基于KPI的量化目标体系管理咨询项目工.ppt

基于KPI的量化目标体系管理咨询项目工作思路及工具方法培训,2010年5月,一、解决问题,二、总体思路,三、方法工具,四、工作计划,目前总公司的相关管理状况已具一定基础，未来将着手精雕细刻，以谋求更为理想的管理效率与效果,中国印钞造币总公司在企业管理层面已经完成的工作（组织为基础，绩效为核心）组织结构梳理（部门职责）岗位职责梳理业务流程和工作标准体系统计信息支持2000年开始执行绩效管理指标与评价体系，2005年建现代企业制度，公司更加重视,绩效考核总体上得到内部认可指标越来越合理程序越来越规范综合计划、全面预算、考核评价初步形成一体同时，绩效考核还存在以下问题“指标”与“战略目标”之间的逻辑关系不清晰“指标”与“指标”之间的逻辑关系不清晰，不能指导数据之间形成有效的勾稽关系“指标”本身不够规范，包括指标的选取标准、指标的量化程度、指标的数据口径，需要统一的数据规划,问题,(一)量化目标体系的系统性不够。战略目标体系尚不明确，战略目标的分解和支撑体系尚未形成，年度目标体系与战略目标体系还缺乏有效的衔接。总公司经营目标以及所属企业经营目标之间关系的研究不够深入，分解落实手段相对简单，没有形成一体化的机制。绩效指标的选取和权重设置仍主要靠经验摸索量化目标体系与其他管理体系的定位尚未明确(二)量化目标体系的科学性不够。对量化目标缺乏系统和深入的分析，对指标之间的关系和变动规律掌握不够；没有建立系统的数据采集机制，支撑量化目标体系所需信息数据的全面性、准确性和及时性都不能完全满足需要，（三）量化目标的分析不够深入。目前的量化目标分析主要以单个指标分析为主，缺乏指标之间的关系性分析和综合分析；以简单比较分析为主，缺乏趋势和预测分析；以结果分析说明为主，缺乏改进措施分析。（四）量化目标所需要信息资源的支撑不够。综合信息管理与量化目标的需求缺乏统筹规划，信息资源对量化目标体系的支撑力度不够。,一、解决问题,二、总体思路,三、方法工具,四、工作计划,项目团队对问题解决的初步思路-围绕绩效指标,目的：解决好四个问题,清晰化描述：指标的形成过程指标的分解过程指标的勾稽关系指标的信息来源,方法：,基于KPI量化目体系构建过程三对象-指标、模型、数据,战略绩效体系构建过程,分析指标间逻辑关系，建立指标动态关系模型,信息需求报告,绩效指标分析模型,战略地图,财务,客户,内部运作,学习成长,战略目标,相互关系阐述,财务,客户,内部运作,学习成长,财务,计划,预算,.,财务,客户,内部运作,学习成长,信息需求,一、解决问题,二、总体思路,三、方法工具,四、工作计划,基于KPI的量化目标体系研究过程：,8.KPI指标筛先优化，做减法KPI优化矩阵,9.对KPI指标二八原则分类，确定主要KPI指标帕累托法,10.建立数学模型分析确定KPI指标内在关系多元回归模型和结构方程模型,12.分析指标信息管理需求，确定职能、系统与指标数据关系U/C矩阵,11.分析现有KPI指标与综合计划、预算等职能的关系,1,总规,2,点,3,因果分析,4,点,5,点,6,因果分析,7,归纳,8,减法,9,数理归纳,12,归纳,第一阶段：量化指标体系建立,第三阶段信息管理需求分析,10,11,点,数理归纳,第二阶段指标分析模型建立,7.形成战略地图，结合计划、预算、考核形成量化目标体系战略地图,第一阶段：量化目标体系的编制,内容公司的使命、核心价值观与愿景是什么？未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？公司成功的关键因素有哪些？（CSF)驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？形成战略地图，形成指标的逻辑关系图，形成量化目标体系。