第12章 冲突与谈判

组织行为学,主讲：白光林,2,群体心理与行为,群体行为基础团队与人际沟通领导心理与行为冲突与谈判,组织行为学,第12章冲突与谈判,主要内容,冲突的定义冲突观念的变迁冲突的分类冲突的过程,谈判的定义谈判的分类谈判的策略谈判的过程谈判的影响因素,第一节冲突,冲突的定义冲突观念的变迁冲突的分类冲突的过程,冲突的定义,冲突定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，冲突就开始了。,课堂思考,冲突对组织来讲，是好事情呢，还是坏事情呢？,冲突观念的变迁,原因:沟通不良人们之间缺乏坦诚和信任管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性,传统观点冲突是有害的，是应该避免,冲突观念的变迁(续),冲突的人际关系观点对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。,相互作用的观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈创新。,功能正常与功能失调的冲突,功能正常的一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效,功能失调的一些冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性,冲突的类型,任务冲突与工作的内容和目标有关,关系冲突着重于人际之间的关系,过程冲突指向工作如何完成,冲突与部门绩效,冲突与部门绩效(续),冲突过程,阶段1：潜在的对立或失调,沟通误解、语义理解上的困难、以及沟通通道中的“噪音”结构群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度管辖范围的清淅度员工与目标之间的匹配性领导风格、奖励系统群体间相互依赖的程度个人因素个体都拥有的价值系统人格特征,阶段2：认知和人格化,冲突的界定,情感水平上的冲突此时各方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对,认识到的冲突一方或多方必须意识到前面提到的条件存在,阶段3：行为意向,合作性:一方愿意满足另一方愿望的程度自我肯定性:一方愿意满足自己愿望的程度,行为意向介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。,冲突处理的行为意向维度,冲突处理的行为意向维度,冲突处理的行为意向维度,阶段4：行为,冲突管理利用解决冲突技术和激发冲突技术，帮助管理者控制冲突的水平,课堂思考,请问你遇到冲突怎么办？,冲突管理技术,问题解决提出一个更高目标资源拓宽回避缓和和折衷权威命令改变个人因素改变结构因素树立共同敌对因素强调双方的共同点增强沟通,课堂思考,组织中没有冲突怎么办？,激发冲突的技术,运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者,冲突强度的连续体,阶段5：结果,功能正常的结果提高群体绩效和决策质量激发革新与创造调动群体成员的兴趣与好奇供一种渠道使问题公开化、解除紧张鼓励自我评估和变革的环境激发功能正常的冲突他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者,阶段5：结果(续),功能失调的结果失控的对立与冲突带来了不满威胁到群体的生存沟通的迟滞群体凝聚力的降低体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位,第二节谈判,谈判的定义谈判的分类谈判的策略谈判的过程谈判的影响因素,谈判的定义,谈判双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。,谈判的分类,分配谈判双方谈判寻求将以固定的资源进行划分；一种双输的情形,综合谈判谈判寻求至少一种处理办法能得到双赢的结果,分配谈判与综合谈判,分配谈判模式,采取立场,维护立场,让步,采取立场,维护立场,让步,妥协或破裂,-对手为敌人-不信任对手,-目标为胜利-自身利益为唯一考量,赢,输,谈判区的标示,分配谈判的策略,劝说你的对手达到他的目标毫无可能性，而在你接近的目标点上接受方案是明智的；申辩你的目标是公正的，而对手不是；试图调动对手的感情，让他觉得你很慷慨。,分配谈判的技巧,好警察与坏警察技巧透露时间期限,协议或破裂,-对手为问题解决者-对对手采审慎的态度-探寻共同利益,综合谈判模式,认定自身需要,了解对手需要,寻求解决之道,认定自身需要,了解对手需要,寻求解决之道,赢,赢,综合谈判的策略,双方的互相信任和坦诚；对对方需求的敏感性；,折中是综合谈判的最大敌人,为什么？,谈判过程,谈判的影响因素,人格特质对谈判过程与谈判结果没有明显的直接影响.性别女性与男性之间的差异并不很大，尽管男性进行谈判时结果更好女性与男性在权力基础上相似时，他们的谈判风格并没有明显的差异女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异,谈判的影响因素,文化差异意大利人、德国人、法国人在提出批评意见之前，并不先以赞美来安抚管理者，但是美国人会这样做；以色列人喜欢快节奏的会议，对于美国人的聊天缺乏耐心；英国人常常抱怨他们与美国的对手闲聊太多；印度管理者习惯打断对方。当美国人在倾听时并不要求对方澄清内容或者提出问题时，印度人会觉得的美国人没有认真听；美国人常常把生意和个人生活混在一起。,美国人和日本人,有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许可证贸易谈判。谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当美方代表讲完后，征求日方代表的意见，日方代表却迷惘地表示“听不明白”，只要求“回去研究一下”。几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复说明了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由使谈判不得不暂告休会。到了第三轮谈判，日方代表团再次易将换兵并故伎重演，只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方。,美国人和日本人,半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安、破口大骂日方没有诚意时，日方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国，在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出最后方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论全部细节。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议。事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈判，是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利!”,组织行为学的研究内容,个体行为,知觉与归因态度与行为个性差异与管理激励理论及应用情绪与心境,群