先进采购技术策略采购讲义

策略采购培训,STEVN独立主讲人北京冠卓企业管理顾问有限公司,先进采购技术之一,议程Agenda,采购管理的发展趋势采购职能的变迁世界一流采购管理的特点跨部门跨地区的采购组织物品采购策略（CSD)采购绩效衡量与平衡积分卡BusinessBalanceScoredCard,10%生产/非生产材料采购,17%简接人工,15%直接人工,25%设备折旧,33%其它(facilities/maint.Etc.),Bpany,2000,传统上，采购职能对企业影响是有限的,采购,3.7,非生产采购,投资及外包,销售4.9,2001,非生产采购,生产采购,采购,外包,Dynamics2002&beyond,采购物品/服务在销售额中的比例将持续上升,并且持续不断的变化中,1.8,0.9,生产采购,1.0,今天，采购的角色和目标已经发生了重大变化,通过将采购整合入整个业务流程,构建新的价值链,采购职能的重要性由来Whyitisimportant,1.采购金额占销售额的百分比升高2.采购节余金额占销售毛利的百分比升高3.采购内容的覆盖扩展：生产、非生产,服务、转包4.采购的区域扩展：全球5.采购的影响范围由内及外：延伸至客户满意度，延伸至研究开发及产品上市周期6.供应链的重要组成部分供应链的上游,采购与供应管理的发展,传统采购寻找最低价格的供应商国内/区域寻找每年签合同满足日常交易多家供应商注重价格不重视供应商/采购(中国采购理论发展的现状),世界级的供应管理世界级的供应商全球化的筛选/评价长期的结盟伙伴战略合作少数关键供应商,风险管理注重总成本沿产品线建立供应链,采购的功能的历史沿革,1985年以前,1985-1995,1995-2001,2001以后,采购组织的地位与作用,1.“公司的核心竞争力之一”(Philips)2.“这是一个价值取向的战略。”(IBM)3.完美地将客户关系管理、企业资源规划和采购供应链管理结合在一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力4.波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。,采购组织的地位与作用(反例),1.爱力信到哪里去了!,4,2003-03-11,借鉴(Benchmarking)减低库存,Attheendof2002inventoryofA(70days)andB(75days)companyhigherthanthoseofSiemens(62days)IfbothcanreduceinventorytothelevelofSiemens,averagecashwillincreasebyEUR260m,5,2003-03-11,借鉴(Benchmarking)创造现金流,Attheendof2002APofA(40days)andB(31days)companylowerthanthoseofSiemens(50days)IfbothcanincreaseAPtothelevelofSiemens,averagecashwillincreasebyEUR250m,世界一流PSM采购管理的特点,世界一流的采购管理,远大的目标,有利的事实/观点事实无处不在，并将影响决策,优秀的人才采购被视作一项重要业务,战略重点所有材料部件采购战略必须存在,先进的供应商网络与被选定的供应商和流程整合为一体,技术合理使用IT工具,成本初步下降10-15%每年3-5%,对支出情况有详细了解（供应商、地点、价格等）明确了解总持有成本的所有要素，且已存在持续降低成本流程把对供应成本和供应市场动态的详细了解用于谈判和制定战略,制定合理的战略，并定期由跨职能的小组对所有的支出项目进行更新战略以总价值最大化为标准，而不仅仅针对采购价格经常制定并使用创新的谈判方案,管理层每年都致力于降低支出成本，提高业绩采购被视为是职业生涯中有吸引力的一步，现有的业务单位的领导中就有前采购部门的负责人采购与核心业务流程实现完美整合,详细开支数据库E-PSM（电子采购供应管理）,对供应商的流程有深刻理解，并与供应商一起工作以改进其流程采购和供