PMP项目管理经典培训课件全套—5、项目质量管理.ppt

,PMP考试知识点解读和题型讲解,第八章项目质量管理,质量管理两个方面,项目质量管理：针对的是项目过程中所涉及的活动，适用于所有项目，与项目性质关系不大项目产品质量管理：针对的是项目生产的具体产品，与产品的性质和特性紧密相关，如不同的产品需要采用不同的质量测量技术和方法两者需要兼顾,区分两个概念,质量与等级：质量是一系列内在特性满足要求的程度；质量水平未达到要求肯定是个问题，低等级不一定是个问题等级是对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类精确与准确：精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小。准确是测量值非常接近实际值,练习题,下列关于质量和等级的说法哪个是正确的？A.低质量可能被接受，可低等级永远是个问题B.低质量和低等级永远是个问题C.低等级可能被接受，可低质量永远是个问题D.质量和等级是相同的,练习题,质量和等级是：A、相似的概念，可以表明一个实体依赖自己能力满足明示或暗示需求的特征B、不同的概念，因为等级属于具有相同职能作用但不同质量要求的实体C、表达相似特征的概念，如低质量和低等级D、不适用于项目质量管理因为它们都针对制造环境,练习题,下列哪个关于正确度和精确度的说法是正确的？A.精确度是说连续性；正确度是说是否符合事实B.精确度是说是否符合事实；正确度是说连续性C.精确度和正确度是一样的D.精确度用来测量长度；正确度用来测量你的时间,各种质量管理方法,国际标准化组织的方法专有质量管理方法：戴明、朱兰、克劳斯比等非专有质量管理方法：全面质量管理TQM、六西格玛、失效模式与影响分析FMEA、设计审查、客户声音、质量成本COQ、持续改进,四个重要点,客户满意：符合要求和适合使用结合起来预防胜于检查：质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的，预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。持续改进：1、由休哈特提出并经戴明完善的PDCA循环是质量改进的基础；2、TQM和六西格玛等质量改进举措即能改进项目的管理质量，也能改进项目的产品质量；3、三种过程改进模型：马尔科姆-波多里奇模型、组织项目管理成熟度模型OPM3和能力成熟度集成模型CMMI管理层的责任：,过程改进模型全面掌握1,PMBOK指南191页第一段最后一句：可采用的过程改进模型包括：马尔科姆波多里奇模型、组织项目管理成熟度模型（OPM3）、能力成熟度集成模型（CMMI）。很多同学对这三个模型非常困惑，现总结如下：1、马尔科姆波多里奇模型:马尔科姆波多里奇模型：这一模型的建立来自企业和质量专家许多会议输入计算机的数据。该模型每年被更新把上年度审查期间没有被公开的新的“最佳管理惯例”包括进去。被建立作为改进美国公司的效率和效果的一个基准。首先,承认在他们领域中是领袖的那些公司；其次，帮助分享最佳惯例提升其他公司的效果性和效率性。,过程改进模型全面掌握2,2、组织项目管理成熟度模型（OPM3）:OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。基本构成：（1）最佳实践：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法（2）能力组成：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。（3）路径：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。（4）可见的结果：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。（5）主要绩效指标：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。（6）模型的范畴：包括组织项目管理的过程和改进的步骤和梯级这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。,过程改进模型全面掌握3,3、能力成熟度集成模型（CMMI）：（1）评估方式：自我评估：用于本企业领导层评价公司自身的软件能力。主任评估：使本企业领导层评价公司自身的软件能力，向外宣布自己企业的软件能力（2）CMMI的评估类型：软件组织的关于具体的软件过程能力的评估。软件组织整体软件能力的评估（软件能力成熟度等级评估）。（3）基本思想：解决软件项目过程改进难度增大问题；实现软件工程的并行与多学科组合；实现过程改进的最佳效益。,怎么理解质量是免费的？,1、一致性成本往往远低于非一致性成本；2、预防工作做好了，就几乎不会产生内部失败成本和外部失败成本。