《领导梯队_全力打造领导力驱动型公司》读书分享

领导团队竭尽全力打造领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司，即领导驱动型公司在过去40年对通用电气、杜邦等财富500强公司CEO的咨询和指导中，他的哲学、卓越的商业洞察力和深刻的管理理念，总是简化复杂的商业问题，剥离出最基本的要素，帮助企业家聚焦关键点，突破自我，与时俱进，赢得了商界的广泛赞誉和赞誉。这本书概述了每个组织追求从优秀到卓越，实现持久的基础，但很少有真正的“百年老店”。其中一个关键原因是企业在持续成长的过程中没有完成从“市场驱动”、“创新驱动”到“领导驱动”的转变。已有120多年历史的通用电气是这一领域的领导者。在为股东和社会贡献卓越业绩和丰富经验的同时，通用电气为全球500强企业培养了170多名首席执行官，成为培养领导者的“黄埔军校”。本书揭示了通用电气等世界级企业的领导力培训模式，并描述了从员工到首席执行官的领导力发展的六个阶段(“6P”)。每个阶段都要实现三个方面的转变：领导技能、时间管理和工作理念。同时，还详细介绍了领导梯队模式对公司绩效改进、继任规划、辅导和职业发展的重要价值。一、领导梯队建设三个层次，领导梯队建设系统模型，包括企业人才理念、战略、结构、政策、制度和流程。领导梯队建设的系统方法是领导人才培养的操作手册。领导梯队建设的实战工具，领导发展的六个阶段，1、从管理自己到管理别人，2、从管理别人到管理经理，3、从管理经理到管理职能部门，4、从管理职能部门到事业部总经理，5、从事业部总经理到集团高级经理，6、从集团高级经理到首席执行官， 领导者的每次晋升都需要在以下三个方面进行转变：领导技能：培训新职位所需的新能力和提高领导力； 时间管理：重新分配时间和能源，并决定如何有效地工作；工作理念：更新工作理念和价值观，将工作重点放在关键点上，个人贡献者-管理自我，将工作重点放在专业技能和专业技能的高绩效上，一线经理-管理他人，领导技能工作计划/了解他人/分配任务/激励员工/教练指导/绩效评估时间管理部门时间用于管理工作，工作理念重视管理工作，而不是通过他人亲自完成任务。部门主管-管理经理、领导技能、选拔优秀人才担任一线经理、将管理工作分配给一线经理、评估一线经理的进度、指导一线经理超越部门、全面考虑问题和有效协作。时间管理主要集中在管理工作上，比个人贡献更重要，强调其他部门的价值和公司的整体利益。事业部副总经理管理职能部门，领导技能，管理本专业以外的其他工作，新的和优秀的沟通技能，与其他部门的协作，同时争夺资源，制定经营战略，实施计划，时间管理，学习本专业以外的知识的时间，工作理念的整体意识，长远思维，重视其他部门的价值和公司的整体利益。事业部总经理-事业部管理、领导技能制定、业务战略规划、不同职能部门管理熟练地与各方人员合作、敏锐地意识到各部门的利益、顺畅的沟通、长期和短期目标之间的平衡、增值和支持时间管理支持部门花更多时间分析、思考和交流工作理念从利润角度考虑问题从长期角度考虑问题、集团高管-管理业务团队、 领导技能评估、财务预算和人员配置战略规划、辅导、辅导、业务经理评估、投资组合战略、管理资源和核心能力的冷静和客观评估、新业务时间管理的发现和管理、花费大量时间与部门团队成员沟通、开放的工作理念和学习思维、关注他人的成功、间接实现成功、关注部门团队成员的选择、CEO-管理整个集团、 领导技能擅长平衡短期和长期利益，实现可持续发展，设定公司的发展方向，培育公司的软实力，激发所有员工的潜能，确保公司在全球化背景下的时间管理良好执行管理不能忙于外部娱乐而忽视内部管理。 在公司软实力建设上投入时间的理念应该耐心细致地推动公司的渐进变革和转型，在长期和短期之间找到平衡。有效实施并保持与董事会的密切沟通与合作，听取各利益相关者的意见，重视领导梯队模式，减轻领导者的精神压力，领导者的晋升速度相对合理，缩短了普通领导者成长为集团高管的时间跨度。本质上，这种模式反映了任何公司的管理水平。在小公司，首席执行官类似于大公司部门的总经理，部门主管通常被归类为公司团队的一员。在大公司，从员工到首席执行官，有六个发展阶