第五章 供应链合作伙伴关系的建立与评价

供应链管理,第五章供应链合作伙伴关系的建立与评价,本章内容,第一节供应链企业关系概述第二节供应链关系的建立第三节供应链合作伙伴的选择,全球供应链的差异本质,第一节供应链企业关系概述,中国与西方企业关系的比较,中西方文化中的“关系”起源与特征“关系”的演变供应链时代的企业关系（和谐态）,一、供应链合作伙伴关系的定义,定义1：供应联盟，指出合作伙伴关系必须对双方都有好处。AndrewDNicoll定义2：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。马士华定义3：供应链内部两个或两个以上独立成员之间形成的一种协调关系，以实现某个特定的目标或效益。MaloniBenton,一、供应链合作伙伴关系的形成和发展,建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。,供应链合作伙伴关系的含义,供应链的合作伙伴关系，就是供应链中各节点企业之间的关系。对于制造企业来说，主要是供应商与制造商及零售商之间的关系。供应链合作关系的形成就意味着新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、对研究和开发的共同投资。,建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。,不断变化的顾客期望,外包战略,核心竞争力,二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力,案例1本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始让Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnell建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997就达到6千万美元。,本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系,讨论问题：1.本田公司是如何保证JIT供货的？2.本田公司为供应商提供哪些支持？3.本田公司是如何处理与供应商的关系的？,三、建立供应链合作伙伴关系的意义,减小供应链上的不确定因素，降低库存,加强企业的核心竞争力,用户满意度增加,快速响应市场,供应链合作关系与传统供应商关系比较,供应链合作关系与传统供应商关系的比较,第2节供应链合作伙伴关系形成的意义价值,供应商作为伙伴和作为对手的对比,建立供应链企业间合作关系对各方的意义,1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量,提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,合作关系密切程度带来的价值增值,案例2克莱斯勒公司(ChryslerCorporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,第二节供应链关系的建立,企业供应链五阶段,企业内部功能部门整合,企业内部全面协作,企业同外部伙伴协作,企业同合作伙伴之间的价值链协作,完成供应链网络,二、供应链伙伴关系的类型,在供应链伙伴类型选择研究中，不同的学者给出了不同的理论模型，国内较早涉足供应链管理这一领域的马士华教授，从供应链伙伴在供应链中的增值作用和竞争力两个层面将供应链伙伴分为战略合作伙伴、普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术型合作伙伴四种类型。马士华的模型强调了供应链伙伴单方面的特点，但缺陷是忽略了主导企业的需求特性。,1、合作伙伴的类型,竞争力,高,视频：顺德频道与广东万家乐达成战略合作伙伴,纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。,横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力,在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。,供应商约束型伙伴,战略型合作伙伴,市场交易型伙伴,主导企业约束型,供应商专用性资产投入,主导企业专用性资产投入,低高,高低,依据交易成本理论的供应链伙伴关系类型,主导企业约束型代表的是采购活动中，主导企业专项投资较高，而供应链伙伴专项投资较低的情况。主导企业由于专用资产投入较高，切换其它供应商的代价也较高，而供应链伙伴则可以以较低的代价寻求其它客户。