品管圈QCC操作实务培训

QCC操作实务培训,Page2,肖老师QCC活动诊断师认证精益倡导者、六西格玛黑带深圳质量协会专家组成员、“福彩杯”QCC大赛资深评委8年QCC活动推进经验，10年精益六西格玛实战心得,电子邮件：cwxiaPage3,课程的目的,了解QCC活动的好处了解QCC活动发展的情况掌握QCC活动的逻辑,方法,工具QCC案例分享通过学习能够带领团队开展QCC活动,Page4,日程,上午QC小组活动概述QC小组的组建QC小组活动程序概述选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因,下午制订对策按对策实施检查效果制订巩固措施总结及下一步的打算“创新型”课题活动程序问答,Page5,行为准则,以积极的心态听课!任何时候你有问题-问!积极参与小组演练-要抓紧时间!不能迟到,更不能缺席过得开心!,Page6,天不怕，地不怕，最怕？,广东人说普通话！,QC小组活动概述,1,QC小组是在生产或工作岗位上从事各种工作的员工,围绕企业的经营战略,方针目标和现场存在的问题,以提高员工的素质,改进质量,降低消耗为目的而组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组.-中国质量协会,Page8,QC小组的概念,QualityControlCircle,组织的原则不同活动的目的不同活动的方式不同,Page9,QC小组与行政班组的不同点,明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性,Page10,QC小组的特点,提高职工素质，激发职工的积极性和创造性广泛的群众性改进质量，降低消耗，提高经济效益。建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。,Page11,QC小组活动的宗旨,Page12,QC小组活动的作用,有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使员工迅速成才有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的能力有利于预防质量问题和改进质量有利于实现全员参与管理有利于改善人与人之间的关系，增强团队的协作精神有利于改善和加强管理工作，提高管理水平有利于提高顾客的满意程度,提高个人能力获得培训提高解决问题的能力提高总结,归纳及表达能力发挥自己的才智,证明自己改善人际关系与沟通提高工作乐趣,Page13,参加QCC的好处,1962年日本首创了QC小组1963年日本第一次QCC大会召开目前已成为一种世界性的潮流国际QC小组活动发展方向更加注重提高员工素质,激发职工的积极性和创造性,促使员工迅速成才更加强调QC小组活动的自主性行业和领域越来越广,Page14,世界QC小组的产生和发展,1978年9月,北京内燃机总厂诞生了中国第一个QC小组1997年,北京成功举办了国际QC小组发表会2007年全国注册的QC小组数量是138万个.1980年到2007年全国累计的QC小组数量为2659万个.累计为企业创造的可计算的经济效益是5357亿元.,Page15,中国QC小组的产生和发展,QC小组的组建,2,自愿参加,上下结合自觉参与质量管理,自主地开展活动把来自于上面的管理者的组织引导与启发职工群众的自觉自愿相结合实事求是,灵活多样针对身边的问题要方便活动,Page17,组建QC小组的原则,QC小组只能自发地产生管理者可以放弃指导与领导的职责靠行政命令,”强迫”参加,硬捏急于追求参与率急于追求小组数急于追求课题数,Page18,组建QC小组容易犯的错误,真诚沟通，用心交流。坦承QCC活动给个人、公司带来的好处。分享经验。设身处地，从对方的角度思考问题。给予支持、鼓励，尝试解决对方的实际问题或给予建议。适度把握。,Page19,QCC小组组建技巧,自下而上的组建程序课题一般较小,但团队积极性,主动性高,应给予足够的培训自上而下的组建程序课题一般难度大,牵涉面广,积极性受到限制项目过程中应给予足够的支持上下结合的组建程序推荐课题,QC小组认可取两者之长,Page20,QC小组的组建程序,先选择课题，再组建QCC小组？还是先组建QCC小组，再选择课题？,Page21,思考,不论职位高低和课题涉及范围,难度等因素有关不必强求一致小组成员变动后,成员可以做相应的调整小组人数一般以310人为宜,宜少不宜多,Page22,QC小组的人数,按时参加活动积极发挥自己的聪明才智和特长按时完成小组分配的任务不满足当好本组的组员,争取当组长,Page23,如何当好QC小组组员,QC小组组长的主要职责:抓好QC小组成员的教育制订活动计划,组织好小组活动做好QC小组活动的日常管理工作对QC小组组长的要求是QC小组活动的热心人业务知识丰富具有一定的组织能力,Page24,如何当好QC小组组长,自荐并经小组认可的高度热情不要靠拉拢勇于自荐小组成员共同推荐要做到客观选能带领大家作出成绩的人,怎样成为QC小组组长,Page25,便于纳入年度QC小组活动计划让老板知道我们除本职工作之外还做了些什么得到各级领导和有关部门的支持参加各级QC优秀小组的评选活动,Page26,为什么要进行QC小组注册登记,Page27,两者不可混淆QC小组的注册登记每年进行一次QC小组每选定一个活动课题,都要进行一次课题登记没有选定QC课题,停止活动半年以上的QC小组予以注销先有QC小组,后有QC活动课题,Page28,QC小组的注册登记与QC小组课题的注册登记,QC小组活动程序概述,3,领导对QC小组活动思想上重视,行动上支持全体员工对QC小组活动有认识培养一批QC小组活动的骨干建立健全QC小组活动的规章制度,Page30,QC小组活动的基本条件,遵循PDCA循环以事实为依据,用数据说话应用统计方法,Page31,QC小组解决课题所涉及的管理技术,P(Plan)表示计划D(Do)表示执行C(Check)表示检查A(Action)表示处理PDCA是一种解决问题的方法,程序,Page32,什么是PDCA,循环前进,阶梯上升,Page33,遵循PDCA循环,P,D,A,C,P,D,A,C,大环套小环,Page34,遵循PDCA循环,P,D,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,问题解决型针对现状存在的某种问题,弄清其原因,针对主要原因,拟定改进措施以改善现状,达到规定的标准或要求,往往统称为”问题解决型”课题.创新型“创新型”课题,是指QC小组成员运用新的思维方式,开发新产品或服务,应用新工具新方法,实现预期目标的课题.,Page35,QCC课题的类型,P阶段通常包含六个步骤选择课题现状调查设定目标分析原因确定主要原因制订对策D阶段包含一个步骤,即按对策实施C阶段包含着一个步骤,即检查效果A阶段包含着两个步骤,制订巩固措施总结及下一步的打算,Page36,问题解决型课题活动程序,“四个阶段,十个步骤”,问题解决型课题活动程序,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,7、按对策实施,8、确认效果,9、制订巩固措施,10、总结与今后打算,达到目标?,否,是,1、选择课题,6、制订对策,P,D,A,C,四个阶段十个步骤,Page37,1.选择课题,2.设定目标,3.可行性分析,4.分析原因,5.要因确认,6.制订对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制订巩固措施,10.总结和下一步打算,达到目标,否,是,P,D,C,A,1.选择课题,2.现状调查,3.设定目标,4.分析原因,5.要因确认,6.制订对策,7.对策实施,8.检查效果,9.制订巩固措施,10.总结和下一步打算,达到目标,否,是,P,D,C,A,自定目标,指令性目标,问题解决型活动程序,Page39,1.选择课题,2.设定目标,3.提出各种方案并确定最佳方案,4.制订对策,5.对策实施,6.检查效果,7.标准化,8.总结和下一步打算,达到目标,否,是,P,D,C,A,创新型课题活动程序,Page40,“创新型”与“问题解决型”的区别,Page41,QC小组活动程序是被大量成功的项目所证明了的.QC小组活动程序是人们对QC小组活动规律的认识和总结,并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式.QC小组活动程序的每一步骤之间都存在着内在的逻辑关系QC小组活动程序步骤可以避免在活动中走弯路,提高整个活动的有效性.特别是对于问题比较复杂,原因比较隐蔽的课题,就更加突显了活动程序的科学性和必要性.任何想”省事”,绕过某些步骤的做法,都可能会适得其反,Page42,为什么要按程序进行活动,要有证据来证明为什么选这个课题?为什么制定这个目标?问题的症结在哪儿?为什么确定这几条主要原因?每条对策是否完成?有没有达到效果?是客观而不是主观的用数据说话,Page43,以事实为依据,用数据说话,“老七种工具”“新七种工具”简易图表水平对比头脑风暴法,Page44,应用统计方法,不需要追究它的来龙去脉应用必须做到正确,恰当正确,就是方法不能用错恰当,就是要恰入其分,不要盲目追求新方法,复杂方法,关键是能解决问题.,Page45,关于统计方法,要讲究科学和艺术要有高度热情多宣传,多关心,多指导,多鼓励不要求全责备对活动中的不足及时分析指导,逐步解决,Page46,QC小组活动的推进,选择课题,4,选择课题,如何选课题如何定课题名称如何陈述选题理由,Page48,选择课题,所谓小,就是指目前存在的影响产品质量,影响生产效率,或造成消耗高的具体问题作为课题.如:降低XXX不合格品率缩短XXX操作辅助工时降低产品包装成本等所谓大,就是指课题包含的内容庞大复杂,这种综合性课题需达到的目标很多,涉及面很广,需要很多部门通力合作才能完成的课题.如:通过ISO9001/GB/T19001标准的认证XX工程争创鲁班奖/优质工程,Page49,选题宜小不宜大,课题小,易于弄清现状,找出问题的症结所在.课题小,绝大部分改进对策都可由小组成员来协调实施课题小,涉及面窄,易于在较短的时间内取得效果小组成员可以很快从自己的努力中受益课题小,易于鼓励士气课题小,易于调动成员的积极性QC小组成果发表时间有限制,对篇幅有限制,Page50,选题宜小不宜大,Page51,怎么转大为小?,能以特征值表达,容易制订明确的目标,有的放矢地进行改进.