人力资源管理――绩效管理、素质测评与职业生涯规划

四、能绩考评与绩效管理,（一）概述：,1.中、日、美的概念描述比较：中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。,日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。美国：对组织中成员的贡献进行排序。,2.考核的作用：为人力资源发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬计划、管理系统的进一步完善提供依据。,1.考核者的角色定位：,（二）过程考核与结果考核的关系：,是,还是,单纯的裁判；挑毛病者；指出问题和错误。,咨询顾问，帮助员工改进提高；正视问题，及时沟通解决。,2.正确与错误的绩考对比：,事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得失关系全胜（WINLOSE）（WINWIN）人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联,3.基于素质与基于绩效的关系：战略性、长期性目标与计划的完成BA、CA职业的规划AC、AB短期职业业绩管理面经营面职能类岗位执行类岗位难量化易量化企业文化牵引考核注重诚信：员工企业企业员工,4.各层绩效管理要点：,高层：方针管理，发展利润增长；中层：目标管理，绩效改进与人员开发；基层：任务管理，流程规范与员工辅导；操作层：行为管理，按正确的行为与方法行动。,5.管理类别：,高层：管理专业技术；中层：现场管理、现场专业、现场技术事务；基层：操作、辅助、事务。,6.不同职能系统的考核要点：,行政人事系统3600法营销系统KPI法研发系统项目法制造系统KPI法,7.绩效面谈的要点：,然成绩问题及改进等沟通达到一致。坚持柔和，认真姿态，多问，多听，多引导（下属占50%以上的时间）；排除陈见与个人喜好；属实，绩效为主要依据；员工成长提升为目的。,8.考核结果的处理：,优秀：总结推广成功经验，纳入晋级培训计划；一般：如何提高，纳入进阶段培训；较差：原因？改进？纳入提高培训；太差：立即调整，纳入职培训。,案例：天龙食品公司,罗芸在天龙食品公司担任地区经理快一年了，他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品，供应站主要负责开发客户、订计划，编预算，送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰，他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代班,长干起，三年前当上了这个供应站主任近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点，老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系，他爱去造访客户，也爱跟手下打成一片，甚至卷起袖子亲自下厨，示范新方法新手艺，他的客户都是“铁杆”，三年来没有一个转向天龙的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。,不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假，其实医生早给他警告，他置若罔闻，再则，他太爱表现自己了，做一点小事，他要打电话向罗芸表功，他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和，罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。,由于营业扩展，公司已盛传要给罗芸添一名副手，老马已公开说过，各主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属，但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊，天龙的年度考绩总评分是10级制，10分是最优，79分属良，56分合格、中等，34分是较差，12分是最差，罗芸不知道该评老马几分，评高了，他就更认为该提升他了，太低了，他准大为光火。,老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群，他知道罗芸讨厌他事无具细，老打电话表功，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩，他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法，无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐然，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的一台阶而已。,考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分，理由是：病假三个来月，然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。,1.请你评价罗芸对马伯兰等的考核？2.罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人足够的理由吗？罗芸的三个错误：a.心态错误（不让老马当“副手”）；b.认识错误（“绩考”结果决定升迁）；c.操作错误（先有结果，再找过程）。,3.从中暴露了天龙公司HR管理中哪些问题？工作规范问题（职务分析）；考核体系的健全和相应的培训；不同的考核目的与相应的标准；考核分数设计问题。,（三）关于评指标设计与权重运用：,1.考评要素：客观要素：数量、时间、质量、结果等主观要素：工作难度、重要性、适合程度等主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等,2.考评标度分类:数量式标度等级式标度量词式标度说不清楚的指标不要牵强量化,权重、赋分、计分：权重：用于不同项目的重要程度与价值导向赋分：常用于解决额外因素，如学历、专业、工作经验等计分：常用于解决偶发事件，如迟到、缺席、合理化建议等,（四）不同考核类型的不同考核结构：,1.招聘：背景、能力、素质2晋升：业绩、能力、潜力、态度3.奖惩：业绩、贡献、失误、业务4.培训：学习力、素养、能力、潜力,（五）五种实用的考核体系：,1.基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法；2.基于过程控制的考核体系阶段述职考核法；3.基于目标完成的考核体系逐层下达任务法,4.基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指标考核法（基于28原理）,KPI即关键指标体系，是绩效管理、目标管理、组织设乃至战略管理的依据。如何构建KPI体系首先，要明确公司的愿景目标，公司所有的绩效结果标准都必须与翁一目标相一致。,其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键？要从中归纳出公司的关键结果领域(KRAKeyResultArea)。第三，明确DRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。,建立KPI体系的两条主线：,a.按组织结构分解总目标：b.按主要业务性质分解总目标。,5.1平衡计分测评法从四个重要方面来观察企业：a.顾客如何看我们顾客角度：交货时间、质量、性能和服务、成本等。b.我们必须擅长什么内部角度：系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势。,5.基于可持续发展的考核体系平衡记分法考核：,c.如何持续创造价值创新与学习角度：人力资源、产品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。d.如何满足股东财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。,5.2从绩效测评看，平衡计分法与传统绩效测评至少存在下述优点：,a.平衡绩效测评法，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观。b.传统财务绩效测评反应的是已有的成果的总结，是过去式，向后看；平衡计分法表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前时。,c.平衡计分法是企业战略目标的分解，是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进指南，是与企业的使命、战略目标联系在一起的。d.平衡纯净测评法，指出了绩效管理路线，从而蕴含了工作进步和工作管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提供了思路。,财务KPI完成情况竞争对手与业界最佳不足/成绩,学习与成长员工职业化技能提升组织氛围指数,内部流程部门业务策略核心竞争力提升措施部门中心工作IT建议和管理项目实施,客户客户满意度内部客户（员工）满意度,愿景与战略,发展思路新产品新客户,财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生,客户的策略目标，取得客户对公司和产品的认可,内部经营过程新产品研发对外加工与服务质量的提高,学习与成长人才队伍的形成与人才培养,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,5.3平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较：,五.素质测评与职业生涯规划,1.素质测评的由来：,二战期间行国率先将测评运用于军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践并逐渐波及全球,2.跨国公司测评中心的特征：,综合性多种测试技术与手段综合运用；动态性被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力；标准化按统一的、严格的标准进行，主测皆经过专门、统一的培训，以确保过程一致性；整体互动性即将被测者置于群体中比较，整体测评。,3.与绩效考核的比较：,4.素质测评的类型与应用：,a.选拔性测评：目的为选出较优秀者为相对性测评刚性极强结果为分数或等级,b.配置性测评：目的为人员合理配置宗旨：人事相匹，事得其人，人尽其才具有客观性与严格性c.开发性测评：目的在于对人员进行开发以人员潜力为主要内容具有勘探性、促进性,d.诊断性测评：目的为找出问题诊结测评内容精细而深入寻根究底结果不一定公开e.考核性测评：目的为鉴定与验证某些素质的具备程度可为招聘提供依据注重其现状而非发展性与诊断性测评相比，考核性测评较全面.广泛,f.价值分析法（ABC）：,5.四种主要性格：,5.1其类型及特点：,5.2以性格配置员工的补充要点：,性格之忌：研发和平型生产活