吉林分公司12-16战略规划

-0-,打造可持续发展的经营管理能力、稳定的利润贡献能力,吉林分公司2012-2016年战略规划及2012年经营计划,-1-,目录：,一、2011年经营回顾与战略执行情况,二、区域战略环境分析与发展趋势预测,四、2012年经营计划与支持保障,三、2012-2016年整体思路与发展目标,一、2011年经营回顾与战略执行情况,经营目标完成情况战略推进及执行情况,-3-,差异分析：1、化肥销量完成全年预算64%，息后利润完成全年预算101%。2、息后利润完成较好的产品为氮肥107%，国产二铵113%，复合肥107%。3、销量完成较好的产品为农药微肥114%。4、同计划差异较大的品种是一铵，销量完成33%，息后利润完成40%。差异原因：1、一季度市场需求释放缓慢，后期补货过于谨慎，导致销量完成率不高。2、提前储备氮肥、磷肥资源，氮复、磷复联动销售提高协同效应。3、一铵前期采购过于谨慎，货源储备不足，4月市场需求集中爆发，出现断货，导致量利完成过低。,1、经营目标完成情况（1）：,截止9月30日，吉林分公司实现化肥销量28.86万吨，完成全年预算64%，息后利润1460万元，完成全年预算101%。利润提前超额完成全年预算，销量与全年预算还有一定差距。,单位：万元、万吨,-4-,2006-2011销量完成情况（万吨）,规划目标,5年销量平均值40.7,计划45,1、经营目标完成情况（2）：,截止9月30日已完成销量中稳定盈利的品种占比较低，月度量利反差较大。,2011年1-9月度量利分析表,-5-,1、当期利润完成分析：氮肥、复合肥超额完成预算，磷肥完成91%，钾肥完成69%，农药微肥完成92%，略低于预算。2、四季度量利预测：预计2011年四季度销售化肥12万吨，实现息后利润211万元，管理费用139.5万元，人力费用238万元。,1、经营目标完成情况（3）：,截止9月30日各产品息后利润基本完成全年预算进度，费用支出与预算保持同步。预计全年税前利润达到750万元，完成预算126%。,11年1-9月利润总额完成情况（万吨）,2011年全年利润预测（万元）,-6-,2、战略推进及执行情况：经营1,1、产品销售：经营规模向经营质量转变提高新产品经营量利占比与新型合作组织开展合作,战略目标,战略举措,战略成果,加强氮、磷肥采销控制力，掌控市场话语权。优势产品拉动复合肥销售大力推广作物营养微肥与省内种业公司合作经营,氮肥13%、磷肥10%、总量10%继续保持市场份额领先。微肥经营取得突破，实现80吨颗粒锌销售，获利24万。与德丰种业开展合作，销售高塔高氮玉米专用肥5134吨。,2、资源获取：建立稳定的供应商渠道加强自采能力,与上游优势资源工厂初步建立合作关系巩固与长山的战略联盟关系,从省内外优势资源工厂完成自采3万吨。从长山采购尿素7.56万吨，复合肥1.17万吨。,2011年分公司大力推进自主经营，实施以利润为导向的考核模式，强化资源获取，开展差异化新产品推广，经营能力得到大幅提升，化肥经营总量继续保持区域市场领先地位,-7-,2、战略推进及执行情况：经营2,自主经营仅限于分公司层面，未下沉至管理中心和分销中心。对市场的判断和销售节奏的把握存在预计上的不足，导致未能完全抓住有利时机，扩大盈利水平。客户资料不健全，合作客户数量偏低，管理未能形成体系。,-8-,2、战略推进及执行情况：管理1,1、队伍建设：团队建设建立完善科学的激励机制打造专业化的人才队伍2、制度建设：加强风险管控体系建设加强自主经营流程建设,根据分公司未来业务发展方向进行组织结构调整，建立分销、直销、贸易、新产品四个团队，形成专业分工。建立以利润为导向的考核机制。根据业务模式转变和员工发展规划，通过竞聘上岗方式形成专业化人员配置组建风委会加强内控管理强化督导力度对自主经营相关流程进行梳理完善,通过竞聘、选聘组建团队并设确定岗位及薪酬调整方案。员工思想观念发生了极大的变化，积极性大幅提高。业务部门和职能部门专业化人员配置基本到位，淘汰冗员15人，新招10人。未有授信风险发生。对所有管理中心进行了全面督导，形成报告2份，并进行了通报处理。3.自主经营的采购、收放货、销售各环节基本顺畅。,持续实施管理改善，强化团队建设，加强风险管控和流程落地，确保分公司良性、健康发展。,-9-,2、战略推进及执行情况：管理2,3、网络建设：分销中心向配送中心转型推进连锁加盟店建设4、企业文化与党建：加强企业文化建设，健全党组机构，加强党务工作。