六西格玛管理培训课件

培训,滨州学院经管系王伟,六西格玛管理,DMAIC12步,六西格玛管理,DMAIC12步,六西格玛项目界定(Define),第三讲,主要内容,六西格玛项目的定义和类型；六西格玛项目选择的原则和流程；六西格玛项目选择的注意事项；案例,六西格玛项目界定,何为六西格玛项目？Whats6sigmaproject?,六西格玛项目的定义,六西格玛项目是指由职责明确的团队运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。,六西格玛项目的类型,1、与质量改进有关的2、与缩短周期有关的3、与降低成本有关的4、与改进设备有关的5、与引进先进管理模式有关的6、与提高服务水平有关的,六西格玛项目选择原则,1、有意义、有价值（1）要支持顾客满意的改善（2）要支持企业战略目标的实现（3）要强调过程的改进；（4）目标要求挑战性：缺陷降低70%-80%（5）要带来较大的经济效益：可规定最低收益标准，如黑带项目最低收益20万，绿带项目最低收益5万。2、可管理（1）欲解决的问题清晰可测量：合理定义“缺陷”；（2）项目范围清晰可控，一般应在4-6个月完成；（3）应得到管理层的支持和批准。,六西格玛项目选择流程,（一）确定项目的大方向Y,1、外部途径（1）顾客声音分析（2）竞争对手分析（3）水平对比法2、内部途径（1）流程图（2）平衡计分卡（3）劣质质量成本,顾客声音分析VOC,卡洛分析,满足需求,不满足需求,顾客满意,顾客不满意,一元质量,魅力质量,必然质量,卡洛分析,一元质量：产品功能特性满足一点，顾客满意就多一点；必然质量：功能特性满足，顾客就满意，功能特性不满足，顾客就不满意，更多的功能不能增加顾客满意度；魅力质量：功能特性超出顾客的期望，顾客特别高兴。,讨论：卡洛分析给我们什么启示？,必须满足产品的必然质量努力提高产品的一元质量积极开发产品的魅力质量,QFD:质量功能展开,鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中使用步骤：1.调查和分析客户需求；2.将顾客需求变成产品及服务特征并量化，变成评估标准；3.将评估标准变成流程设计特征；4.将流程设计特征变成流程绩效标准。,质量功能展开,质量之屋1,质量之屋2,质量之屋3,技术要求,流程要求,产品要求,客户需求,技术要求,产品要求,产品领域应用,关键技术要求,关键产品要求,关键生产流程,质量之屋4,主要任务,生产流程,关键流程变量,质量功能展开,质量之屋1,质量之屋2,质量之屋3,项目要求,主要任务,主要流程,客户需求,项目要求,主要流程步骤,服务领域应用,关键项目要求,主要流程步骤,主要任务,质量功能展开,千瓦数,总共可运转时间,总共被迫停用时间,部件周期寿命,燃油消耗率,总共修理维持时间,A千瓦,C小时/年,D年,E费用/千瓦,F小时,B小时/年,强烈正相关正相关负相关强烈负相关,需要什么,如何达到,水平对比法（标杆分析）,利用量化标准寻找行业内最佳做法，将过程、产品、服务质量同行业领先的竞争者进行比较，找出差距，确定改进的方向和目标。一般模型为：,流程分析,S,I,P,O,C,供应商,输入,流程,输出,顾客,流程图,活动(Activity),选择决策,方向,开始和结束,SIPOC是表示业务的进行状况的略图，是定义顾客的概念及改善流程突出点时的核心分析手段。,X1,X2,X3,X4,X5,Y,使用时的几点建议,先画宏观流程图再画详细流程图对各项活动进行工时分析，标出等待时间结合价值链分析，识别不增值环节和各种浪费可加上输入和输出的基本要求，并找出关键输入和关键输出-工具：柏拉图,柏拉图：PARETOCHART,原理：重要的少数和次要的多数（2/8原则），在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改进的地方也很多，但是知道从哪里入手并不容易，柏拉图可以帮助分类并隔离出最重要的因素。