员工素质模型

讨论题一：排除环境因素，是什么造成了绩效出众者和绩效平平者的差异？（决定员工绩效的个体因素是什么？）,智商？学历？员工行为？知识技能？经验？,讨论题二：对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？,盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天能力而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。选错人的代价企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低,人员的素质模型漫谈(competencymodel),北京外国语大学国际商学院朋震,素质如何驱动绩效？,素质与绩效组织绩效的角度,组织绩效,人与工作相适应,有效分工,有效履行职责,报酬体系,职业发展,绩效管理,基本素质,人员系统研究,工作系统研究,工作设计,工作资格要求,工作方法,工作流程,权限分配,文化规范建设,什么是员工绩效（performance）？三种普遍的观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质。绩效是结果：Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。绩效结果的相关概念：职责（Accountabilities），关键结果领域（KeyResultAreas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目标（GoalsorTargets），生产量（Outputs），关键成功因素（CriticalSuccessFactors）,绩效是行为的主要依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作结果有关过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。绩效是素质的变量随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。,绩效是指那些经过评价的素质、工作行为、表现及其结果。绩效=结果+过程(行为/素质),素质与绩效个体绩效的角度,素质,行为,结果,合适的素质（适合做什么）+有效行为方式（应该怎样去做）=高绩效（做了什么）合适的素质（能够做什么愿意做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能,素质与绩效个人、团队、组织,素质的提出,麦克利兰（DAVIDC.McClelland）,Testingcompetencyratherthanintelligence（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”Competency素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。,素质（competency）是知识，技能，以及有助于个人或团队获得成功的行为价值观等个人特质的混合体。从理论上讲，素质要经过多年的工作、培训、实践之后，才能最终成为人们的另外一种自然特性。素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。,素质的构成要素素质冰山模型：深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，传统的智力测验与一般的性向测试正逐渐被取代,知识技能,价值观、态度,自我意识,品质,动机,人的素质的不同层次知识：指一个人对一个特定领域的了解。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。价值观：对某种社会行为类型取舍的基本信念。态度：对客观事物的主观判断。自我意识：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自我意识,个性、品质,内驱力、社会动机,行为,素质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，实用主义、满意,素质冰山模型,潜能,洋葱模型,洋葱模型解析,知识/技能建立团队交流财务战略领导网络演讲资源管理专业统计分析,自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位,个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为灵活性判断力系统思考学习能力,可观察到的行为,很难测量与比较(潜能),行为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流,动机小王试图表现得更出色,个性小王很外向而且是一个团队的成员,社会角色（价值观、态度）小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求、尊重上级、团结同事，遵守规范。,自我意识小王认为自己应该对这个团队很有贡献,性向小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力,举例:,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,什么是素质模型,素质模型是就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。素质模型是由两个维度构成：（1）素质要素。明确每一职类产生高绩效的潜在素质构成，正是这种潜在素质构成，使得具有这些潜在素质突出的人在工作中产生了高绩效。（2）素质级别。与不同的可观察行为相联系的同一素质要素评价水平的差异性。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。,素质要素的分类,（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。,（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。,（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。,（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。,素质要素的分类（续）,其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,素质的分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。,素质分级的意义在于：,素质要素分级（举例）,素质模型的基本假设与研究模式,在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那些特质,信息收集能力,8,7,6,5,4,3,2,1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,发现频率,运用多种方法进行信息收集，并能分析出潜在信息，逻辑性强,能收集与工作目标直接相关的信息,表现平平的咨询师,表现优异的咨询师,构建素质模型的一般目标,将公司的价值和使命转化成员工的特定的，可衡量的具体行为；创建一个能成为完整的人力资源管理系统“粘合剂”的核心素质模型；清楚地向员工表示公司业务目标对员工的具体素质期望，从而对员工进行激励，增加员工满意度；不仅具有对业务结果，也对过程(达到目标所需的行为)进行奖励的能力；形成公司更好的招聘系统和保留核心员工系统的基础。,素质模型建立的过程,利用行为事件访谈技术（BEI）访问优秀员工。将访问录音或者记录逐字逐句地转写成文字。从文本中找出可供分析的资料。对可分析的资料编码、归类、命名。统计各素质在文本中出现的频率，并由专家组对主要素质重要性进行排序。（或者由主题专家组直接讨论排序）选择频率较高的或者重要性强的素质分级，并给每个素质级别提供行为说明，形成素质模型。抽样绩效优秀员工和一般员工进行行为面试或评价，并分别针对每一种素质评分，根据评分差异选择区分度大的素质作为不同职能或者不同职位的素质要素，构建职能或者职位的素质模型。