主导企业约束型关系中，供应链伙伴退出成本较低，肯定不希望与主导企业建立高度紧密的合作关系，但主导企业为保障专用资产投入的安全性，必然需要它们的承诺，才会将订单交给给予承诺的供应商，并与之建立供应链合作关系。供应商约束型伙伴代表了一种相反的情况:潜在伙伴为赢得主导企业的订单，单方面投入的专用资产较高，而主导企业则不需要进行针对该伙伴的专项投资。而供应商约束型伙伴关系中，主导企业专用资产的较低投入，决定了其主观上不愿意和供应链伙伴建立长期合作关系，问题是，没有相应的承诺或对等的专项资产质押，潜在伙伴可能不愿意进行这种专项投资。所以，这两种情况中，双方的合作必然存在，但这种合作的紧密程度肯定比战略伙伴型合作的参与程度低。而且这种合作主要是一种战术层面的合作，并未提高到企业经营战略的高度。,主导企业约束型与供应商约束型伙伴,市场交易型伙伴,市场交易型单元代表供求双方都没有必要为零部件的生产和采购投入很多的专用性资产，供应链伙伴通过利用现有的设备设施就能够提供供应服务;主导企业也没有必要进行额外投资就能采购并使用这种供应链伙伴提供的零部件。,战略型合作伙伴,在战略型合作伙伴单元，双方的专用性资产投入都较高，交易成本经济学里这种情况被称为相互间的质押或可信承诺(crediblecommitments。）供应链伙伴所提供的零部件产品对最终产品具有重要意义，在主导企业产品研发及生产过程中，供应链伙伴提供的零部件对最终产品的技术含量，市场定位以及获取竞争优势有着重要的影响。零部件的生产和使用不仅对供应链伙伴提出了很高的要求，较高的专项资产投入，较早的设计参与，客户化的生产;同时也需要主导企业本身进行相应的投入，如为采用战略型供应链伙伴的零部件使用专用性的生产设施，或最终产品的整体设计与制造都因采用特定的零部件而需要进行有针对性的考虑和投入。这种类型的合作，一旦某一方有意外情况发生或机会主义行为发生，给对方造成的损失是难以估量的。,战略伙伴关系的企业集成模式,三、供应链合作关系建立步骤,1、建立供应链合作关系的需求分析2、制定标准，选择供应商，选择合作伙伴3、正式建立合作关系4、实施和加强战略合作关系,四、建立良好的供应链关系的策略,良好的供应链关系的建立和维持是有成本的,供应链关系的构建应考虑企业的战略需求与市场的供给情况,考虑供应链关系成本与效益的对比分析。(1)针对采购物资的不同类别进行需求与供给分析,确定应构建的供应商关系的类型。运用ABC分类法,加强对占采购物资价值70%左右而往往种类只占10%15%的A类物资的管理。对A类物资中涉及企业战略优势的技术含量较高的关键零部件供应商或市场货源不稳定的紧缺零部件供应商应建立合作伙伴关系,并与其中技术优势明显,有较强研究开发能力的供应商建立战略联盟关系。对市场货源充足的A类物资及单位价值中等的B类物资的供应商保持批量订制的承包发包关系,对种类繁多而价值相对较小的C类物资的供应商保持基于价格竞争的市场交易关系。,(2)从企业核心竞争力的战略高度重视和加强供应商的开发和管理。供应链合作伙伴关系的构建和协调需要企业最高管理层精心筹划运作和全体员工的积极参与。企业应充分利用现代网络与信息技术,建立与供应商共享信息资源的平台,及时反馈市场价格信息,从而有效地进行跨组织的协调与管理。,华为公司的供应商管理,战略供应商,核心供应商,合格供应商,潜在供应商,市场供应基础,2.与核心供应商建立战略伙伴关系,3.采购早期供应商介入研发,34,1.供应商细分,五、供应链合作关系的制约因素,高层态度,合作伙伴的能力和兼容性,企业战略和文化,信任,1、高层态度。良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化。解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化。在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。3、合作伙伴能力和兼容性。总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任。在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要。,如iPhone，苹果公司会融入到上游所有的元器件开发、生产和制造过程中。苹果公司管理所有供应商的过程中还有一个原则，不允许供应商对他产生任何“黑盒”，芯片、天线、耳机等等所有的都是，必须要苹果完全控制，而且苹果会全程参加。苹果模糊了所谓设计、开发和制造生产的关系，开发就是制造，制造就是开发，苹果的手机工程师很多天天待在工厂里，跟着制造元器件的工厂一起做开发，据说苹果工程师最多的时候在富士康工厂里有两千人。