3、评价工作的做好了，就只会产生内部失败成本，几乎不会产生外部失败成本。4、预防工作与评价工作做好了，原本要花费在内部失败成本和外部失败成本的钱都将直接转化成利润,区分几个概念,质量计划质量体系：组织结构、责任、程序、过程和资源质量方针：关于质量的总的方针与努力方向，最高管理层制定质量标准：衡量事物的准则，与质量政策相比，更加关注细节，属于围观范畴。质量政策：,ISO质量标准体系,主要的质量管理流派1、戴明理论,核心思想：目标不变、持续改进和知识积累持续改进戴明环PDCA计划执行检查措施严格把关预防胜于检查,质量大师的声音-戴明,计划,执行,C,A,P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准D：实施：按计划逐步实施具体工作C：确认（检查）：确认并检查实施的效果A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施,P,D,检查,措施,题目,W.爱德华戴明的14点理论的早期版本鼓励公司应该“在产品生产时就严把质量关，并以此减少大批量产品检验的工作。”戴明说，产品的质量检验一般是在其刚下生产线或生产的主要阶段进行的。有缺陷的产品缺陷要么被扔掉，要么就需要返工。这两种选择的代价都是很昂贵的。这种方法好象是公司雇佣了工人来生产有缺陷的产品，然后再改正这些缺陷。戴明认为人们应该正确的理解检验的目的。他说：“对产品的检验一定要以专业的方式进行，而不能采用以前这种”自食其果“的方法。”这一观点在PMBOK中也有反映，即检验能用来判断结果是否与要求相一致。检验还可以被称作是：A控制测试B项目过程中的即时检验C统计抽样D检核单,主要的质量管理流派2、朱兰理论-质量螺旋曲线,调研,计划,设计,规格,工艺,采购,仪器,生产,工序,检验,测试,销售,调研,售后服务,适用性,Fitnessforuse,以下哪项最接近朱兰的质量理论：A.需求一致性B.适用性C.持续改进D.客户的关注,主要的质量管理流派3、克劳士比-零缺陷,管理层的决心为零缺陷计划设立特别委员会零缺陷日从头再来,质量改进团队质量意识主管教育目标设定质量委员会,质量衡量质量成本评估改正行动错误成因消除,克劳斯比归纳了质量管理的思想基本原则：1、质量就是符合要求2、质量系统是预防（质量源于预防）3、工作标准是零缺陷4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价”（非一致费用）,概念,决心,团队,制度,工具,程序模式工作表衡量表,品质成本计算技巧问题解决5步骤,沟通模式目标设定技巧开会技术,主要的质量管理流派4、田口玄一理论,Taguchi提倡应用统计技术进行质量管理，通过损失函数来判断生产未满足目标产品的费用。认为应该通过计算、寻找、设置平衡点参数来减少偏差，提高质量,质量责任,见图P233（成功通过pmp）,练习题,你在一个JustInTime的环境管理项目。这需要更多关注，因为在这种环境中通常库存数量为：A.45%B.10%C.12%D.0%,六西格玛水平的含义,质量观点对比,练习题,质量管理是项目管理的补充。它强调：A.使用额外的特点来符合或超过客户的期望B.适合需求和适用性C.递减项目总体拥有成本D.联合外部资源降低风险,练习题,1、在CROSBY，JURAN，DEMING以及他人之前对于质量业绩标准的传统看法认为错误是A、有益的，因为我们可以从我们的错误中吸取到教训B、不可避免的C、如果在项目过程中有足够的检查就不易发生错误D、比为阻止错误发生所需要的最复杂的设计工作的成本更大2、项目质量管理曾一度被人为只包括质量监督或者质量控制。近几年，项目质量管理的概念已经被拓宽了。下面哪一个陈述不代表新的质量管理的观念？A质量是设计在产品或者服务内的，而不是检查到产品服务内的B质量是质量保证人员的事情C客户要求一个书面的，有时甚至是登记的质量保证体系D国内的和国际的质量保证系统的标准和指标都可以得到,题目,你刚刚从公司组织的日本之行回来，在日本你参观了世界上最大的soba面条生产厂。你从此imai-sanskaizen的质量哲学推崇备至，虽然你的项目是为公司高级管理人员的临时休息安装办公室高低床，与制造面条的工艺完全不同，但是kaizen的原则依然适用。kaizen的不断改进质量的原则强调了：A、客户满意度比成本更重要B、在经营过程中进行根本性的改变C、逐步的质量改进D、通过质量控制提高士气,练习题,JIT这个概念意味着：A、零缺陷B、零库存C、100%检验D、属性抽样,依据,工具与技术,成果,成本收益分析质量成本控制图标杆对照实验设计统计抽样流程图专有质量管理方法其他的质量规划工具,质量管理计划质量测量指标质量检查单过程改进计划项目文件（更新）,范围基准干系人登记册成本绩效基准进度基准风险登记册事业环境因素组织过程资产,8.1规划质量,8.1规划质量工具与技术,成本收益分析质量成本控制图标杆对照实验设计统计抽样流程图专有质量管理方法其他的质量规划工具,成本收益分析模型：某工厂环保项目,除尘率,100%,99%,98%,97%,96%,95%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,百万元,成本收益非线性函数曲线,追加成本的边际效应拐点,质量成本COQ,质量成本=一致成本+非一致成本一致成本=预防成本P-Cost+评估成本A-Cost非一致成本=内部缺陷成本+外部缺陷成本失败成本=低质量成本=劣质成本=非一致成本=内部失败成本+外部失败成本,一致成本,非一致成本,练习题,1、担保成本是以下哪种成本的范例？