流程管理PPT课件

1.了解流程，什么是流程，什么是标准化流程制度化，并创造一流的执行力。2.什么是过程，过程就是做事的标准和顺序，是提高企业效率的保证，也是实现企业标准化和员工专业化的保证。过程管理是通过节点控制将行为划分成节点，以便一切都在控制之下。每个部门都有明确的工作职责、工作内容、工作标准和要求。a .结合实际，明确各部门、各岗位的工作职责，用岗位责任制明确工作职责，并要求岗位职责的标准。进一步明确每个人岗位的详细职责。每个部门的职责应限定到最小的组织；对于工作职责，要向人交待清楚。结合职责定位部门的工作目标。就责任而言，它对人是清楚的，对事物是具体的。就时限而言，它是按年度制定的，按季度划分，具体到月份，具体到星期。建立工作台账、岗位人员工作手册、月度工作计划、每日工作日志、每周和每月工作总结。有月度考核、季度考核和年度奖惩。d、明确工作依据，统一计量标准，遵循规章制度，全面落实岗位责任制，提高员工自律意识，增强工作主动性。完美过程的特征，4，B、每个工作流程都有执行者、负责人、监督者，没有空缺、错位等现象。a .执行者应具备适当的技能和知识。责任人必须负责，但也有权对过程和结果负责。c、在执行人做出承诺之前，监督人应严格遵循“YCYA”管理办法，制定奖惩措施。完善过程的特点，“YCYA”管理方法，5、C、每个过程可以紧密联系，确保过程的顺利进行，尽可能保持管理的连续性。d .每一个过程完成后，都有相应的评估标准，找出过程中的优缺点，从而优化和改进过程。一个完美过程的特征，6，标准作业程序和要求在一定时间内以统一的格式固定下来，用以指导和规范日常工作。标准是衡量事物的标准，可以用来制定规则和规范。工作流是指工作项目的活动顺序，包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。图例：标准化的目的，什么是标准化，8，什么是标准化，9，企业应建立过程管理，实行制度化管理，解决根本问题，解决彻底问题；避免两个误解：一个是大而完整，另一个是关起门来工作。应注意以下几点：该系统是基于简单易行的行为标准。这个系统不在于数量，而在于实用性。制度的完善应该是循序渐进的。该系统应进行量化和细化。它应与员工的薪酬绩效挂钩，并进行量化和细化，以便于评估和实施。该系统需要培训。系统面前人人平等。流程制度化，创建一流的执行，10、过程不按系统进行，是没有执行的；流程执行决定企业竞争力。提高企业效率的关键是按过程实施。如果一个企业想要有竞争力，它必须首先有企业的流程，然后有能力执行流程。过程制度化，创造一流的执行，11，分解复杂的需求并逐一解决它们。首先考虑主要情况，暂时把一些个别情况放在一边。求同存异。对于无法达成共识的方案，您可以全部尝试，或者设置无法达成共识的流程。标准化是标准的操作程序，它以统一的格式描述事件的标准操作程序和要求，以指导和规范日常工作。标准化是一个活动过程，主要是制定标准、宣传和实施标准、监督和管理信息系统的过程标准是多年智慧和经验的结晶。它代表了最好、最简单、最安全的操作方法和手段。标准的有效实施必将有效提高生产效率，从而降低成本。b .减少变化。c .方便性和兼容性。d .累积技术。e .明确的责任。确定原因和明确责任是我们争取有针对性的对策的关键。促进标准化可以使我们更容易确定问题的责任。简单事物的标准化，14、应该形成先刚性，然后优化，最后固化的方法和步骤(即过程)。僵硬是一个痛苦的适应阶段。优化是改进、创新和最终固化。固化是常规(系统化、常规化)和标准化(模板化、标准化)。凝固阶段是过程管理过程的重要组成部分。例行公事。管理是一个不断将特殊的事情变成日常事务的过程。日常事务越多，管理就越简单。程序越科学，个人所需的经验和知识就越少。过程中责任越多，正确的空间就越简洁。b .标准化。重视管理的规范化将是企业的长期目标和任务。标准化的具体手段是模板化和标准化，这是企业管理进步的法宝。标准固定事物，15，过程管理进展三部曲，标准事物固定，16，b .员工必须遵守所有的规章制度c .