,案例3：苹果公司如何维护合作伙伴的关系,例子1：苹果与莱宝高科并不是所有的苹果产业链中的公司都能够一直淘金并一劳永逸。随着技术的革新，一些跟不上节奏的企业会从iPhone5的供应链中出局。莱宝高科是一个典型的例子。触摸屏是包括iPhone在内的智能手机最为直观的外部器件，基于此，以莱宝高科为代表的触摸屏生产商更容易获得关注。2011年5月，TPK收购了达宏公司，自此之后，TPK所需的产品之一Sensor自给率不断提高，结果使莱宝高科产能利用率不断下降。而TPK的好日子也并不长。苹果的iPhone5会采用新的In-cell触控技术，这种新型触控技术将触控功能直接整合在面板中，具有降低成本和手机厚度等优势。这样一来，苹果就不需要TPK为其提供触摸屏贴合服务了，转而直接向LGDisplay、夏普和日本显示器等公司采购In-cell面板。结论即没有核心的竞争力，也不能增值的企业，只能成为普通的合作伙伴。而普通的合作伙伴最容易在供应链中淘汰。,例子2：苹果与三星2012年初，三星在苹果公司移动式存储器的供应链中，市占率逐步下滑，同时苹果公司与海力士和尔必达合作。苹果将在iPhone5中换掉大部分三星生产的零部件，转战台湾厂商。虽然苹果暂时还不能摆脱对三星的依赖，但值得注意的是，台湾厂商对成本管控很有一套，此次与其上游厂商里应外合联手阻击三星，三星已很难招架。背景：三星Galaxy家族出货量已跃居全球第一；三星在产品研发方面注重设计,通过对外观设计的不断创新来引领手机外观的时尚潮流；自制策略、垂直整合式的生产体系使三星与其他厂商相比在硬件上具备很大优势,也极大地提高了整个供应链的反应速度,因此,注重设计研发、采用垂直整合式的生产体系并实行自制策略的供应链设计方案与“求新求快”的战略目标是一致的。三星的供应链如下图：,三星事件中苹果公司的目的,结论当小猪逐渐长成大猪时，不是山穷水尽就是柳暗花明。而苹果公司进一步的摆脱三星的依赖，进行杀小猪的行动。,维持一定数额的供应商牵制三星版图进一步扩大获得采购价格的优势对成本的控制,例子3：苹果与谷歌苹果一直认为Android系统是谷歌仿苹果iOS系统的。所以后来苹果一度开发相应的功能代替谷歌。2012年9月12日，苹果公司发布IOS6中，亲密合作了五年的谷歌地图正式被苹果自己的地图替代，谷歌搜索成为iOS系统中仅存的谷歌服务。,结论合作伙伴相互之间的信任最为重要，当合作企业涉及核心企业的核心业务时，也就意味着合作关系的断裂。,1、合作伙伴相互之间的信任最为重要。2、加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。3、有效的技术方法和资源支持。4、核心企业的地位不能动摇。5、以共赢为原则。,维护合作伙伴,关系重要因素,我国建立良好供应链关系的阻碍因素,企业管理层对供应商关系管理不够重视,管理方法落后。有访谈调查结果显示:绝大多数生产企业的供应商关系限于市场交易型和批量订制型,企业组织零配件外协加工很常见,但真正建立起长期合作伙伴关系并进行跨组织成本管理较少。信息共享与跨组织管理成本较高。随着与供应商关系的密切,制造商与供应商进行信息共享、业务流程重组与组织间协调管理的成本增加,而我国企业对基于委托代理的供应链企业间的激励与约束机制的构建与管理普遍缺乏经验,因此很多企业在发展供应商合作伙伴关系时顾虑重重。,第三节供应链合作伙伴的选择,一、选择供应链合作伙伴的必要性,供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的一步。当今，合作伙伴的业绩对企业的影响越来越大，单个企业的业绩要依靠所有合作伙伴的精诚合作才能达到提高。所以，合作伙伴的选择是企业和供应链提高业绩的首要的和基本的问题。,二、选择步骤,案例4柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。,工艺与技术的连贯性,企业的业绩和经营状况,有效的交流和信息共享,SC合作伙伴选择的原则,没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价,选择合作伙伴考虑的主要因素,三、合作伙伴选择标准,选择合作伙伴标准,有强烈业务改革欲望,经营战略一致,能解决供应链难题,最高经营者彼此志同道合,目前有交易的实际业绩,有前瞻性,案例：苹果的供应商选择,生产方面的供应商挑选：在许多代工厂商看来,苹果挑选供应商时一直十分封闭。这主要是由苹果严格的保密措施决定的。苹果对产品质量的控制是非常高的，如果供应商能够通过它的考验,苹果会保持和供应商的长期合作,而不会轻易更换供应商。苹果希望通过控制供应商的数量来保证对其产品信息的高度保密。