A、内部失败成本B、评估成本C、外部失败成本D、客户满意成本2、如果因为缺少员工培训和恰当的生产控制而生产控制而必须返工，那么多少返工成本可以直接归因于生产线上的工人？A、大约15%B、大约50%C、没有D、100%3、你门公司正在设立一个质量成本法来判断质量问题的相对重要性，并以此来识别降低成本的主要途径。你们成本、评估成本、内部不合格成本和外部不合格成本。然而当你检查质量成本的时候，你发现培训及相关费用也是一个主要的影响因素。培训成本被包含在下列哪个方面之中？A、预防成本B、评估成本C、内部不合格成本D、外部不合格成本,控制图,控制上限UCL,控制下限LCL,标准值,质量失控（OutofControl）,7点规则,过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整,控制图案例,110,115,120,125,130,135,载波带外指标,单位：dbuV,载波通讯芯片质量检验图,标准线,规范线,规范线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,样品,质量失控,控制图,P197图8-6规格上限和下限由合同规定控制上限和下限由项目经理和干系人确定，控制界限通常设在正负3个西格玛的位置（6西格玛）随机因素（标准差）和特殊因素7点原则：当某个数据点超出控制界限，或连续7个点落在均值上方或下方，或持续上升或下降（亦叫单调上升或单调下降），就认为过程已经失控（超出规格界限要受到处罚），不是随机原因产生偏差，而是系统性偏差，需要加以重视,练习题,控制图帮助项目经理：A.关注最关键的问题来改进质量B.关注模拟思考C.研究最想要的未来的成功D.确定是否过程失控,练习题,在某个工业设备生产项目定义了某生产过程。这个过程用来控制生产20厘米钢板。控制边界为19.955厘米和20.045厘米。在测量该过程后得到下列数据：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘米。此种情况，下列哪个是必须要做的？A这个过程是在控制内的，不应该被调整；B必须调查特殊原因，这个过程应该被调整；C控制边界必须被调整D测量设备必须被校准,标杆高度,标杆法（标杆对照）,自我高度,第一步骤,第二步骤,第三步骤,练习题,以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其它项目进行比较来提供一种标准的衡量：A.相似模型B.基准对照C.历史信息D.参数模型,实验设计DOE,视频带宽,视频速度,音频带宽,CD音质超高画质,FM音质高画质,AM音质一般画质,输入,输出,评估变化,要求图像清晰动作均匀，音质良好。容量不超过4GB,调整变量,练习题,试验设计在质量计划编制中的作用在于：A、确定哪些对整体产出影响最大B、对比各种项目质量管理实践C、说明系统各元素间的联系D、确认何处需要进行少量返工2、你正领导一个经过政府的允许的研究项目来决定制造用于个人运输的软式小型飞船的最佳方案。你认为你将需要10到20个太空工程师来支持这个项目。可以找到一些高级太空工程师。这些高级太空工程师比初级工程师有更高的生产效率，但是却需要付出更多薪水。也可以找到很多初级太空工程师。你试图决定一个最佳的高级太空工程师和初级太空工程师的组合。同时你还要明确质量标准并决定如何才能最好的达到这些标准。在这种条件下，要使用的相应技术是A、进行试验的设计B、利用因果图来准确描述这个问题C、准备一个控制表D、利用帕雷托图分析进程,练习题,一种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的变量？A.鱼刺图B.帕累托图C.试验设计D.成本收益分析,练习题,你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目。你有个选择：选择一个有经验的人员他每小时120美元做某个工作在45天完成，或者选择较少经验的一个人他每小时80美元完成相同工作需要65天。一个可以帮助你做出决定的工具是：A质量成本B因果分析C试验设计D网络图,练习题,你需要一批100个相同的真空管，可以用来你的项目中构建食品处理厂。此过程中有些食物变质的风险。