,加强区域管理中心建设推进直销中心（直营店）建设推进合作专营店建设举办民主生活会开展学习型组织建设落实工会职责发展党员、积极分子,建成7家管理中心，进行统一管理，统一考核。建成双阳、伊通、辽源、东丰四个直销中心，直接面对种植大户进行销售。完成7家合作专营店建设并投入运营。,分公司对分销中心缺乏有效和及时的管理，导致上下思想不统一，企业文化和发展战略不能完全贯彻。长期的单兵作战导致团队意识、协作意识缺乏，人员潜能和市场潜力开发还不充分。考核模式与战略发展方向未完全统一，需完善以利润为导向的考核模式。需进一步控制货权风险、经营风险，并完善与之相匹配的流程制度。,民主会、工会等活动深受员工好评。员工归属感、荣誉感、责任感得到加强。发展党员2名，积极分子5名。员工能力和素质得到提高。,5、精益管理：转变经营模式，开展村屯经营和种植大户直销1、村屯直销数量1.2万吨;2、新型合作销售数量2万吨；3、种植大户直销0.2万吨。,1、积极开发种植大户20个,2、强化德丰种业、金塔集团的合作,截止9月30日，实现化肥直销12243吨,-10-,目录：,一、2011年经营回顾与战略执行情况,二、区域战略环境分析与发展趋势预测,四、2012年经营计划与支持保障,三、2012-2016年整体思路与发展目标,二、区域战略环境分析与发展趋势预测,自然环境分析竞争对手分析客户现状分析,-12-,1、自然环境分析,自然概况,机会分析,耕地改良“十二五”规划，将在西部14个易旱县（市、区）发展旱田高效节水灌溉面积1000万亩，平均每年200万亩。耕地面积增加“十二五”规划，新增耕地面积170万公顷，新增粮食产量100亿斤。农业投入品用量增加化肥、农药、种子市场容量增大。机械化水平提高“十二五”规划，到2015年主要粮食作物综合机械化水平由目前的55%提高到85%。土地流转加快随着城镇化水平推进，土地流转规模进一步扩大。有机、绿色、设施农业“十二五”规划，加快发展有机农业、绿色食品，推进农产品质量安全检验检测体系建设。,政策支持参与建设节水灌溉系统工程，引入滴灌设备和技术，获得国家补贴。农机补贴政策利用。专用肥产品提供玉米专用肥、水稻专用肥、水溶肥等科技化产品。多元化经营逐步涉入种子、粮食、农机等行业，开展多元化经营。积极参与土地流转，实现规模化种植。服务增值针对从种到收整个产业过程，提供一系列的服务，实现服务增值。GAP良好农业认证建立示范园区参与绿色农产品经营,发展趋势,耕地情况全省耕地面积553万公顷。西北部盐碱风沙地，中部黑土地，东南部山区、半山区。种植情况玉米种植面积占比66%，水稻种植面积占比15%，大豆种植面积占比12%，其它占比7%。粮食生产情况玉米产量530亿斤，水稻产量101亿斤。农业投入品情况化肥农业用量250万吨，工业用量70万吨。农药销售额3亿元，微肥0.8亿元。种子销售量1.2亿斤。农机总动能2078万千瓦，拖拉机保有量83万台。,-13-,1、自然环境分析吉林农业发展布局,-14-,2、竞争对手分析,企业现状,机会分析,资源获取:加大资源获取力度，满足不同客户需求。物流配送：集中整合的网络仓储资源，为客户提供物流服务便利。产品导入：高科技、差异化产品导入。模式创新：成立专业化销售服务团队。农化服务：将农化服务形成产业。信息研判：及时、准确的国内外信息，为销售策略制定提供有力支持。管理先进：规范化、制度化的管理模式,发展趋势,参与上游资源整合吉林隆源1亿元入股阳煤集团。北大荒集团入股吉林邦农肥业。注重科技研发吉林隆源新建10万吨树脂包膜控释肥生产线。开展多元化经营吉林云天化涉入种子、粮油加工、粮食贸易等行业。吉林隆源组建大型物流基地。吉林晶辉公司开展农牧业经营。吉林邦农组建合作社，进入种植业和粮食经营。宣传力度较大隆源、云天化、史丹利等企业电视广告力度极大。,资源获取与上游资源企业建立战略联盟。经营模式销售渠道下沉，面向终端，销售由粗放式向精细化转变。销售区域立足本省，逐步建立全国性营销网络，贸易实现国际化。产品定位高科技、高附加值的新型产品，成为未来主营方向。农化服务从传统商品营销向服务营销转变。经营范围由单一的化肥经营向多元化领域延伸。