如:降低XX新款表带的不合格率降低XX树脂砂的铸造成本缩短XX信息处理时间降低复印纸的消耗量改善XX轿车安全带装配的质量,Page52,尽可能选择能以特征值表达的课题,要有可比性,指令型课题上级指定迫切需要解决领导会大力支持指导性课题一批课题供选择上下结合自选课题应占大多数集思广益,群策群力,Page53,课题的来源,具体问题可能来自:从班组完成上级下达的任务,考核指标的难点来寻找课题从加强班组管理方面来寻找问题长期困扰班组的问题从现场管理方面寻找问题从客户反馈/抱怨中找课题运用”头脑风暴法”,集思广益,Page54,如何寻找课题,头脑风暴法又叫脑力激荡法,或诸葛亮会.它是采用会议的方式,引导参加会议的每个人围绕着某中心议题,广开言路,激发灵感,在自己的头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法.头脑风暴法的目的,在于为与会者创造一个激发思想火花的氛围,让与会者都能”眉头一皱,计上心来”,“知无不言,言无不尽”,Page55,头脑风暴法,引发和产生创造思维的阶段领导同与会者是平等的明确头脑风暴会议的目的与会的每位成员依次发表一条意见,一个观点成员可以相互补充各自的观点不能评论,更不能批驳别人的观点当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来会议持续到无人发表意见为止,Page56,头脑风暴法的一般规则,整理阶段将每个人的所有观点重述一遍,以使每个成员都知道全部观点和内容.去掉重复的,无关的观点对各种见解进行评价,论证最后集思广益,按问题进行归纳,Page57,头脑风暴法的一般规则,课题的选定应得到小组成员大多数人的认可用表决法选定.由全体成员用简单的举手表决来选定.用评议,评价的方法来选定.如从重要性/迫切性/难易度/可实施性/经济性/时间性等.,Page58,课题的选定,用团队评价的方法来选择课题,某小组收集了可供选择的三个课题,通过小组全体成员的评价,最后选定”缩短生产周期”作为小组活动的课题:,Page59,注:每项满分为10分.,原则上可按以下方式设定:,Page60,如何定课题名称,XXX,要解决什么问题-指质量,效率,成本,消耗等方面的特性,要解决的对象-指产品,工序,过程,作业的名称,怎样-指提高还是降低,增大还是缩小,改善还是消除,课题应”小,实,活,新”,课题应以”实”为主.课题名称的设定应简洁,明确,针对所解决的问题,不可抽象,Page61,正确设定课题名称,降低复印纸消耗,Page62,正确设定课题名称,要解决什么问题,要解决的对象,怎样,提高口腔溃疡的治愈率降低国内出港航班的延误率缩短行包交付时间降低压纹发泡壁纸的废品率提高循环水系统的制冷温差提高XX气井每班产量,Page63,正确设定课题名称,“口号式”适应市场,增储创收说的好听,笑的好看,向规范要精品四龙相会创奇迹-叠交隧道技术探索顾客在我心中,质量在我手中课题名称大而空,给人不”实”的感觉,Page64,不合适的课题-“口号式”,“手段+目的”优化施工配比,确保灰土再利用质量通过技术改造,提高日本侧喷机开动率革新工艺,提高钻焊质量加强设备管理,减少停机故障优质服务,提高成交率在选择课题时,还没有进行详细的现状调查,还没有分析原因并找出主要原因,更无法针对主要原因针对主要原因制订有效对策,Page65,不合适的课题-“手段+目的”,选题理由的陈述要简明扼要/目视化,例1E系列窗式空调器批量生产,公司下达的一次装机合格率98%,但首批投产后,根据车间日报统计:一次装机合格率只有94.6%,公司要求的指标有差距.所以小组选题:提高E系列窗式空调器一次装机合格率.,Page66,例2,Page67,选题理由的陈述要简明扼要/目视化,工厂指标,工厂要求XX不良率为1%,实际情况,2008年XX不良率平均值为3%,选定课题,降低XX不良率,不好的例子:我们的客户对我们很生气,很晚才同我们结清帐款.所以我们要选这个项目.改进后的例子:在过去的六个月里,与我们多次交易的客户中有20%比要求晚60天付帐,晚付账的数量也由2009年的10%上升到了现在的38%,这些严重影响了我们的现金流.因此我们要选择降低晚付帐数量这个项目.,Page68,选题理由的陈述要简明扼要/目视化,Page69,课题登记表,折线图饼分图排列图,Page70,选题时常用的工具,Page71,选题时常用的工具1-折线图,1%,2009年1月至4月XXX产品机加工不合格率,XX产品月平均不合格率为1.3%;超过质量指标1%,因此小组选题:降低XX产品机加工不合格率,Page72,选题时常用的工具2-饼分图,因此小组选题:降低复印纸消耗,Page73,选题时可选用的工具3-排列图,0,20,40,60,80,100,120,140,160,180,0,80%,60%,40%,20%,100%,毛刺,黑点,高压,变形,尺寸大,污染,其它,108,40,14,7,4,3,4,60%,82.2%,90%,93.9%,96.1%,97.8%,频数,公司要求降低不良率50%,因此小组选题:降低XX产品毛刺的不良率,2009年1月至4月XXX产品不良排列图,现状调查,5,现状调查,QC小组在课题选定之后,必须弄清楚问题严重到什么程度,为此要对问题的现状进行全面,彻底的检查.只有将问题的现状把握,才能制订小组的活动目标,以及明确从何处着手解决问题.现状调查的基本任务:要把握问题的现状要找出问题的症结所在,并为设定目标提供依据.,Page75,为什么要把握问题的现状,从企业的统计报表中进行调查产量的统计表不合格品统计表安全生产的统计表物料消耗的统计表机器停机故障的统计表按时交货的统计表在制品数量的统计表,Page76,如何进行现状调查,到生产现场实地调查,Page77,如何进行现状调查,废品统计表,“任何一个过程如果有多数矛盾存在的话,其中必定有一种是主要的,起着领导,决定的作用,其他则处于次要和服从地位.