第五章项目范围管理

信产部系统集成项目经理培训,1,第五章项目范围管理,2,引言,可能没有什么会比良好而完整的范围定义能对项目的成功做出更大的贡献。QuentinFlemingandJoelKepeiermeng,3,引言,项目范围管理目的确定项目的范围ProductScope根据产品的需求确定产品范围的完成情况ProjectScope根据项目计划来确定项目范围的完成情况项目范围管理定义定义与控制项目包括什么与不包括什么的过程某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能,4,引言,项目范围（ProjectScope）是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作产品范围（ProductScope）是指客户对项目的最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和项目组合项目干系人必须对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解,5,引言,项目产品与范围项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系,6,引言,为什么进行项目范围管理？项目失败的主要因素缺少正确的项目范围定义缺少正确的项目范围审核项目成功的重要因素用户的参与清晰的项目任务正确的计划工作项目范围是项目管理最基本的过程必需的工作无范围萎缩（NoScopeShrink）仅需的工作无范围蔓延（NoScopeCreep）,7,引言,范围管理的重要性我们至少要做什么？需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确性项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识,8,引言,项目范围管理作用：（1）为项目实施提供产出物和工作范围的框架（2）项目范围是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准，提高费用、时间、人力和其他资源估算的准确性（3）确定进度测量和控制的基准，为项目实施的有效控制提供依据和标准（4）明确项目责任，对项目承担者进行考核和评价（5）为项目的管理终结和最终成果交付提供清单,9,本节内容,5.1范围规划5.2范围定义5.3制作工作分解结构（WBS）5.4范围核实5.5范围控制,10,11,5.1范围规划,制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。,12,5.1范围规划,项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容有:-根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；-能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；-规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程;-控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中一项分计划。,13,5.1范围规划,需求调研的方法：1、文献阅读业务书籍，技术资料、列出访谈提纲2、实地考察深化访谈提纲3、用户访谈有针对的提问、访谈4、问卷调查（无记名）如将3-5年您的需求全部列出5、用户高层汇报总括性需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识,14,5.1范围规划,20/80规则与需求管理1、20/80规则-完成20%的功能，实现80%的价值-20%的功能，花费80%的成本2、需求管理-A类：必须做-B类：应该做-C类：可以做与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比。,15,本节内容,5.1范围规划5.2范围定义5.3制作工作分解结构（WBS）5.4范围核实5.5范围控制,16,5.2范围定义,项目范围定义（ProjectScopeDefinition）是以项目的实施动机为基础，是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。,17,5.2范围定义,项目范围定义的目的在于：（1）提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求估算的准确性；（2）为项目的绩效度量和控制确定一个基准；（3）便于明确和分配项目任务与责任；,18,5.2范围定义,制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。,19,5.2范围定义依据,SOW工作任务列表StatementOfWorkSOW往往作为项目合同的主要附件为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据SOW的主要目的是界定工作范围时间费用质量,20,5.2范围定义依据,SOW的主要内容工作范围包含的工作任务不包含的工作任务GoldenPlating交付物描述进度安排资源需求验收标准与流程,21,5.2范围定义依据,项目初步范围说明书（4.2成果）项目背景（说明执行项目的理由）项目的产品描述项目的可交付物通常是产品的细分项目的目标进度、费用、质量避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔,22,5.2范围定义工具和技术,1、产品分析将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。2、其他方案识别其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术。本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。,23,5.2范围定义工具和技术,3、专家判断每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部分内容的专家。4、利害关系者分析利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。