,-15-,3、客户现状分析,-16-,目录：,一、2011年经营回顾与战略执行情况,二、区域战略环境分析与发展趋势预测,四、2012年经营计划与支持保障,三、2012-2016年整体思路与发展目标,三、2012-2016年整体思路与发展目标,六大战略：多元化经营战略科技化产品战略差异化渠道战略市场化品牌战略产业化服务战略专业化人才战略,-18-,分公司整体目标与思路战略愿景,未来五年成为区域领先、受人尊敬的农业投入品渠道服务商,战略愿景,六大战略,两个能力,打造可持续发展的经营管理能力打造稳定的利润贡献能力,多元化经营战略,科技化产品战略,市场化品牌战略,差异化渠道战略,产业化服务战略,专业化人才战略,-19-,产品盈利结构目标,2016年实现化肥销量80万吨，市场占有率达到25%，新产品及非主营销售收入1亿元，税前利润5000万元。,分公司整体目标与思路规划目标,整体目标,2012-2016年量利汇总,-20-,1、多元化经营战略(1)：,化肥主业支撑多元化经营，多元化经营促进化肥主业稳定发展。2016年，实现化肥销量80万吨，息后利润6310万元；新产品销售额8000万元，息后利润1200万元，非主营息后利润700万元。,1、化肥行业经营风险加大产能严重过剩，供大于求政策不稳，行情波动大假冒伪劣逐年增多2、客户的多元化需求肥、种、药、农具一站购齐从种到收解决方案、金融服务物流服务、农化服务等,战略背景,做大做强化肥主业，尝试种子、农机具、合作社经营，提供农化、金融、物流等有偿服务，探索机械化种植及粮食经营。,战略思路,-21-,16年氮、磷市场占有率,16年复合肥利润占比,到2016年氮肥和磷肥市场占有率分别达到25%和27%,到2016年复合肥息后利润3000万，占分公司化肥利润48%,1、多元化经营战略(2):,做大,战略目标与举措一：持续做大做强化肥主营业务,做强,-22-,1、多元化经营战略(3):,战略目标与举措二：探索机械化耕种收及粮食经营,目标：2016年实现配方肥销量15万吨缓控释肥和配方肥（缓释尿素+二铵或一铵+加钾）举措：2012年开始对种植大户开展测土配肥。目标：2014年实现为农户提供从种到收的解决方案(包括机械化、金融、物流、农化等有偿服务)举措：2012年开始探索机械化耕种收服务目标：2016年粮食经营利润200万元、有偿服务实现利润500万元举措：2013年从订单农业入手，开始尝试粮食收购与销售,战略目标与举措三：尝试种子、农具经营,12-13年开展种子、农机具代理经营、积累经验储备人才。13-14年开始贴牌经营，并逐步建立品牌优势。15-16年依托上游支撑、自主经营，建立行业地位,2012年-2016年有偿服务创利（万元）,2012年-2016年种子经营创利（万元）,12-16年非主营产品销量与息后利润,-23-,2、科技化产品战略：,一方面依靠总部科技支撑，另一方面积极发掘地方科研机构，将科研成果转化为商业成果，2016年高科技产品销售额达7.8亿元，利润贡献率达到36.5%。,农业安全需要、政府政策支持省时省力、低投高产需求高效、节能、环保肥料是未来发展趋势,战略背景,玉米种植面积占总耕地面积66%14个易干旱县市节水灌溉面积达67万公顷大田种植对中微量元素认识不足，市场空间较大。,农业环境,一、产品需求：1、缓控释系列：缓释尿素、缓控释复合肥。2、高效水溶系列：针对玉米、水稻、经济作物的全水溶肥。3、中微量系列：颗粒锌、颗粒硅等中微量元素肥。4、生物有机系列：生物肥、有机肥产品。5、其他：符合未来市场需求，待开发的产品。二、产品来源：1、总部、控股企业获取符合当地市场和未来发展趋势的高科技产品。2、当地农林院校(6家)，科研院所（4家），科研项目及成果所形成的产品，转化为商业成果。3、社会上其他企业及国家所倡导的新型科技产品。,产品需求与来源,到2016年，缓控释系列肥销量达到27万吨，水溶肥销售额达到2000万，中微量元素肥1800万，生物有机肥2000万。,到2016年，息后利润贡献：缓控释肥2000万元，水溶肥400万元，中微量元素肥300万元，生物有机肥300万元。,2012年-2016年科技化产品销量,2012年-2016年科技化产品利润,12-16年高科技产品销量与息后利润,-24-,3、市场化品牌战略：,1、品牌杂乱，农民难以辨别。2、行业中没有知名的渠道品牌。,行业品牌现状,重点举措,战略思路,以产品品牌开拓市场，以服务品牌赢得客户，以渠道品牌创建化肥行业的“沃尔玛”。,1、产品品牌：自有品牌：以总部优质产品为依托，五大品牌定位为指导，因地制宜制定品牌推广策略，大力推广产品品牌。代理品牌：包装加印“中化网络，品质保证”并在经营过程中重点宣传，逐步淡化代理品牌。2、服务品牌：农化、物流、金融打造一流的服务品牌。3、渠道品牌：针对不同客户群体需求，量身定制产品和服务。通过优质的产品和服务提高客户满意度，提高渠道品牌知名度。