库存管理与库存管理培训ppt课件VIP

.,库存管理与库存管理培训的几大误区,龚志军,.,制造业与管理咨询培训界的朋友几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题库存管理与库存管理培训，因为库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉，也就是现金周转问题。然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”，我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。,.,库存资金的计划,我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。,.,库存管理的风险计划,按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”，但问题是库存到底“恶”在哪里呢？有几个人能够说的清楚呢？本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事，相反可能会是好事！问题在于：如何设置合理的库存？你怎么知道你的库存是合理的？即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗？库存风险的比例有多大，你知道吗？这些都是库存管理的风险计划问题。,.,库存的结构计划,不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台用量，价格，损耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题,.,第二大误区是体现在库存周转率上,什么叫库存周转率呢？传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润！多好的生意！,.,而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的，具体体现如下图所示：,显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么具体应该怎么算呢？,.,第三大误区是所谓的库存控制,正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯！人们在拼命地“控制”库存！包括那些人们熟知的国际大公司也不例外！期末低的那个点对他们简直太重要了！于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：,.,1.让货运代理遭点儿罪，能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物！只要是不进我的仓库就行！因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐（系统）的库存为准！至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了，先等几天吧！你是我的供应商，你能不听我的？至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款，没关系，那是下个月的事情了！,.,2.物到了仓库不入系统，只要不入系统，财务睁一只眼闭一只眼，也就过去了大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛！库存价值太高，大家都不好看嘛！3.期末底大出货！跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说。,.,其实,真正的库存控制更应该是在平常。举个例子来讲，如某钣金厂，假设他的原材料只有一种5mm厚的钢板，然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就变的非常简单只有一种物料，随时都是配套的，无论产值有多高，只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多，供应商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。于是库存配套率就成了一个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样，要加工什么就加工什么，问题不就解决了吗？当然了实际操作绝对不是这么简单,尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行业来讲,库存配套率的控制就成了一个大学问,它牵扯到方方面面的问题,但其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。,.,第四大误区是所谓零库存天底下最大的库存管理谎言！,所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机公司（名字就不提了！）这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存吗？把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP（应付）了吧？什么叫JIT（及时制）与SOI（供应商拥有库存）？说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛！,.,这里有两个问题需要大家冷静思考：1你有这家计算机公司这么“牛”吗？2如果你没这么“牛”，你又逼着供应商去做什么JIT/SOI，他们即使做了，你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供应链条各节点的库存降到最低而不是单方面得利！这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计嘛！,.,第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题,这是很多或者是全部ERP厂商，无论是国内的还是国外的，在向客户尤其是向那些不知道MRP-MRP-II-ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候,经常挂在嘴边的一句话,也是他们最大的卖点。难道真的是这样吗？回答只有三个字“不是的”!,.,别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄了!尤其是在库存控制方面,说白了ERP只是一个应当被正确使用的库存控制工具,这就像电脑一样,如果你的管理水平落后,把传统的帐本换成电脑记帐,你就能说你的企业管理水平提高了吗?显然不是的!ERP(这里不包括那些没有BOM的ERP)对库存的控制,道理大致也是如此它可以作为一个工具来帮助你解决库存问题,但它永远不可能帮你“彻底解决库存问题”！可以帮助你提高库存管理水平，但提高多少完全取决于你自己！