,柏拉图,劣质质量成本：COPQ,“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的46（容易定义）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过大再作业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030(测定困难),劣质质量成本：COPQ,劣质质量成本：COPQ,六西格玛项目劣质成本分析表,平衡计分卡,远景与战略,平衡计分卡,某企业示例,财务库存水平生产成本单位成本劣质成本ABC成本计算应收帐款,顾客客户满意度准时交付最终产品质量客户回应,内部业务流程缺陷西格玛水平流通合格率RTY供应商质量过程周期返工率,学习和成长六西格玛方法、工具应用会议成效专题培训六西格玛绿带、黑带的培养数量,几点说明,每一个维度都可以作为项目选择大方向确定项目具体目标时，需考虑四个维度的平衡四个维度中较弱的维度应作为项目选择的大方向,（二）确定影响Y的主要方面y,Y是综合因素的反映，涉及的范围较广，一般难以针对Y直接进行改进。通过分析影响Y的主要方面，通过逐层分解，确定要改进的主要方面y。需要跨部门解决的y，可定义为黑带项目；在部门内或在一定可控范围内的y，可定义为绿带项目；对范围可控、难度较小的，不需要高级统计工具来分析解决的y，可作为一般项目。,（三）明确顾客的CTQ,顾客声音VOC质量功能展开QFD,（四）确定项目主题,进行完整的问题陈述：言简意赅定义问题并使之量化；确定项目主题名称项目目标描述：符合SMART,六西格玛项目选择应注意的问题,1、项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，体现不出项目价值；2、项目改进内容不是针对顾客的CTQ，实施后看不到对y的改善；3、直接将Y作为改善项目，项目太大，抓不住重点，很难达成目标；4、项目衡量指标不明确或目标没有挑战性；5、项目改善空间太小，预期收益太低；6、欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定的，不该作为六西格玛项目。,项目检查表,（1)是否从顾客要求,经营计划和战略目标出发?（符合性）(不改进,顾客或事业部等将会发生什么问题?)（2)大家是否公认项目的价值（重要性）?(没有公认,那么有没有充分的说服力?)（3)预想项目进行时,是否会有充分的支援和关心?（认可性）(选择项目,是否最终得到倡导者的承认?)（4)预想项目成功时,有没有信心得到别人的赞扬?（挑战性）(已经进行的,是否得到别人的很大帮助?)（5)能否客观性的表示改进?（数据化）(根据项目的改进,可否用数值指标客观化表示?)（6)36个月内可否完成?（可行性）(成功可能性高吗?),大家所选的项目是否通过了这样的提问?,项目特许任务书,六西格玛项目进度甘特图,项目利益相关方分析表,项目失败模式和影响分析（FMEA),FMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别FMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价FMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于清除隐患,1、FMEA是一种为避免失误发生而做出计划的战略,六西格玛项目界定,案例,客户的反映,如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他的供应商，所以准时发货是当前最关键的问题。然后是成本,再是可靠性。但是这三样中的任何一样都不能不注意。,确定项目的目标和范畴,我们对贵公司做为供应商深感满意，当然我们需要从你们那得到低成本、可靠性高的组件，这一切你们看来都做得非常好。但你们的交货期却有很大问题!你们经常迟发货，如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦，我们实在没有能力去处理此类事情。,确认项目中顾客的CTQ,确定项目所影响的核心过程,问题所关注的测量特征可转化为:实际到货时间与客户要求到货时间的差值，需要了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限度)定义缺陷和缺陷机会通过进一步了解到客户所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.),高层次流程图,接收,清洁,检测,加工,清洁,检查,运输,步骤1,步骤2,步骤3,供应商发货,导出对业务流程质量的影响点和具体要求,过程能力显示当前的西格玛值为Zst=0.72.,根据流程标准来评