严格执行奖惩措施d .明确奖惩的目的和依据。奖惩的目的是规范员工的工作流程。只有对团队和员工(包括经理本人)进行奖惩，奖惩分明，才能增强员工的纪律和自律意识，激发团队成员的积极性和创造性。奖罚标准必须统一。奖罚分明是标准化实施过程的基础。无论物质奖励还是精神奖励，在同一工作过程中，奖励什么和惩罚什么的标准必须统一。f .检查是实施过程的基础。为了使过程可执行，必须绘制一个简单、合理、清晰的过程执行图，避免过程图中出现问题。过程的价值在于结果的可复制性或可控性，从优秀的士兵到干部，从个人到团队。什么样的企业需要这个过程：可复制性，24岁，如何执行流程，尊重并遵守流程，为了实现有效的执行，使用系统来管理人员，确保流程以明确的执行标准执行，遵循规则并遵循明确的角色定位，每个人都遵循流程来执行表单，确保流程执行得到细化和细化，并实施每个流程节点的标准，25、执行制度不应例外，领导者应以身作则，不要搞特权，否则会导致员工消极，损害制度的权威，损害其他部门的利益和权利，影响部门之间的团结，导致不执行。只有尊重和遵守这一进程，才能实现有效实施。26.使用该系统管理人员并确保流程的实施。27.在系统设计中反映流程。使用该系统管理人员并确保流程的实施。28.让员工定义流程的实施标准，包括两个主体：一个是员工自己，另一个是经理(流程制定者)。这一进程的实施不可能是自发的。经理应指导和教育员工识别过程和过程的实施标准。过程管理的目的是让过程中的每个人都按照自己的角色工作。角色定位首先要有一定的系统环境，而且必须是不可替代的。过程与角色定位的结合必须有一定的辅助机制。组织系统环境是组织最基本的基础，是任何组织的共同特征。具体到企业，是由此产生的角色分工，明确角色定位，大家按照流程，31，明确角色定位，大家按照流程，32，明确角色定位，大家按照流程，33，制度的制定应直接指导员工的行为，制度必须严格执行。流程执行形式，以确保精细的流程执行，34，流程执行形式，以确保精细的流程执行，35，一般来说，基本上，粗略地说，是不够的，必须确定，确定，确定。二是准确、准确、及时。第三个特点是精细，做好工作和管理，但要区分主次，关键部分是精细，即节点要精细，这样才能抓住节点，没事就没事。第四个特点是严格。从某种意义上来说，严格等于精细，而严格是将精细化为现实的关键条件。这严格体现在实施过程和监督检查工作中。每个过程节点36的实现标准的细化，在与过程管理相结合的过程中，提炼，根据过程管理本身的特点，可以概括为四个现代化，即专业化、系统化、数字化和信息化。首先，专业化是细化的前提。其次，精化的成功取决于系统，也就是过程。过程的建立和执行是精细化管理的前提，而精细化管理是以过程管理的建立为基础的。在过程管理中，“过程优先于系统，系统优先于技术”精细化管理必须遵循刚性、优化和固化的原则。数据中应该再次反映出改进。该实施例分为两种类型：一种是标准数字化，另一种是数字化的实际实现。最后，精细化离不开高科技的支持。细化每个过程节点的实现标准，37，细化每个过程节点的实现标准，38，坚持过程考核，确保高绩效，只考核结果，即诱导假岗位的规范化，确保每个人都与过程负责人制度有关，监督过程绩效考核的实施，促进过程绩效考核通过奖惩不仅与结果挂钩，而且与节点和过程挂钩。评估应从定性规范到定量评估，39、企业评估结果的局限性，40、只有评估结果导致欺诈，41，岗位标准化，确保每个人都有事可做并理清职责的过程，42，岗位标准化，确保每个人都有事可做，a，效率标准，完成工作需要多长时间b，质量标准，要做什么样的工作，岗位要求，部门要求，公司的内部要求，行业或外部要求是什么？工作频率标准。每天、每月、每年分几次制定岗位工作标准要注意两个问题。工作内容的描述应该具体。b .如果工作由多方完成，则应单独描述。43岁，表格示例：工作描述，表格的延续，确保每个人都有事做的岗位标准化，44，申请工作资格的理由和范围描述：答：工作资格基于工作内容，基于成功完成工作内容的行为准则；b .资格是基于合理的工作分配，c .资格是有针对性的，并在一定范围内适用。