公司层战略(二)

,PART2:FORMULATIONOFSTRATEGICACTIONS,CHAPTER6CORPORATE-LEVELSTRATEGY,IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E,LevelsandTypesofDiversification,多元化的原因,表6.1多元化的原因,ReasonsforDiversification,AnumberofreasonsexistfordiversificationincludingValue-creatingOperationalrelatedness:sharingactivitiesbetweenbusinessesCorporaterelatedness:transferringcorecompetenciesintobusinessValue-neutralValue-reducing,Chapter6:Corporate-LevelStrategy,Overview:SixcontentareasDefineanddiscussdiversificationstrategyDifferentlevelsofdiversificationThreeprimaryreasonsfirmsdiversifyValuecreation:relateddiversificationstrategyValuecreation:unrelateddiversificationstrategyIncentivesandresourcesencouragingdiversification,4.TYPESOFDIVERSIFICATION,矩阵分类法,纵坐标：OperationalRelatedness:Sharingactivities经营层面相关性：行为资源共享横坐标：CorporateRelatedness:Corecompetencytransfer公司层面相关性：传递核心竞争力,公司范围,共享设备、后勤、采购共享技术共享经营资源传递品牌价值传递管理、经验和专门技术。,共享客户共享渠道共享传递技术知识传递特有技能传递,价值创造的多元化战略,图6.2价值创造的多元化战略：经营层面和公司层面的相关性,Relatedconstrained（相关约束型）Related-linked（相关联系型）Unrelated（非相关型）BothOperationalandCorporateRelatedness（既有经营层面又有公司层面的相关性）,Value-CreatingDiversification(VCD):RelatedStrategies,1.OperationalRelatedness:SharingactivitiesCangaineconomiesofscopeShareprimaryorsupportactivities(invaluechain)RiskyastiescreatelinksbetweenoutcomesRelatedconstrainedshareactivitiesinordertocreatevalue,1经营层面相关性：行为（资源）共享共享价值链上的主要活动（如物流系统）和辅助活动（如采购活动）行为共享也是有风险的，因为不同业务之间的这种关系会影响到最终的产出。需要在业务间进行仔细地协调,如共享:产品（物品和服务）技术分销渠道,Value-CreatingDiversification(VCD):RelatedStrategies,2.CorporateRelatedness:CorecompetencytransferComplexsetsofresourcesandcapabilitieslinkingdifferentbusinessesthroughmanagerialandtechnologicalknowledge,experienceandexpertiseTwosourcesofvaluecreationExpenseincurredinfirstbusinessandknowledgetransferreducesresourceallocationforsecondbusinessIntangibleresourcesdifficultforcompetitorstounderstandandimitate,soimmediatecompetitiveadvantageovercompetition,公司层面相关性:传递核心竞争力是与不同业务相关联的资源和能力的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术。公司创造价值的两种途径：如果公司在一项业务的核心竞争力的塑造中支付了大量的费用，那么可以将这一竞争力传递给第二个业务以避免再次消耗大量资源。无形资源难以被竞争对手理解和模仿，因此可以迅速获得超出竞争对手的竞争优势。,VALUE-CREATINGDIVERSIFICATION:RELATEDCONSTRAINEDANDRELATEDLINKEDDIVERSIFICATION,战略聚焦:分析阳狮集团的多元化类型。,(1)相关约束:资源共享战略聚焦：P151阳狮集团业务相关性带来的丰硕成果。,强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品,具有相关业务的公司:共享资源,吉列公司刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,RELATEDCONSTRAINED,传递核心竞争力,(2)相关联系型:传递核心竞争力维珍集团营销核心竞争力在航空、化妆品、音乐、饮料、移动电话、健康俱乐部等业务中传递。本田公司发动机设计和制造竞争力在摩托车、割草机、轿车、卡车等制造业业务中。任用管理者传递方式将核心人员调整到新的管理岗位,传递核心竞争力,(2)相关联系型:传递核心竞争力战略聚焦:EXAMPLE:GOOGLE(StrategicFocus)Googleisdiversifyingintonewmarketsthatallowittoengageinmultipointcompetition,e.g.,competingwithMicrosoftandAppleinseveralmarkets。,举例:谷歌（战略聚焦）谷歌公司通过多元化进入新的市场，从而进行多点竞争。例如，谷歌与微软和苹果在多个市场进行竞争。