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，这导致生产非常昂贵。不幸的是，为了测量这些真空管的质量是否符合需求，你需要销毁它们。你也没有具有此类经验的卖主。你应该做什么？A.检查0%，你要相信你的供应商他们会根据你的需求规格使用原材料B.协商个合同，要求多于100个条目，执行接受抽样检查，在交接时提供多余的部分C.要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书D.作100%检查，做付款前提，然后订购其他批次的100个,过程流程图,1项目需求,2需求确认,3开发原图,4原图审批通过,5变更控制,6详细设计,7卖方确认,8设计包开发审查/批准,9QA审查/批准,10通过审批反馈给卖方,11签发详细设计,12下订单,是,是,是,否,否,否,练习题,在质量管理中如何使用流程图？A.流程图可以帮助识别不在岗位的人B.流程图可以帮助预见问题C.流程图可以帮助确定职员的职责D.流程图可以帮助稍后作出反应,8.1规划质量工具与技术,专有的质量管理方法：包括六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开及CMMI等。（与P190有偏颇）其他质量规划工具：头脑风暴、亲和图（基于自然关系，直观地进行逻辑分组）、力场分析（显示变更的推动力和阻碍力的图形）、名义小组技术（先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出主意，再由规模较大的群体对主意进行评审）矩阵图：用来显示因素、原因和目标之间的关系优先矩阵：重要性排序,8.1规划质量的输出,质量管理计划质量测量指标质量检查单过程改进计划项目文件（更新）,项目质量管理,8.1规划质量,风险登记册,7.2制定预算,5.3创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,4.2制定项目管理计划,进度基准,干系人登记册,范围基准,质量核对表质量管理计划质量测量指标,8.3实施质量控制,组织过程资产事业环境因素,10.1识别干系人,成本绩效基准,6.5制定进度计划,11.2识别风险,8.2实施质量保证,11.2识别风险,质量管理计划,过程改进计划,质量管理计划质量测量指标,依据,工具与技术,成果,规划质量和实施质量控制的工具质量审计过程分析,组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果,8.2实施质量保证,8.2实施质量保证的工具与技术,规划质量和实施质量控制的工具质量审计：用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序，可由内部和外部审计师进行过程分析：按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。包括根本原因分析，确定根本原因并为类似问题制定预防措施,根本原因分析,1、定义：根本原因分析（RCA）是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。在组织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现组织问题的症结，并找出根本性的解决方案。2、分析流程：（1）Why-Why：寻找根本原因的过程。反复问“Why”，把问题逐渐引向深入，找出导致问题的所有潜在因素，直到发现根本原因。如不断问为什么会引发当前情况、为什么会这样、为什么要这么做等为题。提问过程注意做好相关记录。（2）How-How：纠正和预防过程。对每一个原因反复问“How”，寻找最佳应对措施，力求从根本上解决问题。分析过程注意做好相关记录。3、实现工具：因果图、包含头脑风暴法与德尔菲技术在内的群体创新技术。4、分析步骤：（1）重新识别与定义问题（或目标，下文略），确保对问题有清晰、正确的定义。（2）对已定义的问题进行基本原因识别，确认导致问题的基本分类。（3）用头脑风暴法对导致问题的所有原因进行识别；（4）把识别出的每个原因归类到基本的原因分类中。该步骤可以对原因进行进一步分层，讨论导致原因发生的各种潜在因素，建立大类中的子类，子类中的小类。（5）重复进行第三步、第四步，直到识别出导致问题的根本原因，此时分析图形成鱼骨状。（6）对所有已识别原因进行评估与分类，寻找那些反复出现的原因，并使头脑风暴法或者德尔菲技术等群体创新技术对关键的原因达成一致，并将他们圈出来。（7）制定纠正与预防措施。通过头脑风暴法或者德尔菲技术等群体创新技术对纠正措施与预防措施达成一致意见。,练习题,下列都不是质量保证的例子除了：A.检查B.过程分析C.帕累托图D.