第四讲-项目计划-汪小金项目管理

2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,1,第四讲,项目计划,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,2,项目计划要回答的基本问题,目标计划：要达到的项目目标；活动计划：为达到项目目标需要进行哪些活动；资源计划：项目活动需要什么以及多少资源；质量计划：项目的质量标准。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,3,项目目标计划,把目标分解成便于管理的小的工作成果。工作成果是指为完成一个项目而必须提交的，可以衡量的、有形的中间产品或最终产品。比如，写一本书的项目，要提交的工作成果就包括第一章、第二章、第三章等，也可以以另外的形式划分成包括提纲、初稿、草稿、定稿等。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,4,工作分解结构的基本要素,逐层分解的结构：工作分解结构应该是从上到下层层分解的，并且可以是从下到上层层汇总的。工作成果的名称：工作分解结构的每一个要素都要有一个独特的名称。对每一工作成果的编号：工作分解结构必须要有一个科学的、完整的编号系统，对其中的每一个要素赋予一个独一无二的号码。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,5,工作分解结构例子,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,6,列表式工作分解结构,1.3.0电气1.3.1电线1.3.2照明灯1.3.3电炊设施,1.0房屋1.1.0土木1.1.1地基1.1.2墙1.1.3门窗1.1.4屋顶1.2.0管道1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供气管,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,7,工作分解结构的作用,项目关系人之间沟通的基础性文件。编制项目进度计划、成本计划、质量计划的基础。进行项目组织设计的依据之一。进行项目实施和监控的重要依据。考核项目是否完工的依据。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,8,同一项目的不同工作分解结构,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,9,好的工作分解结构,各要素（工作成果）的完成情况（现状）应该是可以量化衡量的；各要素必须具有明确的开始和结束时间；完成各工作成果需要进行相对独立的工作活动；各要素的时间和成本可以比较方便地加以估算；各要素可以指定由特定的团队成员来负责；各要素可以从下至上逐层汇总，下一层的各要素之和必须要等于它们所属的上一层的汇总要素。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,10,以活动为导向的工作分解结构,责任矩阵(ResponsibilityMatrix),2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,14,项目时间计划,在工作分解结构的基础上，列出为完成项目而必须进行的所有活动，然后再分析这些活动之间的逻辑关系和各自所需要的工期，制定项目时间计划。把可以同时进行的活动，尽可能同时进行（在资源许可的条件下）；找出关键线路上的活动，即那些不允许有任何延误的活动；从而，找出完成项目的可行的最短时间。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,15,活动之间的逻辑关系,先后顺序：有先后顺序的活动必须一项一项地依次进行，比如建房子的项目，“基础”、“墙壁”和“屋顶”这三个活动。并行：并行的活动是可以同时进行的活动，比如墙壁土木工程完成后的门窗安装。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,16,先后顺序关系,100基础,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,17,并行关系,100砌墙,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,18,活动间的关系,结束开始关系(FS)：后置任务在前置任务结束之后才能开始。比如只有在地基完成后，才能开始砌墙。,100基础,200墙壁,FS+3天,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,19,活动间的关系,开始开始关系(SS)：一项任务开始后，另一项任务可以开始。比如，管道铺设项目，在开挖管槽的工作开始后3天，可以开始埋管工作，而不必等第一项工作全部结束。,100开挖,200埋管,SS+3天,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,20,活动间的关系,结束结束关系(FF)：一项任务结束后，另一项任务可以结束。比如，在最后一段管槽开挖完之后，才能完成全部的埋管工作；又假定最后一段埋管需要3天时间。,100最后管槽开挖,200埋管,FF+3天,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,21,活动间的关系,开始结束关系(SF)：一项任务开始后，另一项任务可以结束。