,市场影响力:虽然谷歌在不断增加纵向一体化，但是有许多制造公司却通过减少纵向一体化来获得市场影响力分解化战略:如英特尔、戴尔，甚至是一些大型汽车制造商如福特和通用汽车，都开始创建独立的供应商网络,(3)经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营。通过行为共享（经营层面相关性）和核心竞争力的传递（公司层面相关性）来同时实现范围经济的这种能力，对竞争对手来说，是难以理解和模仿的。,经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营,举例：迪士尼公司迪士尼能够成功地运用相关多元化作为公司层战略，并进行行为共享和传递核心竞争力。因为投资者很难发现像迪士尼这样的公司，是如何通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值的。从这个角度讲，投资者经常会低估那些通过多元化战略来实现范围模经济的公司的资产价值。,沃特迪斯尼公司共享电影分公司的资源，来实现公司影视娱乐业的范围经济。又依靠对顾客的深入了解，来发展广告和营销方面的核心竞争力。,(3):经营层面和公司层面同时运营,沃特迪斯尼公司主题公园度假村儿童服饰玩具和填充动物游戏产品,(3):经营层面和公司层面同时运营,(4)UNRELATEDDIVERSIFICATION非相关多元化,Value-CreatingDiversification(VCD):UnrelatedStrategies,CreatesvaluethroughtwotypesoffinancialeconomiesCostsavingsrealizedthroughimprovedallocationsoffinancialresourcesbasedoninvestmentsinsideoroutsidefirmRestructuringofacquiredassetsFirmAbuysfirmBandrestructuresassetssoitcanoperatemoreprofitably,thenAsellsBforaprofitintheexternalmarket,非相关多元化,通过两种财务经济来创造价值:1、有效的内部资本配置：配置所有权，债券等2、资产重组：公司可以通过在外部市场上购买、重组以及出售重组公司的资产来创造价值。例如：某多元化公司购买另一家公司，然后将其重组来提高盈利能力，之后再通过在外部市场上出售该公司来获利。,LevelsofDiversification(N=3)(Contd),3).VeryHighLevels:UnrelatedLessthan70%ofrevenuecomesfromdominantbusinessNorelationshipsbetweenbusinessesEXAMPLES:HutchisonWhampoaLimited(HWL)http:/www.hutchison-,3.高层次多元化：非相关,公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务公司内部的业务之间没有任何联系举例：和记黄埔有限公司HWL,HWL和記黃埔有限公司(和黃)是一个拥有七项核心业务的国际领先公司，公司并没有把这些业务联系起来，也没有努力在这些业务之间共享行动和传递核心竞争力。这几项业务中的每一项都非常庞大。例如，零售业在全球有11000家零售店。http:/www.hutchison-,多元化的原因,表6.1多元化的原因,5、INCENTIVESANDRESOURCESOFDIVERSIFICATION:多元化的动机与资源,Value-NeutralDiversification:IncentivesandResources,IncentivestoDiversifyAntitrustRegulationandTaxLawsLowPerformanceUncertainFutureCashFlowsSynergyandFirmRiskReductionResourcesandDiversification,多元化的外部动机,上世纪六七十年代，美国反垄断法严格禁止为提高市场影响力而进行的合并行为（通过纵向或横向一体化进行）。这一时期的合并行为都是以“企业集团”为特征，包括经营多项业务的公司。上世纪八十年代，反垄断法的实施力度有所减弱，从而产生了很多大规模的横向合并上世纪九十年代末又重新收紧，但由于对一些特殊行业，如银行、通信、石油、天然气、电力等放松了管制，因此，合并仍呈上升势头。本世纪初，合并要接受更多的审查。,外部动机,反垄断条例2004年8月包括旧金山和洛杉矶在内的美国加利福尼亚州多个城市政府联合对微软公司提出起诉，控告其滥用在个人电脑操作系统领域的垄断地位，对商品制定不合理的价格。GE税法,多元化的外部动机,对股利征收高额税收，公司更愿意将自由现金流用于购买或建立业绩更好的公司。1986年的税收改革法案普通个人所得税的最高税率从50%下降到28%把资本收益与普通收入同等对待。在1986年后，除非将资本投资于可免税的债务，否则股东不再鼓励多元化。,内部动机,低绩效未来现金流的不确定性协同效应和公司风险的降低,内部动机,低绩效当一家公司的产品线已经成熟或受到威胁时，多元化战略就可能成为重要的防线。但是，尽管低绩效可能成为多元化的动机，但过度多元化的企业整体绩效可能会比其竞争对手的更低。,内部动机,未来现金流的不确定性向其他产品市场或其他业务的多元化，可以降低企业未来现金流的不确定性。,内部动机,协同效应和公司风险的降低当相同的几个业务协同运营比分别独立运营创造更高的价值时，就称其存在协同效应。,VALUE-REDUCINGDIVERSIFICATION:MANAGERIALMOTIVESTODIVERSIFY降低价值的多元化：管理人员的多元化动机,Top-levelexecutivesmaydiversifyinordertodiversitytheirownemploymentrisk,aslongasprofitabilitydoesnotsufferexcessivelyDiversificationaddsbenefitstotop-levelmanagersbutnotshareholders,降低价值的多元化：管理人员的多元化动机,只要公司利润不受太多影响，高层管理者就会试图通过公司多元化来分散自己的工作风险。多元化为高层管理者带来了股东们享受不到的额外好处。,MANAGERIALMO