让客户淡化产品品牌，只信任中化渠道品牌。,以公司优质的产品和服务塑造“中化”渠道品牌，提高渠道附加值，实现产品增值。,-25-,针对不同的客户群体，进行差异化的渠道设计，通过专业化的人员分工以及差异化的产品和服务，满足客户需求。分销、贸易支撑现有业务，直销、新产品满足未来发展趋势。,4、差异化渠道战略（1）：,针对不同客户群体需求的差异化渠道设计,直销,分销,贸易,新产品,终端农户,县镇客户,工业、贸易,高端客户,直销,分销,贸易,新产品,持续推进直销店建设，服务终端农户，2016年开发种植大户8000名，普通农户50000名,加强管理中心建设，2016年开发“千吨级”复合肥乡镇客户200名，其他乡镇客户2600名,分公司成立专业团队，加强工业肥与贸易肥销售力度，2016年交易客户稳定在38名。,分公司成立专业团队，重点开发农化服务、推广能力强的客户，2016年交易客户达到400名。,-26-,4、差异化渠道战略（2)：,直销、分销双渠道决胜终端，农业乡镇覆盖率达到100%。2016年建设管理中心25家、直营店100家、合作专营200家，网点总数达到325家。,思路：1、经营管理重心下沉至区域管理中心，管理中心作为独立经营单元成为利润中心。2、管理中心负责区域内直营店及合作专营店的全面管理与发展。3、最终形成直营店、合作专营店共同抢占终端市场的运营模式。,-27-,5、产业化服务战略（1）：,基于不同的客户需求，提供全方位优质的服务，打造产品服务化的业务模式和服务产业化的商业模式，到2016年，实现服务增值500万元。,信息服务增值,客户服务,目标：实现管理中心、分销中心向终端转型，打造千吨级复合肥客户200户，合作专营店200个，直营店100个，2016年交易客户达到3145个，直销农户58000户。举措：客户分级管理。实行客户会员制、积分制，加大VIP客户的维护力度。针对终端农民提供全面的服务。针对客户投诉及时提出解决方案。针对不同客户提供不同的服务类别。,目标：依托公司信息化优势，为经销商、农民等农产品经营者提供相关的市场信息，以及国家政策导入等相关服务。并尝试着向有偿转型，到16年，增值获利20万。举措：通过提供无偿的信息服务，实现由无偿服务向产业化服务转型。病虫草害防治提示，农时服务。在完善以往信息的基础上，逐渐开通商品信息平台，定期向农民免费发布农资商品价格预测、粮食价格走势与分析及中远期期货市场价格信息。由免费发布信息服务向有偿服务转型，公司组建信息化团队，收集各种农资、农机具、国家宏观政策等信息，通过各种信息平台向农民、客户提供有偿信息服务。,-28-,5、产业化服务战略（2）：,金融服务增值,物流服务增值,目标：12年至14年探索成本中心向模拟利润中心转变，到16年建立利润中心，实现利润100万元。举措：完成大型分拨库建设，实现分拨库自主经营。闲置包租仓库继续对外仓储经营。创建物流服务营销团队，加强执行队伍专业化建设，操作规范化。向内外部客户提供物流服务，根据客户需求提供量身定做的增值服务。不局限于农资物流经营，开展多元化物流经营，增加利润点。,目标：围绕公司主营业务和客户需求，建立完善的金融服务体系，提供全方位的金融产品，使金融价值转为企业的增值，提高企业盈利能力，12年探索阶段，促进主营业务发展，13-14年，模式成型，创利150万，到2016年，实现创利300万元。举措：利用内部和外部金融资源，提供多元化、差异化、个性化的金融产品和服务，满足各层级客户金融需求。通过完善的供应链融资、小额信贷业务，稳步提高分公司主营产品销售。2016年提供融资支持3个亿，服务核心经销商200个，农户30000个。差异化产品服务，分客户层级提供不同等级的服务方案和金融产品。个性化产品服务，为高端客户提供个性服务，针对个性、特殊化需求提供专项金融服务和金融产品。,农化服务增值,目标：建立完善的农化服务体系，成立中化化肥农化服务站，利用3年时间探索创收模式，到2016年，服务人次突破100万，实现服务增值80万。举措：服务先行，提供差异化的服务，实现产品服务化。组建专业的服务团队，常年活跃在基层，针对不同地区的需求开展培训、田间指导、土壤测试等活动；紧密结合“一村一品”产业发展，快速切入，扩大服务范围；利用我司农化服务的农技技术，与农机合作社合作，共同托管农民的土地经营；建立农民田间学校，培养新型农民。