因此,研究任何过程,如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话,就要全力找出它的主要矛盾,抓住了主要矛盾,一切问题就迎刃而解了”-毛泽东,Page78,找出问题的症结所在,三现主义4M5W1H,Page79,从各个角度进行现状调查,现场现物现实,Page80,三现主义,Man人Machine机器Material材料Method方法,Page81,4M,What发生了什么?When什么时候发生的?Who谁是当事人?Where在哪里发生的?Why为什么?How怎么发生的?,Page82,5W1H,分层法调查表排列图折线图饼分图直方图,Page83,找出问题的症结常用的方法,为解决某一个问题所收集的数据资料,往往是综合性的,这些综合性数据资料可按来源,特征,属性分做两个以上的组,这每一个组称做”层”.所谓”分层法”,是按一定的标志,把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类,整理和汇总的一种方法.分层的目的,在于把错综复杂和杂乱无章的数据,加以归类,整理,和汇总,使之能确切的反映客观事实.,Page84,找出问题症结所在的方法-分层法,操作人员可按班组,个人,熟练程度,性别,年龄等.机器设备可按型号,机号,结构,新旧程度,工装夹具等作业方法可按工艺,操作参数,操作方法,生产速度等原材料/零部件可按规格,成分,产地,供应商,批次等,Page85,如何分层,时间可按班次,日期,月份等测量,检查可按计量器具,测量人员,检查方法等环境可按温度,湿度,清洁度,照明度,地区,使用条件等缺陷缺陷内容,缺陷部位等,Page86,如何分层,某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油.经过对50套产品进行调查后发现两种情况:三个操作者在涂粘结剂时,操作方法不同所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的于是对漏油原因进行分层分析:按操作者分层如表I所示.按气缸垫生产厂家分层如表II所示.按操作者和生产厂家交叉分层如表III所示,Page87,如何分层,如何分层,Page88,表I:按操作人员分层,表II:按供应商分层,表I可以得出什么结论?,表II可以得出什么结论?,通过表I和表II可以得出什么结论?,如何分层,表III:按操作人员和生产厂家交叉分层,通过表III可以得出什么结论?,通过表I,表II和表III可以得出什么结论?,Page89,分层后的数据仍带有综合性时,可以进行再分层,直到找到问题的症结所在.分层分析,可以和其他统计方法结合起来,如分层排列图.分层法的步骤确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理数据并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；,Page90,如何分层,Page91,分层法演练,请对下面数据进行分层，找出影响品质的主要层别.时间为十分钟，GO！,Page92,TIPS,。,调查表,又叫检查表,核对表,统计分析表.它是用来系统地收集数据和积累数据,确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表,它能够促使我们按统一的方式收集资料,便于分析.常用的调查表格式:不合格品项目调查表缺陷位置调查表质量分布调查表矩阵调查表,Page93,找出问题症结所在的方法-调查表,明确收集资料的目的.确定为达到目的所须收集的资料.确定对资料的分析方法(如运用那种统计方法)和负责人.根据不同目的,设计用于记录资料的调查表格式,其内容应包括:调查者,调查的时间,地点,方式等栏目.对收集和记录的部分资料进行预先检查,目的是审查表格设计的合理性如有必要,应审核和修改调查表的格式.,Page94,应用调查表的步骤,Page95,不合格品项目调查表,缺陷位置调查表,Page96,汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表,Page97,质量分布调查表,零件质量实测值质量分布调查表,Page98,矩阵调查表,塑料制品外观质量调查表,什么是排列图排列图又称帕累托图.它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表.排列图建立在帕累托原理的基础上.”关键的少数和次要的多数”,Page99,找出问题症结所在的方法-排列图,1.选择要进行质量分析的项目2.选择用来进行质量分析的度量单位频度,件数,金额或其他以找到”主要项目”为准3.选择进行质量分析的数据的时间间隔有多少类?有太多不重要的项目时,应用其它4.画横坐标递减顺序排项目自左至右,Page100,画排列图的步骤,5.画纵坐标两个纵坐标左边按度量单位标定右边是累计百分比各项目的合计值应和100%等高6.画长方形显示每个项目的影响大小7.从左至右累加每个项目的量值,画出累计曲线8.