鱼刺图,项目质量管理,8.1规划质量,8.3实施质量控制,8.2实施质量保证,4.2制定项目管理计划,4.3指导与管理项目执行,项目文件,项目文件（更新）,4.5实施整体变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,工作绩效信息,项目管理计划（更新）,质量管理计划过程改进计划,质量测量指标,质量控制测量结果,依据,工具与技术,成果,因果图控制图流程图柱状图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求,质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产,8.3实施质量控制,8.3实施质量控制的两个作用,1、识别结果是否满足质量标准，并识别问题发生的原因，找出解决办法2、确定如何消除造成不满意结果的根源，比第一个作用更重要。,8.3实施质量控制中几个术语,预防Prevention（保证过程中不出现错误，事中控制）与检查inspection（保证错误不落到客户手中，事后控制）属性抽样（结果为合格或不合格）与变量抽样（在连续的量表上标明结果所处的位置，以此标明合格的程度）公差（结果的可接受范围）与控制界限（显示过程是否失控的临界值）,8.3实施质量控制的工具与技术,因果图控制图流程图（发现某个或某些失效的步骤，识别潜在的过程改进机会）柱状图（直方图）：直观表示引发问题的最普遍原因，柱形高度表示次数。帕累托图：按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。帕累托法则，相对少量的原因造成大多数的问题或缺陷。趋势图：没有界限的控制图，一种线性图散点图：显示两个变量的关系统计抽样检查：检验工作成果，确定是否符合相关书面标准。也称为审查、同行审查、审计或巡检等。也可用于确认缺陷补救。审查已批准的变更请求,因果图（也叫石川图、鱼刺图应用案例,输入错误率增加,设备因素,个人因素,文件因素,环境因素,显示器太差,硬件故障,键盘失灵,软件不好使,能力不够,身体不适,情绪低落,精神不集中,期限太急,特殊字多,逻辑混乱,字迹不清,空调不足,座位不适,光线太暗,环境嘈杂,沿着某条线不停问“为什么”和怎样，就可以发现某个可能的根本原因，因果图还可用于风险分析,案例：建筑裂缝常见原因,出现建筑裂缝,材料,施工,设计,砖强度不够,水泥标号,砂浆标号,钢筋,水灰化,砌筑,振捣不够,漏振,过早负荷,设计人员水平差,基础材料不全,施工人员,环境因素,施工机械,测量仪器不准,模板支撑,振棒平板,养护不够,台风,人为破坏,暴雨,素质差,管理不善,态度差,消除建筑裂缝,材料,施工,设计,材料采购管理,加强材料进场管理,采用新资料,建立质量保证体系,规范砌筑,加强振捣,漏振,检查振捣部位,人员培训,核对材料,施工人员,环境因素,施工机械,定期维护,更新设备,加强养护,防风,保安,防雨,规范招聘,规范机制,激励,控制图,控制上限UCL,控制下限LCL,标准值,质量失控（OutofControl）,7点规则,过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整,控制图案例,110,115,120,125,130,135,载波带外指标,单位：dbuV,载波通讯芯片质量检验图,标准线,规范线,规范线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,样品,质量失控,练习题,最近，你所在的鸡产品加工公司经历了几起公司产品引起的健康恐慌事件。这是在三周内在不同地点同时发生的几起独立事故。公司过去从未发生过类似事件，并且确信公司的质量检查体系没有问题。但是，最近新引进了加工系统。你是这个新加工系统的项目经理，被要求领导一个小组对情况进行调查并执行任何必要的项目变更。为帮助分析新的加工流程，你和你的小组决定使用以下什么技术：a.系统流程图b.试验设计c.帕累托分析d.控制图表2、从控制图上的控制上下限可以了解：A、客户的要求B、规范限制C、可接受的过程偏差幅度D、可接受的产品偏差幅度3、控制图在平均数的一侧有7个数据点，这时应该怎样处理？A、不理，因为这不是问题B、告知客户C、调查并查明原因D、刚好是7原则，可以忽略,统计抽样的样本量,取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象,抽样数量公式：,抽取样本量=25%X,可信度参数2,1-期望可信度,练习题,你认识到了质量控制对于你的项目的重要性。然而，你同时也知道质量控制有相关的成本而项目的预算是有限的。一个降低质量控制成本的方法是A争取全部质量进程通过ISO认证B使用统计样本C对全过程进行监督D使用趋势分析2、统计样本是一种判断一个项目的饿部件或者产品对要求的符合程度的一种方法。统计样本的最大的优点在于A、不需要占用大量资源B、一个小于1%的样本就足够准确C、不需要对部件的100%的监督就可以得到一个对人口的满意的推理结论D、只有当最终产品发现问题的时候或者客户有投诉时才需要执