,使命、愿景、核心价值观、目标体系、近中远期,企业愿景与战略目标体系,组织机构调整,战略实施的风险及对组织和文化的影响,融资、研发、人力资源管理等,职能战略,三层面与业务选择,总体战略,收购、进入新领域等,战略措施或战略实施计划,CSF,核心竞争力或关键成功因素,五力模型、竞争战略,竞争战略（业务战略）,资源与能力,内部能力分析,PEST、行业分析,外部环境分析与行业分析,背景分析、客户需求、发展历程,战略问题确认,步骤1：明确战略,这是对公司的基本假设,步骤2：研讨战略重点工作,战略重点的特征：每一个战略重点都对应着一个或更多的目标切合组织的实际，并可以实现由战略重点应当可以分解出战略目标每个战略重点是相互独立并且不同的战略重点应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术战略重点与组织的使命、愿景和价值观保持一致战略重点的描述以动词如“增加”、“确保”、“提高”、“获得”等开始，重点词语尽量简洁，在动词之后紧跟公司战略成功重点关注的区域,使命、愿景、价值观,战略重点和目标,流程驱动要素,战略规划图,财务,顾客,内部运营,学习成长,战略重点是公司理想和现实之间的桥梁,分析利益相关者的关注点,投钱的人、购买的人、操作的人、管理的人,步骤3：从战略重点到战略规划图,战略规划图通过基本假设寻找战略重点之间的因果关系，以明确公司的战略基本要素、战略重点、每个关键角度重点关注的区域，把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系,战略规划图,步骤4：从战略规划图到战略目标,战略目标是什么？战略目标表明了你公司的使命、价值观和愿景，体现了企业的具体期望只有明细了战略目标才能使绩效管理有了“源头”有了战略目标才能使你将公司中的各项资源和力量集中起来，减少内部冲突战略目标的特征：战略目标是被利益相关者接受的不同的利益相关者的诉求可能是矛盾的战略目标是具体的、可检验的SMART原则（Specific,Measurable,Ambitious,Realistic,Trackable)“时间期限+重点对象+定性描述结果或量化标准”战略目标是可实现的并具有挑战性,战略目标的特征,从战略规划图到战略目标,战略,战略目标、CSF/KPI和GS（针对组织）,过程中的CSF/KPI和GS（关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、CSF/KPI和GS（针对部门）,步骤5：从战略目标到KPI指标,关键的,例行工作,从下而上,战略目标的来源公司的愿景、使命价值观体系，及公司的阶段战略重点将流程分析结果与战略重点或目标相链接，找出与战略直接相关的流程绩效指标,从战略目标到KPI指标：步骤一战略目标转换表,从战略目标到KPI指标：步骤二关键流程指标分析表,关键流程指标分析表-寻找领先/驱动性指标,步骤6：从孤立KPI指标到逻辑KPI链条应用价值树模型，寻找指标之间的逻辑关系,价值树模型图-财务类示例,战略目标（指标）,方法：价值树为逻辑树的一种类型,方法：逻辑树的用途,方法：用价值树的方式分解各个业务的价值体系,方法：指标分解应以下列原则为指导,分解原则,上级KPI与下级KPI具有以下几种关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）逻辑关系型,上下二级之间必能回答“WHY”和“HOW”下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,说明,方法：并结合部门及岗位职责大致确定指标的归属,岗位,主要职责,主持分公司行政（党委）全面工作,全面负责车用油部的管理工作负责车用油产品销售业绩的管理负责价格调整公文、价格调整审批,负责指导销售部门进行市场开发、促销与公共关系活动的实施负责提交对销售代表新市场开发的管理考核意见,财务指标,销量,销量增长率,贡献,包装油销量/销量,客户指标,新客户开发,OEM/VIC开发,对关键业绩的影响,很大,中等,无,财务业绩描绘了战略的有形结果,创新,客户管理,运营,社会和环境,长期股东价值,财务,客户,内部流程,学习和成长,战略化能力素质,战略化技术,领导和管理,氛围或行动,新的收入来源,增加客户价值,提高资产利用率,改善成本结构,客户价值定位,增加客户价值,产品领先,优异运作,做好公民,价格质量,时间特征,服务关系,品牌,客户价值定位定义了企业的差异化战略,内部流程回答公司应该擅长哪些?,学习和成长回答公司的员工擅长哪些?,战略地图将支持您用指标来描述公司的战略。