合格的部门经理(上)

如何成为一名合格部门经理(上),主讲人：,部门经理的感叹！,做人难,做管理者更难,做企业的部门经理是难上加难！上面压、下面顶、左右挤,管理层次与角色,正副总经理、总监、总助、,部门经理、,主管、班组长,经营决策者,计划组织者,监督执行者,管理层次与能力,部门对白,生产部门看自己,“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”,别人看生产部门,“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”,市场部门心目中的自己,公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加”,其他部门对市场部门的看法,“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。,销售部门心目中的自己,“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”,其他部门对销售部门的看法,“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了”。,人力资源部心中的自己,“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”,其他部门对人力资源部的看法,“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”,财务部门心目中的自己,“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”,其他人对财务部门的看法,他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。,古钱币给我们的启示,理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的思想、体验他人的世界，感受他人的感觉。,换位思考,凹面镜,凸面镜,1、有效的沟通,一个小孩的裤子给我们的启示,成功学家卡耐基：一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法。沟通的品质决定你生命的品质。,沟通对象,沟通是倾听的艺术,首先细心倾听他人的意见-松下幸之助-,倾听的重要性,如何与上司沟通？,你认为与上司沟通通常会存在哪些问题？,与上司沟通的障碍,上司的期望是：部门、中层经理工作的进度和结果通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价作为汇报工作的中层经理，他的期望是：向上级描述自己的工作结果通过工作汇报得到上级的指导和建议获得说明自己和部门工作好与坏的机会得到领导积极的工作评价,期望不同,与上司沟通的障碍,叙述如何完成的任务,遇到了什么困难自己如何克服困难希望上司多点时间,多听听自己的汇报希望上司能够体谅自己,表扬自己,出发点的差异,如何进行水平沟通？,你认为与同级沟通通常会存在哪些问题？,水平沟通的障碍,过于看重本部门，忽视其它部门失去权力的强制性人性的弱点尽可能把责任推给别人部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,如何下属沟通？,你认为与下级沟通通常会存在哪些问题？,中国企业的执行关键点：,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事,人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变,人们不会做你想他做的事，人们只会做自己感兴趣的事,2、有效的授权,授权箴言一个管理者，如果不知如何授权，下场是：-活活累死如果不知道何时授权，会被：-活活气死如果再不知道授权给什么人，肯定会被：-活活急死“管理者最可靠的自杀途径：-是固执地不去学习如何授权？何时授权？授权什么人”？,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,员工:“经理:早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看”经理:“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。-请问“问题”在谁的背上？,为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级,根本的解决之道培养下属,适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础,所有的当事人都在等着你失败，因为只有你失败，才能显出他们在你这儿是正确的！,为什么不能“一竿子到底”？,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,不可授权的工作,人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下下达目标解决部门间的冲突维护纪律和制度授权不授责任无可授权的人则不授权任务的最终职责,任务目标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。,进度监控,在部属进行任务中，不作任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏。如果未能达成预期成果，则应检讨。不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败的全责。,权力是适应职务、责任而来的。有多大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是授权工作的一个重要原则。,授权的十要点,了解授权的必要性,衡量结果,就不能授权区域达成一致,确定需求技能,制订目标,表现兴趣,对其进行培训,与管理者进行沟通,知道下属的长处,提供更多的帮助和培训,向下属授权分解工作,尽早授权，在工作计划阶段就决定考虑下属的能力和工作量着眼于调动下属的积极性委派完整的工作任务，避免零敲碎打要交代清楚，是一次性的还是长期的把同一种类的工作交给同一员工先考虑下属是否愿意和能够接受不要为求稳妥把同一任务交派两个互不相关的下属转交任务时要把该任务所需权利转交下属只能做你交代清楚的事，不可能做你想象中的事委派时要讲清该任务的目标，意义，以激励下属必要时给下属进修/培训机会，以便完成复杂任务,向下属授权分解工作,授权复杂任务时采取五步法：1，给予准备时间2，解释工作任务3，先做示范4，让下属模仿，以便及时纠正5，把任务交代给下属，要进行监督为下属提供所有的信息，建立完整的信息通道不要随意干预授权/委派的任务，造成无所适从让下属知道你会在他遇到困难时给予全力帮助订立定期汇报进展时间表检查授权和委派的最终成果，把你了解的成果告诉他表扬成功的部分，对不足和未完成部分善意批评让下属出席会议，尽可能让下属直接向高层汇报你在有关会议上特别扬名是谁完成的,激情是执行的关键要素,一个对公司有激情,对技术有激情，对工作有激情的人是微软招聘员工的首要条件。,美国通用电气对职业经理的4E要求,Energizer:第二是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动；,Ene