应激励与业绩目标一致供应商和采购工作与产品开发，物流和订单执行整合为一体,麦肯锡资料分析,采购对供应链的贡献，三个同时存在的角色,领导者,主要参与者,信息提供者/建议者,供应基础管理供应商/采购人员的培养零件/产品/流程标准化和简化供应商同步/整合长期合作合同和伙伴关系减少非增值的活动质量改进其他,供应链的战略制定自制/外包跨部门/跨组织团队库存降低增加客户服务的满意度长期合作合同和伙伴关系技术获得,并购成本降低其他,形势分析技术转移建立与沟通“远景”其他,采购战略的发展阶梯,质量/成本团队长期合同条款合并采购供应基础巩固关注供应商的质量,开始阶段,发展中期,有限整合,供应链充分整合,竞争优势贡献,特别供应伙伴关系跨部门采购小组供应基础优化国际采购跨地区采购小组,全球采购战略供应商关系供应商TQM质量改进全面成本管理非传统采购集中零件/服务标准化和泛工业标准的应用供应商的早期参与库存拉动系统,集中对外部客户关注和整合全球供应链的竞争优势跨事业部决策制定全球供应链管理全服务供应商采购早期介入在整个供应链上通过自制/外包最大限度强化企业核心竞争能力,总结,采购管理的发展趋势范围：采购物品的范围在扩大，采购比重上升，采购地位上升采购中心化，采购的全球化流程流程简化与优化电子采购信息技术组织跨部门跨地区组织，权分负责关注重点：业务增值环节源：从日常订单管理执行供应市场的开发深：从合同关系供应商关系管理、供应商发展合作伙伴长：从注重短期目标，成本专向长期整体供应链成本，及企业整体采购目标的实现。策略成本管理策略采购人员采购高层的领导力及远见卓识、采购人员的专业能力绩效衡量标杆比较,跨部门的扁平型采购组织,任务Target-供应商关系管理元器件采购组的主要任务在于与供应商保持紧密的协作关系，制定并执行在质量、成本和物流方面的相互改进活动制定并推行元器件采购策略发展并管理供应商关系负责协调供应商的评估、资格认定和营运评价及时更新供应商数据库确保内容及信息准确支援(support)新品开发,元器件采购组-1,供应商组(可细分)元器件大类的采购策略组供应市场调研组供应商营运表现评估组供应商评价与改进,元器件采购组-2,结对子一对采购&工程师负责一个元器件大类的采购策略,SCC元器件标准化委员会,关注焦点：元器件的制造趋势调研与元器件使用有关的设计准则元器件规格标准化元器件规格选用数据库,任务-Target元器件通用化管理组的主要任务在于设定元器件在设计中选用的相关标准和准则，特别关注元器件通用化的持续改进工业标准应该尽最大可能应用，元器件标准委员会监控全球市场的原器件发展变化、包装和元器件制造方法，并采取行动跟随这些变化为新产品设定选择规范和环境规范设定推荐原器件及推荐规格设定原器件包装数量(最小包装量)准则批准元器件的设计范围和设计准则当供应商材料发生变化时积极采取行动原器件标准的法定管理单位推动原器件通用性的变革,元器件标准化委员会-1,组织运作-SCC每月召开一次会议，参加人员主席-元器件工程经理(componentengineer)制造工程经理采购经理SCC主席与元器件组紧密联系在一起,元器件标准化委员会-2,产品组E,产品组D,产品组B,产品组B,产品组A,CT元器件改进组,CT,CT,CT,CT,CT,=着重于产品组,包装件,塑胶件,元器件改进会议,冲压件,产品研发,制造工程,采购,采购,制造工程,库存进/出,质量,任务-TargetCT的主要目标在于在现有的供应基础上，将多种潜在的利益最大化。使供应基础与企业物料需求相匹配颁布新元器件使用规范建立产品-部门的跨部门合作降低常规产品的材料成本解决质量、物流和过程中出现的问题执行元器件标准化政策处理呆滞物料问题,元器件组-1,采购战略必须起源于企业业务需求,1理解当前/未来的竞争环境客户需要竞争者的行为企业，事业部，产品战略趋势技术政治变化法律影响,2.理解并影响公司的发展战略竞争战略产品服务当前的竞争优先重点战略方向,3.确立公司的竞争需要采购竞争的优势重点是相对的成本品质交期快速响应周期上市时间技术环境客户关系,采购战略必须起源于企业需求（续）,4.制定采购/供应链战略计划使命、宗旨、方针战略计划流程包括广泛的比较和借鉴目标战略定义