,24,本节内容,5.1范围规划5.2范围定义5.3制作工作分解结构（WBS）5.4范围核实5.5范围控制,25,5.3制作工作分解结构（WBS）,制作工作分解结构是将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。,项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行WBS工作。这种技术有时候叫做“滚动式”规划。,26,5.3制作工作分解结构（WBS）,27,5.3制作工作分解结构（WBS）,WBS的结构类型两种类型交付物（工作产品）活动（任务）项目计划的WBS通常是两种类型的混合,28,5.3制作工作分解结构（WBS）,29,30,31,WBS示例二：,32,5.3制作工作分解结构（WBS）,WBS分解的详细程度请根据以下准则检查WBS的详细程度任务可由单个人来完成吗？任务的完成状态可以验证吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日,33,5.3制作工作分解结构（WBS）,WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段,34,5.3制作工作分解结构（WBS）,WBS的局限不能显示活动之间的顺序不能显示活动之间的依赖关系MSProject将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起,35,5.3制作工作分解结构（WBS）,WBS与其他结构的区别CWBS（ContractualWBS）：合同工作分解结构，定义卖方提供给买方报告的层次。不如WBS详细OBS（Organizationbreakdownstructure）：组织分解结构，显示工作被分配到组织单元RBS(Resourcebreakdownstructure)：资源分解结构，OBS的一种变异，将工作元素分配到个人BOM（Billofmaterial）：材料清单，制造产品所需零部件等的分级层次。PBS（Projectbreakdownstructure）：项目分解结构，即WBS，用于某些将BOM称为WBS的领域。,36,5.3制作工作分解结构（WBS）,工作分解结构设计的基本原则（1）应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分；（2）必须有效划分等级，项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确；但同时不必在结构内构建过多的层次，层次太多反而不易于管理，一般情况下设计4-6个层次就足够了；（3）必须保证信息在各个层次直接能顺畅有效的交流；（4）必须使结构具有足够的灵活性，有一定的弹性，应能方便得扩展项目的范围、内容和变更项目的结构；,37,5.3制作工作分解结构（WBS）,WBS分解的一般步骤（1）确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理本身。这一步骤回答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作。（2）判断在当前的细节明晰程度上可否为每项可交付成果制定充分的成本与工期估算。（3）找出可交付成果的组成部分。可交付成果的组成要素应当切实的、可验证的组件描述，以便进行绩效测量，这一步骤回答的问题是，要完成上述组件都有哪些更具体工作需要完成。（4）检验分解的正确性；核对工作分解结构的正确与否需要回答下列问题：为完成整个项目，现在分解给出的项目工作包是必要和充分的吗？现在分解得到的每个工作包都已经界定清楚和完整了吗？现在分解得到的每个工作包是否都能够列入项目工期计划和预算计划，是否每个工作都有具体的责任单位负责实施？,38,5.3制作工作分解结构（WBS）,WBS字典对WBS中每项工作下定义，具体描述工作任务所包含的全部工作内容的文件叫做工作分解结构字典。WBS字典中包含的主要内容有工作任务编程、工作任务名称、工作活动描述、工作任务的负责人以及该工作任务的进度计划、成本预算和质量标准等。此外也可以包括里程碑、合同信息以及有助于实施工作的技术参考文献等信息，以便在需要时方便查阅。,39,本节内容,5.1范围规划5.2范围定义5.3制作工作分解结构（WBS）5.4范围核实5.5范围控制,40,5.4范围核实,可能出现的问题：目标不明确范围特别大、特别广缺少用户参与范围核实：项目干系人承认,41,5.4范围核实,1、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。2、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。3、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。质量控制一般先于范围核实进行。,42,5.4范围核实,43,5.4范围核实,项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理风险是否可以接受成功把握是否很大范围定义是否能够保证上述目标的实现范围能够给出的效益是否高于成本范围定义是否需要进一步进行辅助性研究,44,5.4范围核实,2项目工作分解结构检核表主要内容：项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所有成果是否都是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配,45,5.4范围核实,3、项目范围实施结果的检验方法项目产出物的检验方法对照项目产出物的要求和规定，通过对项目产出物开展度量、检查、核对、测试等具体检查和验证工作，从而确定项目实施所生成的项目产出物是否达到了项目相关利益主体的要求和期望。也可称为：项目产出物评估、项目跟踪评估、项目审计和项目监察等。项目可交付物的检验方法是项目产出物检验方法的一种延伸，包括对项目业务工作所产实物的检验方法，也包括对项目管理工作所产生的各种文档的检验方法。,46,本节内容,5.1范围规划5.2范围定义5.3制作工作分解结构（WBS）5.4范围核实5.5范围控制,47,5.5范围控制,项目范围控制（ProjectScopeControl）是指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目向着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。,48,5.5范围控制,项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。变更