,-29-,6、专业化人才战略,目标,为企业的战略发展提供专业化的人才支撑,人才规划,2、人才激励：,1、人才使用：,实现员工价值和企业价值共同提升,引进+培养,提高,发展,待遇,归属感,责任感,-30-,目录：,一、2011年经营回顾与战略执行情况,二、区域战略环境分析与发展趋势预测,四、2012年经营计划与支持保障,三、2012-2016年整体思路与发展目标,四、2012年经营计划,营销采购服务储运支持与保障,完善利润中心，打造团队建设，推进差异经营，实现价值提升,-32-,2012年经营计划-营销,经营目标：稳固市场地位、提升经营质量、建立稳定盈利模式。实现化肥销售47万吨，新产品销售额1500万元，种子业务销售额50万元，息后利润2500万元，人力费用800万元，管理费用550万元，实现税前利润1150万元。,经营思路：针对不同客户群体，组建专业化销售团队，通过差异化产品和服务满足客户需求，提高复合肥、新产品经营占比及获利水平，探索多元化经营模式。,单位：万元、万吨,-33-,关键预算指标,2012年预计资金占用利息860万元，经营费用746.5万元，管理费用550万元，人力费用800万。实现息后利润2500万元，税前利润1150万元。,单位：万元,资金占用利息,2011年预计860万元。2012年分公司将加大直销力度，采取加快库存周转，预计2012年资金利息860万元。,直接经营费用,2011年预计640万元.2012年分公司承担保险费用106.5万元，分公司将加大费用管控力度，费用保持零利率增长，预计2012年费用746.5万元。,管理费用,2011年预计355万元.2012年北京分摊100万，同时结合固定资产新增、自采业务扩大及新增人员数量，预计2012年费用550万。,人力费用,2011年预计506万元.2012年北京分摊90万元，新增人员24人，人员达到120人，预计2012年费用800万。,2012年经营计划-营销-预算,-34-,2012年分销团队经营目标：,建立稳固的乡镇客户群体，实现交易客户数量1480家，对分公司经营形成强有力支撑，实现化肥销售31万吨、新产品450万元，息后利润1580.5万元。,组织架构,分销团队32人，单人息后利润49.4万元，单吨息后利润49元。,2012年经营计划-营销-分销团队,盈利分析,单位：万元、万吨,目标分解,-35-,是否认同公司经营理念。是否符合公司发展要求。客户与公司是否有合作意向。对目标客户进行全面评价。确定目标客户。,对目标客户进行反复沟通、拜访。达成合作，组织配套货源等。实施配套服务（信息、策略、农化）以客户需求为导向，培育客户发展壮大。,实现交易客户1480名实现复合肥销量千吨以上乡镇客户5名。实现复合肥销量500吨以上乡镇客户10名。实现复合肥销量300吨以上乡镇50名。,客户开发举措,客户需求,解决方案,稳定的利润持续的品牌准确的信息周到的服务,制定差异化销售政策。建立稳定的供应商体系。建立信息交流平台。制定全方位的服务方案。,客户分析,客户开发计划,第一阶段客户普查（2011.10）,以管理中心为单元，对区域进行排查。计划排查出化肥客户总计6000名，完善客户档案。组织人员现场督导及电话回访。制定考核方案，奖先惩后。,2012年经营计划-营销-分销团队,第二阶段客户优选（2011.11）,第三阶段客户培育（2011.12-2012.8）,第四阶段实现成果2012.12,-36-,-36-,一次性施肥区域市场（德惠、吉林、公主岭）抓住区域肥料发展趋势、打造新产品经营亮点，与种、药公司开展深度合作。,市场特点,实施举措,1、农民施肥习惯以一次性施肥为主。2、新兴产品发展迅速，常规产品市场萎缩。3、农资一体化进程较快，种药企业涉足化肥。4、兵家必争之地，竞争尤为激烈。5、终端市场启动早，销售先于其他区域。,1、重点推广缓控释肥、缓控释BB肥等新型一次性肥料，抢占市场先机。2、与大型种药企业合作，扩大复合肥经营规模。3、加大颗粒锌、颗粒硅等新产品推广力度，实现新产品量、利突破。4、加大预收款、保证金收取力度，强化服务意识，锁定客户。5、资源配置优先，把握最佳销售时机。,2012年经营计划-营销-分销团队,单位：万元、万吨,产品经营目标,-37-,-37-,传统复合肥区域市场（白城、洮南、松原）抓住政府百亿斤粮食增产项目带来的机会，挖掘专用肥料和新型肥料市场空间，提高区域内中化复合肥市场占有率和影响力。,市场特点,实施举措,1、引嫩入白、哈达山水利枢纽的建设，使水稻种植面积大幅增加；区域内杂粮、杂豆种植面积大。2、膜下滴灌技术政府重点推广区域。3、土地流转导致种植大户不断增加。4、临近长山工厂，有物流优势。