资格通常用于招聘和选拔、培训和发展、专业标准、员工激励等。岗位标准化确保每个人都有事可做，45、建立岗位标准化的步骤：1 .理清各部门的职责，细化工作内容，分析直至标准建立；2.根据详细的工作内容，在部门内通过小组对话和专家评审分别制定工作标准。3、审核无遗漏，提取岗位职责和相应的工作标准；4.将提取的工作职责和相应的工作标准组织到工作描述中；5、根据岗位资格6的编制工作内容，完善岗位说明书中的其他内容，岗位标准化确保每个人都有事可做，46、过程所有者系统，监督过程执行，47、过程所有者系统，监督过程执行，48、过程所有者系统，监督过程执行，49、建立与流程相关的绩效考核体系的步骤如下：a .明确岗位流程职责；职责分工是过程管理的前提或基础。明确每个岗位的过程职责是过程管理的延续或保证。b .流程团队职责的细分。区分流程团队中每个员工的职责，并提前指定职责的大小；功绩，大小与责任人相等；是的，它和负责人的一样大。设置过程评估权重。工作标准是区分过程责任的主要工具。该职位的工作与流程密切相关，因此流程责任评估的权重较大，而权重较小。但是，任何岗位过程责任的权重最高不得超过80%，最低不得限制。开发过程责任的评估方法。按流程执行，必须按流程考核。应充分讨论评估标准和评估方法，流程执行者应参与讨论，这是确保流程得以实施的最有效手段。实施绩效考核，用奖惩来促进过程执行，50、实施绩效考核，用奖惩来促进过程执行，e .计算过程考核分数。强调过程主管的统计责任是很重要的：哪些过程执行得好，哪些过程执行得差是过程主管的主要任务之一。流程主管必须从企业流程整体实施的角度进行统计分析。f .流程实施分析。流程主管必须对流程执行者的总体情况进行分类，并且至少将他们分为三个级别：好、中、差。特别是对于执行不良的流程，必须与相关人员进行深入分析，找出差旅的根本原因，以便制定改进措施。g .评估结果的审查和应用。考核结束后，进行奖惩，同时帮助意识差、水平差的员工提高，从而达到提高企业管理水平的目的。绩效考核的目的是提高绩效。实现过程管理以提高性能有两种方法：一种是优化低效的过程，另一种是提高过程开发人员的能力和水平。发布新的评估系统。评估方法和标准密切相关。大多数企业采用月考核和年考核相结合的方式，这与工资支付时间一致。但是，评估不是在月末或年末进行的，并且应该与工作的完成时间同步。月末或年末只能是考核结果和统计时间。过程管理的目的是确保所有的过程活动都能给企业带来附加值。单个过程活动是否能增加价值取决于整个过程目标是否实现。因此，每个岗位员工都必须对整个过程的结果负责。裁判不仅是裁判，也是教练。过程管理下的评估本身不是目的，而是手段。开展考核就是理顺流程，规范管理手段，促进管理者和员工之间的相互学习、相互促进、优势互补。评估不仅与结果相关联，还与节点和流程相关联。54岁，过程管理关注过程。过程管理有三个主要内容：第一，过程分类，第二，标准化和固化，第三，过程优化。标准化和固化的过程是确定一套有效的工作方法和步骤来指导员工。除了管理者和员工之间的沟通，标准化和固化过程中最重要的是时间安排。应该根据流程的节点跟踪进度。在持续的跟进中，经理和员工共同讨论他们工作中的问题评估不仅与结果相关，还与节点和流程相关。55.评估应从定性标准向定量评估转变。56.建立过程文化，不采取形式，提高责任感和执行力。使用流程来培训人员，培训人员自动运行流程，员工自动持续改进。形成一个长期的过程机制。从过程形式到过程意识，加强过程型组织的建立和建设。57.不要采取形式，增强责任感和执行力之间的关系，58。建立公司管理体系的步骤。步骤1:建立每个过程的功能(每个过程做什么)步骤2:建立每个岗位的职责(每个过程岗位如何做)，培训人员，培训人员，59，自动运行流程，自动运行员工，60，自动运行流程，自动运行员工，61，为了形成长期过程机制，63，从过程形式到过程意识的提高，64、从过程形式到过程意识的提高，65、过程对组织的解释：建立和创造过程导向的组织，66，用POMMC模型构建过程型组织的方法：基于整体战