本人曾经在很多制造业企业工作过，外企/私企都有，包括在IBM的工厂做了3年多的高级物料经理，切身体会就是，ERP是个好东西，用好了，帮你解决大问题，特别是在减少库存方面，因为最早的MRP的原意就是MaterialsRequirementPlanning(物料需求计划系统)。用不好，你还不如手工算如果物料种类不多，你能算得过来的话。当然了，ERP绝对不仅仅用于库存控制目的，这是很明显的。,.,确定CD类备件的主要步骤：从系统上以Excel表格的形式导出库存；对库存表进行修改，只保留备件编号，备件名称及库存数量。,.,然后用VLOOKUP公式将七个表进行汇总，编辑公式如下=VLOOKUP(A2,出库!A:B,2,FALSE),在数据源中，所需要的数据从第一参数起数第几列,为固定参数,数据源，且包含相同项及所需数据的列,两个表中的相同项,.,有出库则会显示出库数量，若没有，则显示“#N/A”，其余月份操作相同，最后把#N/A替换成0.,.,利用公式进行全部替换,光标放方框的右下角变成十字形时直接进行右拉至10然后下拉即可,如下图.,.,然后对5-10进行相加,然后由大到小进行排序,为0和1的即为D类备件.,.,对6个月相加为2和3的,再对8-10三个月进行一次相加,等于0的即为C类备件,否则为A类和B类备件,AB类备件在统计时基本上不作区分.,.,全部替换之后如下图所示,然后用公式IF(A0,1,0)对每月的出库进行替换,大于0的替换成1,否则为0,.,把8-10月的入库按第六步的方法进行操作和替换,如果在CD类备件里有出现的,那么此备件即为AB类备件,如果是在8月份入库的此类为即将成为CD类的备件,.,对8-10月的入库也可以用IF(A0,1,0)的公式进行替换,然后对三个月的入库的替换数据进行相加,为0的即为没有入库,对相加为1的数据可以看一下是哪一个月进行入库的,如果是8月入库的那么就是即将变为CD类备件了,可以按具体的情况进行处理了.通过这些步骤操作之后我们的CD类备件就统计出来,然后按照CD类备件的管理办法进行处理.,.,CD备件的处理方式：,（2）把CD类备件清单发给同品牌的4S店，当他们有需要时可以直接从我们这里卖，我们可以适当给一些优惠，如以成本价或稍微低一点的价格卖给他们。（3）把CD类备件清单给车间班组和保险人员，通保险事故车来处理；（4）把CD类备件清单给前台人员，在维修接待时进行处理；（5）把一些CD类备件加到一些常规维修项目上去制定成套餐；（6）对CD（1）通过跟备件经销商建立良好关系，外卖给供应商；类备件的处理给予一定的奖励。CD类备件的控制：（1）CD类备件所占库存比例控制在1520%之间为合理（2）CD类备件在处理之后原则上不备货，除非个别影响安全和行驶的备件。如助力泵等（参照实际情况）（3）对于已是CD类备件在订货时需前台人员写申请单，并按金额的大小由相应的领导签字同意。（4）订货时对备件进行分析是否是季节性备件，再结合现在所处季节进行合理订货。（5）对于初次使用的备件，在订货时最多订一到二次的使用量。（6）对造成CD类备件库存的相关人员给予一定的处罚。,.,库存周转率,周转期,1库存周转率:指在一个相对固定的时期内库存周转的次数(通常指一年)2库存周转率的计算公式:(月初库存+月末库存)/2库存周转期=当月出库3库存周转期:指库存周转一次所需的时间4库存周转期的计算公式:12(1年12个月)库存周转率=库存周转率,.,库存周转率及周转期的作用:（1）库存周转率和库存周转期是衡量库存资金的利用水平。当我们的库存周转率很快周转期很短的时候，说明我们的资金周转的比较快，资金的利用率水平较高，这也是财务管理的核心内容之一。（2）从公式可以看出影响库存周转水平的主要是库存和出库，多数情况是相当一个时期的出库基本上是变化不大的或是没有什么明显的变化，所以真正影响库存周转的主要因素是库存的大小。（3）减少库存的同时存在一个缺货的风险，所以不能为了一味的提高库存周转而导致缺货，这样是得不偿失，这就需要我们在库存周转和库存之间找一个平衡点,具体操作将在后面库存控制里讲解。（4）库存周转期的参考数值：当月出库100万,库存周转期1.5,.,备件满足率,1备件满足率：指库存备件的正常供应水平，满足率越高，缺货率越低。2备件满足率的计算公式：当月出库数量当月缺货数量备件满足率X100%当月出库数量注意：当月缺货数量指缺货订件的数量加上因缺货而离开没有修理的数量，所以为了保证数据的真实性必须做好备件的缺货统计。这里通常都忽略了因缺货而没有维修离开的数量。,.,影响备件满足率的因素：（1）备件的需求发生突变；（2）保修件，如厂家召回等；（3）公司或厂家的服务活动；（4）季节性需求，如夏季的空调系统的备件；（5）新车型或停产车型；（6）特殊备件，如全车锁等；（7）最小包装单位，搞清一个包装里有几个备件。4如何应对缺货：（1）对影响缺货的因素进行分析，从根本上减少缺货；（2）跟附近的兄弟店建立良好的关系，必要时进行借货；（3）进行修复或分解；（4）对于特殊的缺件必要时可以拆新车订回之后再装上。（5）跟客户商量进行订货，如是特殊件或CD类件建议收取适当的押金,.,库存金额控制,库存金额的控制主要从两个方面进行控制：一是控制库存的CD类备件，二是控制仓库的安全库存。CD类备件的管理在前面已经讲过，下面我们将重点讨论安全库。通过对库存的增长进行观察发现，建店的头几年库存随着保有量的增加而增加，但是当我们的库存增加到一定程度之后就不在增加或者是增加的非常缓慢。如当你的库存增加到150万左右的时候基本上都会出现这种增长缓慢或不在增加的情况，除非有新车型上市会增加一部分库存，但一段时间之后又会回落一部分。之所以出现在这种情况通过分析发现，就是我们所说的安全库存在起作用。安全库存在增长到一定程度之后就不会增长再增长的部分就是常用件部分，而常用件基本上都是用量非常大的A类备件不会造成库存的增长。而安全库存的控制主要是控制订货，以达到安全库存的合理，进而降低库存。改变以经验订货为主的方式，分析过去，运用预测，结合经验的十二字方针进行科学订货。,.,1安全库存定义：为了防止因意为原因导致所订备件不能按时到达或备件使用的突然增长而导致缺货所准备的库存。2如何划分安全库存：指我们到货后还没有入库时的库存。举例说明：今天是星期天，我们的库存是50万，昨天的库存是55万，星期一的库存75万，厂家规定是星期一订货，星期天到货（指正常情况下），星期一我们订了20万的备件今天刚到货，现在还在验收还没有入库，请问我们的安全库存是多少？,.,订货的方法：（1）最大最小订货法（MAXMIN），根据历史使用数据计算出最大库存量和最小库存量，再计算出现在的潜在库存量，如果潜在库存量小于最小库存，就开始订货至最大库存。库存名词解释：实际库存（OH）：实际的备件库存数量。在途库存（OO）：已订货但尚未到货的备件数量。缺货（BO）：无库存没有及时满足用户需求的备件。潜在库存（T/A）：T/AOH+OOBOMAX（订货周期+到货周期+安全库存）X月平均需求MIN（到货周期+安全库存）X月平均需求月平均需求前三个月的平均数（X1+X2+X3）/3优点：订货时比较简单缺点：在设置最大最小库存时工作量比较大，不能及时反应实际的备件需求，容易造成安全库存过大。,.,举例1已知4月，5月，6月的备件消耗量分别是100，110，105，现在的库