,供应商伙伴关系类型与物料,不同类型的供应链伙伴选择的标准,（1）市场交易型伙伴选择标准市场交易型伙伴交易成本低，所以选择这种供应链伙伴的主要目的是要降低他们的直接供货成本。由于市场交易型伙伴提供的零部件产品所具有的特点，决定了该类伙伴选择的最重要的一项标准是单位价格。市场交易型伙伴的选择是基于单位价格，质量，交货绩效这三项标准的，过多地考虑其它因素，不仅没有必要，也不利于企业降低供应链管理成本。,（2）非战略型合作伙伴选择标准1、供货绩效标准：成本、质量以往供货表现和交易额度市场响应速度2、企业运营状况标准生产运作管理能力生产能力与生产设备状况财务稳定性3、技术标准现有技术水平合作标准信息交流和信息共享情况信息系统合作态度，以往合作的满意程度,（3）战略型合作伙伴选择标准,战略型合作伙伴是供应链伙伴中最重要的一类伙伴，双方合作中的参与(紧密)程度非常高，也有学者将之称为供应商联盟伙伴。这一类供应链伙伴为主导企业提供的零部件产品不仅技术含量高，还需要较早的设计参与，并要求从最终产品的整体设计和定位考虑，所以战略型伙伴提供的产品往往影响到主导企业的长期发展方向，直接或间接地决定主导企业最终产品的市场竞争力。,1、兼容性潜在伙伴以往合作的记录潜在伙伴的发展战略潜在伙伴的组织管理生产的兼容性潜在伙伴的公司文化相互信任潜在伙伴的安全、健康与环境策略2、能力3、投入,直观判断法,三、供应链合作伙伴选择方法,招标法,协商选择法,采购成本比较法,层次分析法,神经网络算法,直观判断法,定义：直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。特点：这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。程序：直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断，对合作伙伴进行分析、对比评价。优点：直观、简单易行。缺点：主观性太强，选择的结果不太具有科学性适用范围：一般合作伙伴的选择，如辅助材料供应商。,招标法,当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。定义：由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。类型：招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。特点：招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。程序：招标法由企业提出招标条件，由招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。优点：竞争性强，选择范围广缺点：手续较繁杂，操作时间长，定购机动性差。适用范围：供应/需求量大且竞争十分激烈的合作伙伴的选择,协商选择法,在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法。定义：即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适.协商解决法的程序：由企业先选出若干供应条件较为有利的备选合作伙伴，再分别同他们进行协商后形成正式合作伙伴关系。优点：供应质量、时间和售后服务等方面有保障缺点：选择范围有限，不一定能找到合理的价格和供应条件的最有利的供应来源。适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争程度小，供方物资规格和技术条件复杂,采购成本比较法,对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来比较分析。采购成本包括售价、采购费用、运输费用等项目。,层次分析法,层次分析法是美国著名运筹学家匹兹堡大学教授ILSACTY与20世纪70年代中期提出的一种讲定性分析与定量分析相结合，定性问题定量化的使用决策方案。这个方案的基本思路是将一个复杂的问题分解成若干个组合因素，将这些因素按其系统的支配关系，分组形成梯阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性的顺序和权重。,层次分析法其步骤如下：,第一步：明确问题。为了运用AHP法进行系统分析，首先要对问题有明确的认识，弄清问题范围，所包含的因素及其相互关系，解决问题的目的，是否具有AHP法所描述的特征。第二步：建立层次结构。将问题中所包含的因素划分为不同的层次。例如，对以决策问题，通常可以划分为下面几个层次：最高层：