确定对质量改进最为重要的项目(关键的少数),Page101,画排列图的步骤,Page102,排列图演练,XX不合格品缺陷统计表,请使用以下数据画出一张完整的排列图，时间为15分钟。,Page103,排列图例,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,0,80%,60%,40%,20%,100%,A,B,C,D,E,F,G,a,b,c,d,e,f,g,频数,累计百分比,标题:,结论:,是否应用了三现主义?数据是否客观?数据是否有可比性?数据是否有时间约束?,Page104,现状调查的主要考虑和常见错误,设定目标,6,设定目标,明确通过小组活动,将问题解决到什么程度设定目标也就是小组对解决该问题的追求.为效果检查提供依据在分析原因,确定主要原因,制定对策后,检验改进的效果是否达到预定的要求时,目标就是对比的主要依据.,Page106,为什么要设定目标,错误的认识“只要解决问题就行了”“能解决多少就多少”“要不要目标无所谓”,Page107,为什么要设定目标,假如没有目标没有目标,就没有追求,一切活动都是盲目的.没有目标是没有自信心的表现,没有自信就不可能想办法去解决问题.,必须要针对要解决的问题来设定目标.如:,Page108,目标应与课题相一致,课题:降低XX产品的加工废品率目标:加工废品率由现在的3.4%降到0.5%以下,课题:提高清水墙抹灰优良率目标:清水墙抹灰优良率从现在的85%提高到90%以上.,Page109,目标与课题不一致,课题:降低XX产品的加工废品率目标:报废损失从现在的3500元/月降到500元/月以下.,课题:提高清水墙抹灰优良率目标:创建XXX优质工程,需要设定量化的目标-定量目标不合格率从平均3.4%降低到0.5%以下单位成本从65元降低到50元以下清水墙抹灰优良率从65%提高到90%内孔的加工精度从Cpk=0.56提高到Cpk=1.33以上.只有设定定量的目标,通过活动前后的比较,才能明确是否已经达到目的.,Page110,目标需要量化,只确定目标的性质,而没有具体量化的目标,称为定性目标提高工程勘察质量提高规范化服务的程度设备管理得到加强完成公司预定目标定性的目标改善前后无法进行衡量对比,无法明确是否已经达到了预定的目标.,Page111,定性的目标不可取,QC小组选题应选择存在的具体问题做课题,目标要针对问题来设定.目标最好是一个,如:,Page112,目标设定不宜多,课题:提高窗式空调器一次装机合格率目标:一次装机合格率从目前的94.6%提高到98%以上.,课题:降低XXX手机的返修率目标:返修率从现在的2.52%提高到2%以下.,小组的目标故障停机次数从20次/月降低到8次/月以下.停机时间从44小时/月降低到15小时/月以下.故障停机率由原来的25%降低到10%以下.,Page113,目标设定不宜多,故障停机率由原来的25%降低到10%以下,小组的目标认证目标:确保新输液车间通过国家GMP认证质量目标:确保输液车间质量合格率达到100%效益目标:确保输液车间产量达到目的2000万瓶,Page114,目标设定不宜多,确保新输液车间通过国家GMP认证,确保输液车间质量合格率达到100%,确保输液车间产量达到目的2000万瓶,目标值设定的原则目标要有一定的挑战性目标应是通过小组的努力可以达到的可把上级考核的指标或产品/工艺的规格要求作为小组活动的目标值,Page115,目标值设定的水平,上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达到顾客提出的需求,必须予以满足通过水平对比,在设备条件,人员条件,环境条件等都差不多的情况下,与同行业已达到的先进水平进行比较,从而定出也能达到该水平的目标历史上曾经达到过的最好成绩水平通过现状调查,找出症结所在,预计解决的程度,测算出能达到的水平,Page116,目标值设定的依据,水平对比就是将过程,产品或服务质量同公认的处于领先地位的竞争者的过程,产品和服务质量进行比较;同一过程,产品或服务处于不同时段进行对比,以寻找自身改进的机会.,Page117,水平对比,确定对比的项目;对比的项目应与客户的需求联系起来确定对比的对象;可以是直接的竞争对手,也可以是公认的领先水平的组织收集资料;可以通过接触,考察,访问,交流等方式获得有关的信息和资料归纳,整理和分析资料进行对比;根据客户的需要,确定对比对象的有关质量指标,以确定自己的改进内容.,Page118,应用水平对比的步骤,“不怕不识货,就怕货比货”“比先进,学先进,赶先进,超先进”找差距,Page119,应用水平对比法,Page120,如何进行测算分析,课题：降低XX制品不合格率1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：,8%（1-60%）=3.2%,该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%,关键问题能解决到什么程度,要小组成员参与讨论,达成一致.非常重要!尽量在讨论后确定,留有余地!,Page121,目标设定注意事项,什么(对象特性)多少(目标值)到什么时候(期限),Page122,对你的目标进行检查,原因分析,7,分析原因,当课题是具体的问题时,须针对课题所要解决的具体问题来分析原因.当课题带有一定的综合性时,需要针对问题的症结所在分析原因.