,建立素质模型的流程,标准样本,数据分析,建立模型,验证素质模型,应用,绩效标准,收集数据,硬数据：销售量、利润、生产率上级提名同事打分下属打分客户打分,优秀经理一般经理,行为访谈专家评议组调查问卷,专家系统数据库观察,访谈结果的编码调查问卷分析,行为事件访谈测试评价中心,第二次标准样本,选拔培训职业发展绩效评估,继任计划培训及职业发展项目评估,哈佛大学的心理学的教授麦克利兰（DavidCMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法BehavioralEventInterview(BEI)，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型行为事件访谈分析工具：“star”,行为事件访谈,情境建立示例：请告诉我一个你说服别人去做他们不愿意做的事情的实例。你在日常工作中是如何看待、处理复杂问题的？请举一例说明告诉我一个你如何在组织中发挥领导作用，带好一班人的事例/故事告诉我一个你如何与他人协调、配合、合作取胜的事例/故事能否举例说明你的管理班子曾经合作不够密切、运行不够顺利？当时情况如何？你的职责是什么？,成功的BEI该做的设立场景少说多听（510）引导被访者深入到他当时的所做、所说和所想中去挖掘可编码的信息（素质证据）问题尽量简单、明确、并用“过去时”的形式发问和蔼、认真地指导被访者，以获取尽可能多的可编码信息,成功的BEI不该做的让被访者控制访谈过程引导被访者探讨抽象的或带哲学意义的问题问诱导式的问题让被访者谈论“应该怎么做”“我们”鼓励被访者讨论价值观念允许被访者讨论假设情景中的行为,信息整理与归类编码,将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。,素质编码（coding）,将BEI所收集到的“故事”赋予概念和意义，寻找基础的意义单位，并按新的方式进行分类的过程。专注于可编码的信息（有用的信息）：可被编码的信息主要是指那些被访者经历过的具体的已完成的行为所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体确定具体的素质项目确定具体的素质等级形成素质辞典（员工素质描述的汇总）,行为素质编码,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导,注：素质是可以预见未来成功的一系列行为。只有能够预见到未来成功行为才称其为素质。,素质辞典举例,成就导向（ACHIEVEMENTORIENTATION）成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。,成就导向水平分级0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。,成就导向分级行为描述0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。“当时大家作了一些比较初步的探讨吧，但是没有分析得非常深入，所以我觉得就是这一点作得不好吧，如果说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是这样，还有一个情况就是第一板做出来以后，上面就有很多的这种飞线，看了很不舒服，就是说，包括有一些非常非常多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过CPU。后来作改进，就飞了很多的线，就看了非常不舒服，然后我们在同时也发现了这个跟别的板的上面匹配上的一些问题，当然啦，然后我们就认为大概是什么原因，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。”,1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解决不可的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概率相当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做开发的，碰到一个很难的问题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。,成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高的标准。例如：“这认真怎么样体现出来呢？首先，看他的一个检查仔不仔细吧，就是说在确定方案的时候，有没有充分考虑各种情况，再就是我们的板子做出来的时候，我是轻易地让他通过了，还是说我要考虑到各种最坏的情况，比如说高低温，当然，现在这些东西已经变成一些常规了。但是在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如说，我这个产品我这个产品在高温下面能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接口板，这板当光线在的时候能正常工作，那么光线断的时候能不能正常工作？我断一次行不行？断一次可以，断10次行不行？断100次行不行？包括象我们在做那个ASIC芯片的时候，我们可能出现一次这种故障，如果说你不做这种工作，那么你做出来的芯片它就永远留有一个这样缺陷，这个芯片就会使我们很为难，基本上它的功能是好的，但是在某些异常情况下又不能用，这是很麻烦的。,2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候，我们预先留一个位置，把我们新的框在这里预先测试好，再带到现场，装在空的位置上，先上电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框上，旧的框可以断电了，撤掉用新的框继续撤掉用新的框继续工作，这是我提出的，请搞软件的人给软件处理进行完善，这些软件需要改动，我这样做，是对整个系统增加了一个功能，就是升级，这后台要做一个命令，把这旧的业务称到新的上，这个移动的过程，哪些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改，形成报告，软件人员也认为这种方法是可行的，他们分析，我们提出这个方案，改动并不大，本身软件就要支持这么一个功能，一旦出现故障，就要进行业务倒换，只要在后台计算机上，下这么一个命令即可。,3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。例如，“这个险我一定要去冒，这个风险很重要，因为3G是我们公司的主导产品，如果这个项目我若做死的话，我们公司的前途会受到很大的影响，我来公司这么多年，我想一定是希望在里面多解决点问题的，对不对，希望是这样。,具有成就动机素质的人如是说,某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑”某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万”,具有成就动机素质的人如是说,某公司研发工程师：“去我成为整个技术中心50多人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的那个项目但是我自己并不这么认为，因为我常常在想，一个已经研发出来的成果对公司是很重要，但对于一个搞科研的人来说，研发就是一种生活方式，一个成果只能算是整个职业生涯中的一站而已”某工厂车间操作工：“我每天都要完成至少300件的任务，才会觉得这一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量是每天250-280件通常我每天都会将这300件中的200件集中分配给上午或者下午，这样每天我的任务既能够完成，机器也能两天一次得到养护，从而使我的工作效率更高”,素质区分度的评价与选择,绩效管理寻找优秀绩效的来源，什么样的行为和潜在的素质是带来优秀绩效的根本？为何同样的资源由不同人运用将获得不同的绩效结果？招聘管理什么样的人适合本岗位？是否最强就是最好？选择员工时如何将企业自身的文化与特色和个人特性结合起来进行筛选？如何提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本培训管理真正导致绩效差距的能力缺陷在那里？杰出的任职者和绩效平平者之间到底有什么样的不同？其中哪些不同可以通过培训弥补？培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为