比如，有一台施工机械在5天以后必须调往另一个项目，而现在有两项任务需要使用这台机械。,100任务1,200任务2,SF+5天,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,22,序号WBS任务工期开工日期前置任务11设计问卷调查表5工作日2002年6月17日21.1起草问卷表2工作日2002年6月17日31.2问卷表测试1工作日2002年6月19日241.3问卷表定稿2工作日2002年6月20日352问卷调查15工作日2002年6月24日62.1印刷调查表2工作日2002年6月24日472.2邮寄调查表3工作日2002年6月26日682.3收回调查表10工作日2002年7月1日793数据分析18工作日2002年6月24日103.1采购软件5工作日2002年6月24日4113.2设计分析方法2工作日2002年6月24日4123.3进行分析3工作日2002年7月15日8,10,11134研究报告8工作日2002年7月18日144.1报告草稿3工作日2002年7月18日12154.2报告修改2工作日2002年7月23日14164.3报告定稿3工作日2002年7月25日15,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,23,甘特图（横道图）,节点图,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,25,节点法和箭线法,编制网络计划可以用节点法或箭线法。节点法把有关活动的信息反应在节点（方框）内。箭线法把有关活动的信息反应在箭线上（如下图）。与横道图（如图所示）不同的是，箭线法中的箭线的长度不表示任何有关活动的工期和重要性的信息。,1,2,3,4,基础,墙壁,屋顶,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,26,关键线路,关键线路是在网络计划中总工期最长的那条路线，它决定着整个项目的工期。关键线路上的活动的任何延误都会导致整个工期的延误。任何一个项目，都至少有一条关键线路。非关键线路上的活动都有一定的浮动时间，即允许延误的最大时间而不至于造成整个工期的延误。如果一项活动的浮动时间全部用完了，这项活动就要变成关键线路上的活动。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,27,关键线路,最早开始时间：一项活动可以开始的最早时间；最早结束时间：一项活动可以结束的最早时间；最晚开始时间：为避免影响整个工期，一项活动必须开始的最晚时间；最晚结束时间：为避免影响整个工期，一项活动必须结束的最晚时间。浮动时间=最晚开始时间最早开始时间，或=最晚结束时间最早结束时间,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,28,工期估算：德尔菲(Delphi)技术,由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观的估计（成员之间不允许讨论），然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估算。这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为最有可能的工期。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,29,工期估算：三点（概率）技术,乐观的估计+4一般的估计+悲观的估计工期=6,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,30,实际工作时间和工期,编制进度计划，要考虑的一个重要因素是每一个活动的工期。工期应该包括每一项活动的实际工作时间和必需的等待时间。比如浇混凝土地基，实际工作时间为1天，等待混泥土凝固的时间为3天，总工期应是4天。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,31,网络计划的优化,在保证质量的前提下，实现时间和成本的综合最优。压缩关键线路上的活动，以缩短工期，节约间接费用；直接费用的增加必须小于间接费用的减少。找出总成本最低时的工期。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,32,网络优化,进行网络计划的优化，寻找总费用最低情况下的最短工期；把项目费用分成与项目各项活动直接相关的“直接费用”和与项目各活动间接相关的“间接费用”；由于缩短工期可以降低间接费用（比如管理费）的支出，但会引起直接费用（比如赶工引起的加班工资）的增加，我们需要计算关键线路上各项活动的赶工费用比率，压缩赶工费用比率最小的活动的工期，保证赶工所引起的直接费用的增加小于间接费用的减少，使项目总成本最低。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,33,例子：,某项目共有7项活动，其活动顺序、时间、直接费用等见下表。该项目的间接费用为每周1000元。现需要用节点法画出项目的网络图，找出关键线路，并按项目总费用最低的要求优化项目工期,第一步：画出网络图（图4-14）：图4-14：某项目的网络计划图,A，6,B，3,C，8,D，4,F，7,E，5,G，2,1,61,6,7,98,10,10,1417,21,7,147,14,15,2115,21,22,2322,23,10,1311,14,第二步：找出关键线路。