当课题有多个症结时,这些症结都须分析原因.,Page124,针对什么分析原因,因果图(鱼刺图)树图(系统图)关联图,Page125,原因分析时应用的工具,因果图是表示质量特性波动与其潜在(隐含)原因的关系,即表达和分析因果关系的一种图表.它是由日本著名质量管理专家石川馨博士创造的,因此也叫石川图.其形状象鱼骨刺,也称鱼刺图.,Page126,因果图,明确结果,也就是真对什么问题来进行分析.然后设定原因的类别.再按原因类别一层一层地展开分析,一直分析到具体的原因.,Page127,绘制因果图的步骤,Page128,因果图的图型,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,第一层原因,结果,第二层原因,第三层原因,因果图的结果,就是我们要进行分析的问题症结.针对问题的症结,展开分析其原因.箭头的指向可以清楚地看到第三层次的原因影响着第二层次的原因,第二层次的原因影响着第一层次的原因,第一层次的原因影响着原因类别,原因类别影响着结果.每一条原因都可能造成结果出现问题.因果图的结果不能是中性词.,Page129,因果图的结果,一个因果图只能对一个问题进行分析不同的多个问题就要用多个因果图来分析,Page130,因果图的结果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,服务态度差及产品结构不好,“5M1E”作为原因类别人(Man)设备(Machine)材料(Material)方法(Method)测量(Measure)环境(Environment),Page131,原因类别,国际通用比较合理根据实际情况选取能避免遗漏,Page132,为什么要用“5M1E”,因果图由因果关系和包含关系梳理而成有局限性:划着划着划不下了,没空间了,一般最多分析到第四层.,因果图实例,Page133,树图又称为系统图.树图是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图.在原因分析中的树图一般采用侧向型树图.用树图来分析问题的原因,其分析思路和因果图一样.把需要分析的问题放在主题的位置,然后把主要类别,组成要素,子要素,子子要素一层一层进行分析,一直分析到具体的原因为止.树图没有图型密度限制,因此可以分析到更多层.,Page134,树图,树图,塑料试片龟裂,操作不熟练,人员,新调入人员经验少,没有定机,定人,时间控制不严,设备密封不严,混炼时间不统一,塑化时间不统一,暖气片少,塑炼时间不准,原料性能不稳定,室温过高或过低,原料,压力不稳定,有杂质,没有排风设备,主题,主要类别,组成要素,子要素,子子要素,执行工艺不严,设备,毛坯厚度偏差大,压辊调节不当,毛坯质量差,工艺,原料,Page135,通常情况下,树图可以和因果图互为转换,可按自己的熟悉程度进行选择.树图可列可不列原因类别,因果图要列原因类别.树图用直线连接,因果图用箭头连接.因果图最多分析到第四层,树图可以分析到更多层.,Page136,树图与因果图,关联图是表达关系复杂,原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形.是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法.有时影响问题的原因是多种多样的,错综复杂的,有的原因之间相互影响,有的原因把两个性质不同的问题纠缠在一起,如果一个一个问题来分别解决,必然会相互影响,而且很慢,因此关联图就应运而生.,Page137,关联图,方框表示问题,椭圆框标表示原因箭头指向:原因结果无论是原因还是问题,均要用简单明了的语言填入框中,Page138,关联图,问题,1,3,2,4,5,6,7,8,9,11,10,中央集中型关联图基本图型,Page139,关联图,问题,单向汇集型关联图,1,2,3,4,5,6,3,2,4,5,6,问题1,问题2,问题3,1,多个问题型关联图,箭头只进不出-问题箭头有进有出-中间原因箭头只出不进-末端原因,Page140,关联图的末端原因,Page141,关联图的末端原因,问题,1,3,2,4,5,6,7,8,9,11,10,有个末端原因?,Page142,关联图的末端原因,有个末端原因?,Page143,关联图的末端原因,正确恰当地选用工具,因果图?树图?关联图?,Page144,要展示原因的全貌,全面客观地分析,不能主观臆断列出所有可能造成影响的原因集思广益,充分调动大家的积极性,头脑风暴法不要忽略某一个人要大家充分发表意见找根本原因,别治标不治本,Page145,原因分析要彻底,要分析到末端原因末端原因必须是:非常具体的,不是抽象的末端原因必须是可以到现场进行确认的,或可以直接采取对策的.分析到的末端原因很少,项目很悬!,Page146,原因分析要彻底,Page147,人,执行工艺差,未按规定换刀,未按规定自检,基座缸孔直径小,原因分析要彻底,Page148,机器,人,材料,方法,执行工艺差,来料不合格,工艺不合理,制度不健全,基座缸孔直径小,素质低,质量意识淡薄,设备精度低,夹具设计不合理,有个末端原因?,5个为什么帮你找到末端原因,Page149,5个为什么帮你找到末端原因,Page150,5个为什么帮你找到末端原因,Page151,5个为什么帮你找到末端原因,Page152,内部电流过大,为什么风扇不转？,为什么内部电流过大？,为什么内部两个控制线圈同时运转？,为什么线圈的控制信号异常？