5、幅员辽阔，有大型农场和产供销一体化的地方农产品企业。,1、销售水稻、杂粮、杂豆专用型肥料，以差异化产品满足不同客户需求。2、膜下滴灌技术给新型肥料带来广阔空间，引入水溶肥销售。3、服务先行，开发和培育种植大户。4、依托长山优势，做好氮肥、复合肥直销，节本增效5、销售向兴安盟西北纵深发展，重点突破蒙区大型农场、综合农产品企业。,2012年经营计划-营销-分销团队,单位：万元、万吨,产品经营目标,-38-,-38-,传统老三样区域市场（梅河口、延边）巩固氮肥、磷肥市场地位，突破复合肥经营短板，维护好区域大客户。,市场特点,实施举措,1、传统老三样市场，但复合化进程加快。2、区域内水田、大豆面积较大。3、区域内客户有提前冬储习惯，占全年经营量30%。4、多种农业合作组织出现，有规模采购。5、本地大客户销售能力较强。,1、做好资源储备及销售，保持区域内氮、磷肥市场第一地位。2、加强水稻、大豆专用肥销售。3、先入为主，尽早出台销售政策，抓住客户提前冬储需求。4、加大农业合作组织公关，实现复合肥大宗销售。5、做好区域内大客户维护，保证经营规模。,2012年经营计划-营销-分销团队,单位：万元、万吨,产品经营目标,-39-,总体目标：建立营销新渠道，服务拉动终端，实现销售重心下沉。2012年销售化肥2万吨，微肥10吨，息后利润312万元。,直销产品定位,2012年经营计划-营销-直销团队,单位：吨、万元,缓控释等差异化配方肥,1、品质定位：高效、缓释、环保2、功效定位：抗旱、增产、微量元素3、市场定位：一次性、直销区域专用,颗粒锌等高附加值微肥,8000吨,10吨,目标分解,-40-,直销团队共12人，单吨息后利润156元，单人息后利润26万元。,种植大户1000名普通农户5000名,农户数量,盈利分析,解决方案,低投高产省时省力增值服务,提供高质量种、药、配方肥、微肥提供金融信贷、物流配送、农化等服务提供栽培技术、农业信息等相关农化服务方案,农户需求,组织架构,农户开发计划,2012年经营计划-营销-直销团队,-41-,-41-,第一阶段,第二阶段,第四阶段,第三阶段,经营举措,一、市场调研：前期调研数据分析，选取目标村屯。针对目标村屯开展“沙漏行动”通过地方联络人，锁定目标客户群体。选取重点目标客户（有较强影响力的种植大户）上门拜访，了解需求。,二、宣传服务：开展测土、农化讲座加深品牌印象。门店展示、纪念品发放、招纳会员。为会员农户提供从种到收策划方案。重点村屯建示范田，赢得口碑。,三、订单销售:开业典礼、门店促销、现场签单。签订质量保证书，收取定金5元/袋。确定产品规格、要货时间、地点。制定配送路线，款到后，集中配送。,四、售后指导:售后跟踪服务，收集疑难问题。定期走访交易农户，提供作物生长建议与指导。设立“救火”热线和应急小队，24小时内现场或电话提供解决方案。,2012年经营计划-营销-直销团队,-42-,-42-,经营目标：扩大新产品销售规模，实现价值创造。2012年实现销售额1500万元、种子业务收入50万，息后利润252.5万元。,客户分解,经营思路：依托北京总部科技支撑，结合自采获取高科技、高附加值、高利润产品组成，建立稳定客户支撑体系。,客户需求,解决方案,提供高品质、高利润产品。为客户提供专业化技术指导。为经销商“站柜台”，示范销售我司产品。召开农民会，实现终端拉动。,高品质、高利润的产品专业的技术指导基层的宣传推广,2012年经营计划-营销-新产品团队,单位：万元,目标分解,-43-,盈利分析,实施举措,新产品团队人员编制7人，需完成全年息后利润252.5万元，单人息后贡献要达到36万元，产品息后利率要达到17%。,2012年经营计划-营销-新产品团队,新产品团队分为吉林省东、西2个区域，与省内客户及分销网络、直营店进行对接，负责产品的销售推广。,-44-,客户分析,经营目标：产品贸易向服务贸易转型,成为吉林省最大的原料肥供应商，实现销量14万吨，息后利润355万元。,客户特点,解决方案,1、大型工厂：上游资源获取能力强，资金实力较足，产量大原料需求断层明显；2、中型工厂：资源获取能力及资金链不稳定，生产受行情影响较大；3、小型工厂：生产规模小，原料需求急，资金不足，以销定产。4省内无大型的贸易商和进出口商。,1、利用我司仓储物流优势，满足大型工业客户需求；2、发挥我司金融服务优势（保兑仓、融资）与中型工厂形成合作同盟；3、利用我司仓储物流及金融产品优势为小型工厂提供综合服务，加强合作密切度。、加强与现已贸易商的合作。