本项目共有三条线路：ABEG,16周；ABDFG,22周；ACFG,23周。所以第三条线路（ACFG）为关键线路，如图4-35中粗线所示。第三步：计算各活动的赶工单位成本（直接成本）：A:(7-5)(6-5)=2；B:0.5；C:0.75；D:2；E:1.5；F:0.667；G:2。,第四步：压缩关键线路上的活动F(赶工费率小于1的最小者)，时间由7周压缩至4周，第三条线路的总时间由23周缩短至20周。此时，需重新确定关键线路。第二条线路的时间由22周缩短至19周，第一条线路的时间不变。所以关键线路不变。压缩后的总成本节约为：3000（间接成本减少）2000（直接成本增加）=1000元。,第五步：继续压缩关键线路上的活动C。由于第二条线路只比第三条线路少一周，所以只能压缩一周。重新计算关键线路。第二、三条线路都是关键线路。本次压缩导致的总成本节约为：10000.751000=250元。第六步：还能压缩吗？现在有可能被压缩的活动是B和C（在关键线路上且时间成本敏感度小于1）。由于它们分别在两条关键线路上，只有同时压缩才有意义。但两项活动的赶工费率之和为1.25，大于1。所以，从项目总成本最小的角度来说，项目工期已经不能再压缩了。第七步：所以，项目总成本最优时的总工期为19周。此时的项目总成本为630001000250=61750元。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,39,资源均衡,由于资源的希缺性，在实际工作中，我们往往需要在有限资源的限制下来重新调整项目时间计划。我们把这种工作称作对计划的“资源均衡”(ResourceLeveling)。,1,2,3,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,41,资源均衡的步骤,计算整个项目计划期间分阶段的资源需求；找出资源高峰期，计算资源短缺；利用非关键线路上的浮动时间来调整计划，以解决资源短缺问题（把非关键活动的资源调整到关键活动）；考虑是否可以重新分解工作内容，比如把一项本来连续进行5天的工作分成两项分别进行3天和两天的工作。我们可以先完成第一项3天的工作，然后把资源调往其他工作，过一段时间再把资源调回来完成第二项2天的工作。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,42,资源均衡前后的资源需求,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,43,项目成本计划,项目的每一项工作内容需要多少成本；项目在整个工期的每一个时段（月、季、年）需要多少成本。估计项目的成本可以采取自上而下的方法或自下而上的方法。项目是成本中心，而不是利润中心。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,44,自上而下的成本估算,根据经验、历史资料和主观判断，先对整个项目（工作分解结构的最高层）的成本作出估计，然后再按编制工作分解结构的方法逐层向下分解，直至相当于工作分解结构的最低一层。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,45,自上而下的成本估算,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,46,自下而上的估算,从工作分解结构的最底层的工作单元开始，一层一层向上汇总。我们先计算出最底层工作单元所需的人工、材料、设备等费用，逐层汇总到最高层，然后再附加上适当的管理费。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,47,自下而上的估算,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,48,两种方法相结合,先自下而上，再自上而下。可能需要多次循环。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,49,现金流量估算,对项目每一个阶段的成本估算，实际上是现金流问题，也属于前面已经讲过的“资源均衡”问题，也就是考察在项目各阶段的资金流入量能否满足成本支出的需要。如果在某时期出现资金短缺（净现金流为负数），就需要运用资源均衡的办法来调整项目计划。对于每一个项目，都应该编制现金流表。,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,50,现金流表,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,51,对净现金流的处理,既要保证项目按期进行，又要保证资金的有效利用。如果出现足够大的“正”净现金流，我们需要考虑：可否用于短期投资？是否需要把某些工作提前进行，从而使项目提前完成？如果出现“负”净现金流，我们需要考虑：延期支付成本或归还贷款？提前取得资金投入？如果是因采购材料引起的，与供应商协商赊帐？延期非关键线路上的工作？,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,52,成本曲线,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,53,最早开始和最晚开始成本曲线,最晚开始,最早开始,2020/5/27,汪小金，项目管理课件2005,54,项目质量计划,项目质量计划是关于选择什么样的质量标准以及如何达到这些质量标准的要求。与进度和成本这两个概念不同的是，质量