,为什么风扇有噪音过大？,内部两个控制线圈同时运转,线圈的控制信号异常,因为风扇噪音过大,风扇内部电阻R5如果取得的数据与标准要求有明显的差距,就可判定它确实是影响问题的主要原因,以此作为判别依据.,Page159,要因确认常用方法-现场测量测试,如:加工某产品尺寸超差的末端原因是”设备主轴跳动大”,确认时要到现场去实测主轴跳动,测得的主轴跳动为0.05mm,而标准要求是不大于0.01mm,说明主轴跳动处于失控状态,就可判定为主要原因.如:混凝土强度低的末端原因是”砂子含泥量大”,确认时就要到现场抽取砂子的样本,测定含泥量为3%,而标准要求的含泥量不大于己于1%,说明砂子含泥量已失控,就能判定它是主要原因.,Page160,要因确认常用方法-现场测量测试,有部分末端原因是不能通过直接测量,测试得到的,而要通过实验才能得到作为证据的数据,这时候就要到现场安排实验验证,取得数据,以便作出科学的判定.,Page161,要因确认常用方法-现场实验,如:轧钢厂轧制钢板,弯曲率达到30%,末端原因之一是”压下量大”,对工艺规定的压下量25mm是否过大呢?就需要进行现场实验验证.于是安排了实验计划,在其他因素不变的情况下,把压下量改为20mm,试轧一批钢板,结果弯曲率为8%,有明显好转,从而判定”压下量大”是主要原因.,Page162,要因确认常用方法-现场实验,有的末端原因是属于人的原因类别,不能从现场测量或现场实验中得到数据,但可从现场调查中,得到数据加以确认.如:对”操作者未及时休整砂轮”这一原因,就可通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认.工艺规定每磨10个工件须重新修整砂轮,在三天的时间内随机抽查了10人次.调查结果:磨10个工件修整一次砂轮的2人次,磨15个修整一次的2人次,磨20个修整一次的5人次,磨25个休整一次的1人次.因此,判定”操作员未及时修整砂轮是主要原因”.,Page163,要因确认常用方法-现场调查,现场测量,测试现场实验现场调查有时由于末端原因太多,为使要因确认严密有序,更好地利用全组的力量来完成,可制订要因确认计划表.,Page164,要因确认常用方法,Page165,现场确认,1.“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：,Page166,现场确认,2.“冷却水管有堵塞物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。结论：是主要原因。3.“操作人员培训不够”查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。结论：不是主要原因,应对全部末端原因逐个确认,不要只是根据经验进行筛选.中间原因不包括,只验证末端原因.剔除不可控原因,不要验证.不要冒然就把它确认为”非主因”.根据事实,数据,用科学的方法确认,如现场测量,实验,查看实物,查阅记录,向当事人调查等判定是否是主因的标准是对所分析的问题的影响程度大小.,Page167,要因确认的方法要正确,“少数服从多数”集中多数人的意见或举手表决,都是建立在个人对事物的固有印象或经验的基础之上,因此可能判定对,也可能判定错.大多数人都这么认为或参加判定的人经验都很丰富,只是说明你判对的可能性更大一些而已,但并不能代表客观事实.因此,用这种方法判别主要原因是错误的.,Page168,不正确的方法,“0,1打分法”“0,1打分法”是把所有的末端原因收集以后,由小组成员每人对所有的末端原因逐一表态,认为是就画”1”,不是就画”0”,在所有成员均表态后统计得分,得分多的就作为主要原因,得分少的就不作为主要原因.“0,1打分法”是小组成员的主观认定,而不时客观事实,其性质和举手表决完全相同.该方法用于选择课题,则表明所选定的课题是大多数成员都愿意做的,肯定能更好地调动大家的积极性,是好方法.但用于判定主要原因,则是错误的.,Page169,不正确的方法,不正确的方法,用分析论证的方法确定要因所谓分析论证,就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判定.这种从理论上,技术上,经验上的分析,它不能反映客观事实,因此也是一种主观认定的错误判别方法.,Page170,不正确的方法,以”是否容易解决”为原则确定要因“容易”解决就把这条原因”否”掉了,显然是一种错误方法.,Page171,确定主要原因的确认程序,Page172,末端原因,明确确认内容,明确确认方法,明确判定标准,取得数据客观事实,与标准比较,符合标准,不符合标准,不是要因,是要因,可能遇到的问题,要不要先定判定标准?主要原因有没有数量限定?所有原因都是主要原因,可能吗?全部原因验证结束时要不要对主要原因进行总结?,Page173,主要原因总结,Page174,没有及时清洗过锡架,QCC小组成员经过努力，通过现场数据验证和试验，找出L1元件破损的四个主要因素。,L1来料线松,压模太紧,指示卡没有明确指示操作方法,主因,可以这样进行验证吗?,第一层次验证：用经验排除,第二层次验证：用数据/实验来验证,疑因,疑因,真因,制订对策,9,制订对策,制订对策的首要问题就是要针对每一条主要原因,提出尽可能多的对策,以供选择确定.