情境领导Ⅱ培训.ppt

情境领导培训,劲马管理咨询公司,课程要求,敞开思想，畅所欲言；准时；将所有的手机、BP机处于静音状态；积极参与，相互学习互动有趣,情境领导课程目标,了解未来领导所需的领导艺术学习分辨员工发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型态因人而异地运用四种领导形态,情境领导的培训方法,讲解观看录影带小组讨论案例分析角色扮演,情境领导课程安排,第一天-未来-基本理念-情境-领导者-配合,第二天-应用-角色扮演-案例分析-行动计划,高效能的管理者,课前阅读材料LBA自我,练习,第一节：未来的领导,河流tape录影带,孙子说：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危,被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险,河流的启示,变化所带来了什么？,第二节：基本理念,理念与价值观,人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长,领导,成功与有效的企业,领导的关键作用,领导者重要的成功要素领导必须能够：,看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。,领导者重要的成功要素领导必须能够：,在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。,领导的四项功能,1.制定工作目标2.提供反馈意见3.解决问题4.肯定成绩,情境领导者的三项技巧,诊断：评估发展阶段及需求弹性：使用不同的领导形态建立伙伴关系约定领导形态：与部属就领导形态取得共识,第三节：情境,诊断,讨论,你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？,发展阶段,工作能力/技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿积极性信心,四种发展阶段中的能力与意愿,四个发展阶段,D1能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高,D1阶段的需求,D1阶段的需求,D2阶段的需求,产生憧憬幻灭的原因,D3阶段的需求,D4阶段的需求,四个发展阶段,D1热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者,发展阶段的诊断要点,明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？工作愿望是高、低，还是不定？确定发展阶段！,“判断力乃领导力之母”,练习,自我分析,您下属的发展阶段的分布情况您自已领导形态的倾向对发展阶段分布与领导形态的倾向进行分析,第四节：领导者,指导行为,指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现,指导行为主要是,计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise,支持行为支持行为就是领导者,采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题,支持行为主要是,鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain,四种领导型态,领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要,明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈,领导者的行为在四种领导型态的差异,领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同,制定决策的型态,领导型态的辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？,型态的灵活性,领导者有三种选择,督导适当Match督导过度Oversupervise督导不足Undersupervise,型态效率,建立伙伴关系/约定领导型态,培训员工有关情境领导模式说明主要责任范围设立SMART目标S具体SpeciticM积极性MotivatingA适当AttainableR相关性RelevantT追溯性Trackable,建立伙伴关系/约定领导型态,4.评估员工的发展阶段5.讨论领导者前阶段所用的领导型态6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7.采用双方同意的领导或辅导型态,发展员工能力/意愿的五个步骤,讲述演示让员工自己试一试观察其表现肯定进步并提出下一步的目标,发展循环,退化循环,情境领导的研究结果如果你懂得并能使用情境领导，