,2012年经营计划-营销-贸易团队,单位：万元、万吨,目标分解,-45-,盈利分析（单位：万元）,实施举措,贸易团队共5人，单人息后利润71万元，单吨息后利润25.4元。,客户开发计划,1、梳理、发掘省内工业客户，层级细分客户；2、加强与供应商联系，建立供应链体系，加强资源获取能力。,1、通过满足客户的需求，达成交易，完成产品贸易向服务贸易的转型。2、树立行业第一的地位，实现服务增值。3、加强与出口贸易商合作，实现量利增长。,第一阶段发掘客户、资源获取（2011.10-2011.12）,1、业务经理驻点跟进，了解区域工厂原料变化情况，挖掘客户需求；2、利用我司资金及仓储优势，跟据客户不同需求，采取“订单”与“预判”式相结合，满足客户需求。,第二阶段挖掘需求、提供服务（2011.11-2012.4）,第三阶段满足需求、达成交易（2012年全年）,2012年经营计划-营销-贸易团队,-46-,自采资金：2012年化肥计划自采7.6万吨，新产品自采550万元，自采资金头寸额度1000万元，自采资金占用额度5000万元，共需自采资金1.86亿元。,2012年采购计划及月分解表.xls,资源配置比例：,以利润为中心，以市场需求为导向，采购具有资源优势、成本优势、物流优势、信誉优势的适合未来农业发展需要的产品。,以总部供给为主，自采为辅；加强与上游资源供应商沟通，建立成熟的供应链体系；利用总部资源优势与兄弟分公司形成战略联盟；梳理现有供应商体系，稳固合作关系，获取优势品牌；把握采购时机，控制采购成本。,多渠道开发自采供应商，建立成熟自采供应商体系；对供应商进行分析评价，建立供应商准入、评审机制；重点维护在资源及成本上具有竞争力的供应商；扩大区域内贸易商的供应渠道。,2012年经营计划-采购,一、自采原则：,二、采购思路：,三、自采供应商发展规划与管理：,化肥总部配置：41.3万吨化肥自采：7.6万吨新产品总部配置：1000万元新产品自采：550万元,-47-,2012年经营计划-采购-货源采购表,-48-,-48-,客户服务体系,一、产品分销团队：传统化肥、专用肥、BB肥、高塔肥、缓释肥等直销团队：缓释肥、微肥及高附加值产品新产品团队：水溶肥、农药、微肥、有机肥、及各种专用肥,二、服务农化服务金融服务物流服务,三、管理县级客户：员工培训和管理地市级客户：品牌及产品管理乡镇级客户：品牌与销售渠道管理合作组织、种植大户：合作专营店与种植计划,四、信息农资商品的价格分析粮食及农产品行情走势施肥及植保技术知识国家政策与涉农信息,客户需求,目标：深挖县、乡、村客户资源，以市场为导向，客户需求为中心，建立完善的客户服务体系，实现县市级、乡镇级交易客户1480名，农户5000名，种植大户1000名。,思路：提供差异化的产品和服务，实现客户价值持续贡献，全面提升企业盈力能力。,2012年经营计划-服务-客户管理,-49-,目标：针对客户的不同需求，落实到位各项服务活动，开展活动700场，受惠人数达到2万。思路：组建专业的服务团队，对客户需求快速反应，提供测土配肥、培训讲座、现场指导等专业化服务，助推产品销售，丰富渠道内涵，打造中化品牌形象。,组建团队,对接需求,实施服务,实现增值,建立职能健全的服务机构农化经理-主持全面工作专家-培训、解决疑难农服岗-活动实施者400服务专员-热线解答、记录,市场调研（4个团队）400服务热线客户反馈客户投诉等,培训讲座对比示范田客户（农民）会田间现场指导测土活动门店、集市促销,公司内部间结算测土等向收费转型,2012年经营计划-服务-农化服务,直销团队,分销团队,新产品团队,农化服务体系,测土配方100场，田间现场指导200场，培训讲座200场，有奖促销10场，开业庆典促销4场，示范田40块，中化化肥农友报（半月报）。,客户会10场、集市宣传10场。,示范田50块，农民会20场，驻店促销50场。,举措：,-50-,2012年经营计划服务金融服务,-51-,案例分析土地托管,成本分析,收益分析,吉林省田丰农机专业合作社的操作模式：合作社全权负责农民土地耕种经营，粮食销售，赚取服务费用成立时间：2008年会员户数：2008年的30户2011年的280户作业面积：2008年的46公顷2011年的500公顷入社要求：到2011年入社门槛为：2公顷连片一、土地来源：农民将土地全权托管给合作社二、田间管理：从播种、施肥、病虫草害防治、收获均由合作社经营管理，粮食销售后按合同规定结算服务费用。三、农资投入：合作社统购化肥、种子、农药等生产资料，垫付费用，粮食销售后结算。