战略地图中指标是相互支持的、逻辑关联的，这是BSC与KPI的最大区别。战略地图揭示财务指标背后公司内部运作的因果关系,步骤7：形成战略地图，形成量化目标体系,绘制战略地图,利润,销售收入,成本费用,A1产品销售占比,一级市场占有率,关键客户满意度,品牌美誉度,订单需求满足率,产能达标,任职资格达标率,员工满意度,培训目标达成率,薪酬体系评审有效性,合理化建议采纳数量,财务类,客户类,内部运营类,学习成长类,计划的有效性,产品性能达标率,研发改善计划完成率,现场工艺改善计划完成率,退换货率,产品一次交验合格率,质量体系评审有效性,新品上市周期,研发周期,中试周期,平均送货时间,客户投诉反应速度,客户投诉妥善解决时间,平均采购价格,新材料研发对成本贡献,生产定额普及率,任职资格体系建设,优秀供应商比率,整合综合计划、全面预算、绩效考核等形成量化目标体系指标,指标基本值、目标值与挑战值三个数值要与公司的综合计划和全面预算管理结合，同时运用综合绩效进行合理评价改进，这样才能全面反映实际业绩成果，以及有利于监督控制。指标值首先是战略目标、战略规划和综合计划在年度的目标分解。指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值，也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值。综合绩效重在绩效评价，对预算和计划完成情况的反馈评估。,第二阶段：建立KPI指标分析模型,8.KPI指标筛先优化，做减法KPI优化矩阵,9.对KPI指标二八原则分类，确定主要KPI指标帕累托法,10.建立数学模型分析确定KPI指标内在关系多元回归模型和结构方程模型,集中焦点，实现指标的减负,进一步聚焦，用数据分析找出影响战略目标的最重要指标因素,确定主要KPI指标基础上，建立数学模型进行关系分析,步骤8：KPI指标筛先优化做减法KPI优化矩阵,该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属绩效考核结果是否能够被基本控制该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响该指标是否可衡量？指标可以量化么指标是否有可信的衡量方法,该指标是否可信？是否有稳定的数据来源支持指标或数据构成数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟数据处理是否引起绩效指标计算的不准确该指标是否可低成本获取获取指标的成本是否高于其价值该指标是否可以定期衡量该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义是否能以简单明了的语言说明是否有可能被误解,指标筛选七原则,方法：运用KPI优化矩阵操作步骤,按照价值树分解等方法初步形成备选关键业绩指标,对初步形成的备选关键业绩指标在以下7个方面进行测试：可理解、可控制、可实施、可信性、可衡量、可低成本获取、与目标一致,运用KPI优化矩阵主要步骤,初步形成关键业绩指标,有效性测试,1,2,3,4,5,平衡性测试,相关性测试,形成优化后KPI指标,对初步形成的备选关键业绩指标在CQT三个方面进行测试,对初步形成的备选关键业绩指标进行相关性测试,最终形成优化后的KPI,通过有效性测试及相关性测试进行第二、三次筛选，将不合格的指标删掉,方法：KPI指标的有效性测试实例,关键业绩指标的有效性测试,可理解指标能被简单明了地交流可控制指标的结果有直接的责任归属并可基本控制可实施指标承担者可采取行动来改进绩效可信性有稳定的数据来源和科学的数据处理方法支持指标,可衡量指标能够量化或有可信的衡量标准可低成本获取获取数据成本低于其带来的价值与目标一致指标与特定战略目标相联系与整个指标体系一致指标与组织中上一层或下一层指标相联系,方法：相关性测试实例,绩效指标的相关性测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，确保指标之间的关系为中性或正关系。