头脑风暴法针对每一条主要原因,必然会有各种各样的解决办法临时性方案Vs永久性方案长期方案Vs短期方案实施很困难Vs实施较容易需要很大的投资Vs很小投资,Page177,对策的提出,对策的提出,如某QC小组选择了”提高营业额”的课题后,分析并找出影响营业额低的主要原因之一是”服装款式陈旧”.针对”服装款式陈旧”运用头脑风暴法,发动小组成员献计献策,经整理共提出了四种对策.,Page178,评价和选择对策,QC小组成员对每一条主要原因,充分提出各种对策(方案)之后,就需要对每种对策(方案)进行综合评价,进而相互比较,选出令人满意的对策,作为准备实施的对策.对每一个对策(方案)进行综合评价,可从有效性,可实施性,经济性,可靠性,时间性等方面进行评价.评价内容可参考下表.,Page179,评价内容参考,Page180,对策评价选择表,Page181,对策评价选择表,Page182,首选,次选,选择对策,3,3,5,1,可靠性,1,5,3,3,经济性,1,5,1,1,可实施性,综合得分,评价,8,16,14,10,3,4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”,3,3、调整供货渠道，重新选择供方,5,2、出租柜台，做“新款式”招商,5,1、与时装公司联合走代销的方式,服装款式陈旧,有效性,对策内容,要因,制订实现对策的措施,Page183,在制订对策计划时,要认真考虑采用哪些具体措施才能达到对策的要求去实现这个对策.,设定对策的目标,Page184,被确定的主要原因,是因为这条末端原因的现状已超出了标准的规格范围,制订对策就是要使该原因通过改进,回到规格范围之内.因此,我们要对每条对策设定”目标”,而且在一般情况下,应以确定主要原因时的判别标准,作为制订对策时的”目标”.针对主要原因,通过所制定的措施的实施,确认这条主要原因是否得到了改进,就是要把对策实施的结果与该对策设定的目标进行比较.,设定对策的目标,Page185,制订对策计划时必须设定对策的目标制订对策的目标,必须满足该主要原因的判别标准,甚至高于判别标准.该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标.如:针对”服装样式陈旧”的主要原因,在要因确认时是以”适销率”作为确认内容的.经统计,适销率仅为40%,造成库存积压.若适销率达到80%以上,则服装积压减少,资金周转速度加快一倍.因此小组以适销率达到80%以上作为针对这条原因所制订的对策应达到的目标.,制订对策表,Page186,针对每条要因,确定了对策,策划了方案实施的措施,设定了要达到的目标,就可以制订对策表了.对策表要按5W1H原则来制订.What对策针对主要原因制订的对策Why目标-对策应达到的目标Who负责人-谁负责做Where地点-在哪儿做When时间-何时完成How措施-实现对策的具体做法,制订对策表,Page187,制订对策表,Page188,制订对策表时常见的问题,Page189,“对策”和”措施”混在一起“目标”栏里没有定量的目标值在对策表中使用抽象的词语不是针对每一条要因逐条制订对策,对策选择的2大误区,Page190,1、霍布森选择-没有开阔思维和创新2、布里丹选择-没有确定选择合适的标准,“对策”和”措施”混在一起,Page191,X,“目标”栏里没有定量的目标值,Page192,X,在对策表中使用抽象的词语,Page193,在对策表中尽量杜绝抽象的词语,如:加强提高减少争取尽量随时,X,不是针对每一条要因逐条制订对策,Page194,要针对每一条要因逐条制订对策,针对每一条要因应提出多种改进对策以供选择不要对已确定的要因进行”人”,”机”,”料”,”法”等类别进行重新归纳,X,四个阶段十个步骤,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,7、按对策实施,8、确认效果,9、制订巩固措施,10、总结与今后打算,达到目标?,否,是,1、选择课题,6、制订对策,P,D,A,C,QC小组活动程序,QC小组长培训计划阶段总结,Page195,按对策实施,10,按对策实施,由于所确定的主要原因的性质是各不相同的,而每条对策都是针对不同的主要原因制订的改进方案,通过改进方案的实施,使所针对的主要原因,达到受控状态.因此,必须一个对策,一个对策地逐条实施,才能体现针对性和逻辑性.,Page197,按对策表的要求逐一实施,对策的实施过程,就是具体措施的落实过程.措施的实施情况要做好记录,为报告整理提供依据.如:措施实施具体是如何进行的遇到了什么困难怎样努力克服的,Page198,每条对策的实施,要按照对策表中的”措施”逐条实施,在每条对策实施完成后,即每条对策的所有措施实施完成后,要立即收集改进后的数据,与对策表中每条对策应达到的目标进行比较,以明确对策的有效性.不要等到效果检查阶段才来检查效果.已达到目标的要求,说明此项改进对策已有效地改变了该要因的现状,使其达到了受控状态,从而不会再对问题造成影响,这时该对策才可以说已经实施完毕.,Page199,每条对策在实施完成后要立即确认其效果,每条措施是否已彻底实施?是否要修正或添加措施的内容?重新对修正后的或添加的措施进行实施检查对策实施后的效果是否达到对策的目标,Page200,没有达到对策表中所定的目标时,要评价措施的有效性,是否影响安全?是否影响相关处的质量?是否影响管理?是否使费用和成本大幅度升高?当核查发现有上述影响时,则须对该项对策及结果进行