四、农民收入：农民收入=玉米价格*产量-费用（农资产品投入+田间管理服务费用）产量依据：产量以同村中上等平均值计算五、农产品销售：合作社统一储存销售粮食六、风险承担：农民必须参加农业保险，发生不可抗自然灾害，土地收益小于投入时，农民没有收益。七、运行成果：运行以来效果良好，农民一方面稳定了种植收入，另一方面将自己解放出来打工增加了总收入。,合作社投入：以500公顷土地为基准农业机械总投入：350万人力成本投入：10万元能源成本投入：30万元设备折旧：50万元年度总投入：90万元备注：农业机械包括旋耕机、播种机、镇压机、追肥机、喷雾机、收割机等返还农民9000元/公顷,合作社收入：以500公顷土地为基准田间管理：2400元/公顷*500=120万元粮食增产：1.2元/斤*1000斤/公顷*500=60万元农资产品：300元/公顷*500=15万元年度收入：195万元年度纯收益为：195-90=105万元,2012年经营计划服务案例分析,创新经营模式探讨-提供从种到收一体化服务,-52-,仓库配置:为各营销单元仓储需求提供有效支撑,原则：安全、标准、快速反应,计划可实施一体化服务。思路：社会公共仓储与公司自建仓储共存；多种方式联合运输，配送到位。,仓库排查：排查全省32个农业县市仓储资源，符合我司要求的仓库283座，其中非包租库97座，包租库186座。,满足直销对客户的配送服务需租赁仓库2座，库容0.5万吨，辐射双阳、伊通、辽源、东丰四个地区，支撑直销0.8万吨销量。,2012年经营计划-储运-仓储资源配置（1）,直销,-53-,配送,现有仓库16座，库容13.5万吨，需增加10座仓库，库容达到20万吨，辐射全省及内蒙部分地区，支撑分销31万吨销量。租赁原则：省内重点农业县市，化肥集散中心，当地铁路、公路交通发达。仓库管理方式：代管：代表仓库中储粮、华粮和国储库,因受工作时间限制，需逐步向自管方式转变。自管：人力增加，管理难度大，需强化执行垂直管理工作，加强现场稽查督导。,分销和贸易,2012年经营计划-储运-仓储资源配置（2）,-54-,目标：榆树市金谷农业生产资料有限公司、南门村1、交通条件：公路202国道绕过城区，榆三公路、榆陶公路直通京哈高速和102国道。榆舒铁路与陶榆铁路连通京哈铁路、长图铁路、舒吉铁路、拉滨铁路。水运在五棵树镇设有五棵树码头，可上溯吉林，下达哈尔滨、佳木斯等。2、市场条件：榆树市被誉为“天下第一粮仓”。化肥用量15万吨，11年上半年我司销量1.72万吨。3、政策条件：政府坚持工农并重，深入实施国家重要商品粮基地、农产品加工及集散基地、中国北方酒业基地“三大基地”战略；积极推动当地农资物流业发展建设。4、状况：“金谷农业生产资料有限公司仓库”是榆树市政府在原老化肥厂基础上招商建立，并规定只能作为化肥物流用地。土地所有权归属南门村集体，地面建筑归金谷公司。5、投资契机：金谷公司主营仓储和劳务，成本收回慢，土地使用权于2015年到期，欲提前出售地面产权和剩余土地使用权。南门村自身无条件开发土地，有意出售土地所有权。6、功能定位：作为区域配送中心，实现仓储分流，为营销网点提供配送服务。开展第三方物流服务，成为新的利润来源。承担社会责任，承担淡储任务实施战略库存储备。,2012年经营计划-储运-物流节点建设,相关预算：8480万元,-55-,2012年经营计划-储运-运输资源,配送需求,服务方案,分销,贸易,直销,新产品,量大、客户层级多,量大、需一对一服务,量小、零散、时间集中,量小、零散、专业要求高,客户自提：向客户公示我司仓库出库时间、保障装卸能力。社会资源：通过我司自建配送信息平台，为客户提供稳定的配送服务。,中邮物流合作：有网络优势，百年邮政的品牌优势明显，有专业的配送能力。社会资源：通过我司自建配送信息平台，方便、快捷为直销提供稳定的配送。自有资源：网络车辆直接配送,思路：针对各团队和客户需求，提供差异化服务目标：满足业务发展，提高客户满意度，初步开展仓储对外经营创利。举措：1、差异化服务：（1）根据业务和客户需求，提供现有网络资源及需新增网络资源情况，制定可行性解决方案。（2）做好与客户、业务部门、服务商沟通，着重加强定单进度的跟踪、反馈和管控。（3）定期对大客户、重点客户进行满意度调查，针对问题提出改进意见。2、对闲置包租仓库开展粮食等大宗物品的仓储经营，创造利润,-56-,目标：按总公司风险管理制度和流程，完善分公司风险点管控，杜绝风险事故发生思路：1、完善制度流程2、调整管理模式3、