如果有两个指标间出现负相关的现象的情况出现，必需对指标做出适当的调整.,步骤9：对KPI指标二八原则分类，确定主要KPI指标应用帕累托方法,首先，找到需要影响需要改进的工作结果的所有影响因素。统计所有因素导致的结果发生的实际值。将数据化成上面的图，选取达到结果总量80%的因素作为指标进行考核，就是红线左边的两项指标：尿素合格品率和工艺指标合格率用帕累脱图寻找关键业绩指标：20%的因素影响80%的结果。,49.5,89,82,39,70.21,81.70,94.47,99.11,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,360,0,120,80,40,160,200,240,320,280,400,440,480,520,560,600,640,680,尿素合格品率,工艺指标合格率,O2含量,Co2含量,液氨含量,操作要领：主要操作方法是：把主要原因因素放在下面，作为结果变量，永柱条表示；然后将各种原因进行统计，他们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。从图中可以看出，最左边两个指标，几乎只有20%的数量，但这20%的数量，影响了细线走势，影响到了80%的数量。因此，得到一个判断，应该选择这两个指标。操作经验：使用帕累托统计方法需要积累大量的数据，如果平时有数据积累，在项目进行中就用此方法分析效果较好。这也要求平时善于积累基础管理数据，在提升基础管理水平的同时找到关键业绩指标。,方法：操作要领和经验,步骤10：建立数学模型分析确定主要KPI指标内在关系,选择关键绩效指标特别是战略绩效指标，分析其构成要素、影响因素以及指标之间的相互关系、变动趋势，建立关键绩效指标的分析模型，明确该指标在量化目标体系中的定位、贡献度、管理原则等。,方法：多元回归分析（multiplelinearregression）,是一个随机变量与多个变量之间线性关系的统计方法，通过检验影响变量的显著程度和比较它们的大小，进而用两个或多个变量的变化解释和预测另一个变量的变化。其回归模型为：,方法：多元回归分析在磁头质量预测中的作用,计算机读写磁头是计算机的重要零件，在制作过程中，静态性能（QST）要求具有高精度和高稳定性，而影响静态性能的主要因素有哪些能？可以在过程受控的状态下，通过建模分析来寻找电脑磁头来料的27个参数中哪些显著性因素对QST质量有影响，从而提高计算机读写磁头QST的合格率，降低生产成本。使用SPSS16.0统计软件进行数据分析，结果如下：,TransitionalPage,方法：根据表1得到多元回归方程,Y=173807.16+7.81X7+0.19X8-10938.26X12-12285X13-463.01X20-386.88X22-0.66X25-5509.06X26其中，X7,X8,X12,X13,X20,X22,X25,X26是27个来料中主要影响计算机磁头QST的8个因素。,步骤11.分析现有KPI指标与综合计划、预算管理等职能的关系,项目组将整理公司的各类表格数据，分析数据的逻辑关系，统一数据来源，确保公司的数据统一性,步骤12：分析指标信息管理需求，确定部门、功能、系统与指标数据关系,企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。,企业绩效监控指标,示例,确定部门与功能关系,组织/功能矩阵,说明：表示主要负责，x表示参加，/表示一般参与,各个应用系统主要模块的部门应用范围,在绩效指标管理控制库重点分析信息来源属性，分析信息来源及使用方,方法：应用U/C矩阵工具确定数据的使用者和创造者,建立业务过程和数据类的对应矩阵（通常称为U/C阵）。矩阵中说明了哪些业务过程产生了哪些数据和使用了哪些数据。图中字母C