精益生产讲座资料(中文)

精益生产讲座资料概论(中文),编撰：王文乔,本讲座的主要内容,开讲前言丰田生产方式丰田的生产方式7大浪费介绍消除浪费的方法如何建立丰田生产方式体系和保证体系实施(实施丰田生产方式的14项原则),开讲前言,通过本课程的学习体验,掌握下面的技能:士气:高昂的士气,坚定的意志消除浪费的方法:发现并消除“动作”“搬运”、“停滞”的浪费的实践能力。物品放置的方法：物品放置只有2个地方:“冰箱”和“小卖部”。并且要遵守“三定”。即：“定位”“定品”“定量”基本的“2S”：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）根据销售来制造产品：及时生产（JustInTime）（丰田的生产模式）的考虑方法,一个一个的思考，从自己做起，使自己成为自发型人才！能成为一个能为集体增加利润做贡献的改善型人才！,公司存在的意义,公司运营,社会责任（人类福利贡献）,消费者（满足需求）,公司（利润、员工福利）,利益的源泉在现场改善利益源泉現場改善,利益销售价生产成本,为了提高利润和薪水不是提高销售价而是要降低成本,为了做到这一点，有提高作业技能、多能工化、一个人能担当多道工序等方法，首先，就要下力气发现并排除浪费。為、技能向上、多能工化、多工程持方法、発見排除注力！,客户购买的条件,从4P向4C的转变,Customersolution顾客解决方案,现代定价的方法客户愿付成本,从顾客开始,顾客意识的大变化顾客只是:喜欢的东西,需要的时候,需要的场所才会喜欢,小量贩卖的大变革只能在:顾客期望的时候,期望的场所,期望的价格,供给顾客期望的物品,物流的大变革按顾客期望的时间地点价格供给后工序向顾客提供细致,快速,适时建立合适的配送体系,制造业的大变革只在必要时间生产最便宜的必要的物品停止预定生产小批量多回合生产去除现场与工程的壁垒建立物品的流通生产过多,只会增加库存,发现浪费発見,排除浪费排除,竞争企业间的收益差是企业内浪费的差競合企業間収益差企業内差,只有彻底消除浪费的企业才能生存下去徹底排除企業存立,我们应该做的我,1.精益生产与意识改革,精益生产的成功是从每个人的意识改革开始的。“好人”是生产好产品的前提；造物先从造人开始通过自身的努力，坚持不懈地改善下去，改善没有止境。1.坚持不懈2.要有耐心与毅力3.4.不要说依然是5.要持续,道德(Moral)与士气(Morale),道德:一般地道德是指所在的工作场所,符合修养的举动士气:一般指有干劲,并且有提升自己修养,向上的愿望,所谓士气高的人是能大声干脆清楚的交谈动作干净利索有目的,工作勤奋,让从事制造业的我们饱含真心的制造产品,让顾客满意的购买使用,通过他们的使用让我们从中感到快乐.让我们把这份真心传递给顾客,这也是士气,丰田生产方式,丰田生产方式,丰田生产方式的大前提使生产工程能够顺畅的基础条件,继承丰田父子的精神,两个支柱,有人控制的自动化,及时生产(JustInTime),三个辅助系统,循环时间(CycleTime),后工序拿取,平均化生产,TOYOTA生産系统“屋”（TPS）,目标：最高的品质、最低的成本、最短的供货期,准时化生产,差错预防,连续流节拍生产拉动系统,停止并检查异常情况将人工与机器的工作分开,准时化,自动化,均衡化、标准化作业、改进,丰田公司的PDCA循环,Act采取适当的措施,Plan确定目标：锁定实现目标的方向,Check检查执行的效果,Do执行任务,常用的PDCA的示意图,丰田的PDCA的示意图,見考在丰田公司有一种“做了再看”的文化,生产平衡图,木桶效应：生产的改进顺序应该从最弱的环节入手,各工序的C/T,生产线的C/T,精益生产,从原来的常识(意识+构造+技术)中转换成灵活(Lean)的生产体制彻底的消除浪费;必要的时候为顾客提供必要的物品的这样的实践活动.,我们的活动从意识改确定革开始,向消除制造制造现场的浪费推进,并巩固生产革新的基本,起步从意识改革开始第一步消除制造现场的浪费第二步消除生产管理的浪费第三步消除工厂经营的浪费目标经营的改革,展开,生産方式-1各手法,1,首先,从2S开始！2,空间缩短与人的改善3,工程与工程的流程制作4,单个的效率与整体的效率多能工的培养5,从供给向购买转变-后工程拿取6,目视管理7.平均化生产8,转换的改善9,標準作業10,自働化,工程改善,作業改善,設備改善,2S,生产线的改善,冰箱与看板,小卖部与看板,平準化生産,設備改善,TOYOTA生産方式对于大量生产的优势性,丰田生产方式目标,好的东西还要便宜并且及时的交货为目标,通过彻底的消除浪费、使成本降低。换而言之、按照顾客的要求，追求多机种小批量、及时的生产顾客需要、构建质和量同时满足的制造现场、使产品的成本低减。,浪费削减到接近以零为目标的指标项目及着眼点,设备,交货期,工时,指标,相对与加工时间、从停滞时间着眼,从工作与动作的不同着眼,设备改善前先进行作业改善,加工的同一地方检查：使作业的人有责任感,品质不良,浪费是？,企业内人、机械、物在生产的过程中无法产生附加价值的企業内人、機械、物作出付加価値生,在现场的浪费,现场有很多的浪费。浪费只有在消除之后才知浪费存在、现场有的只是必要的动作，必要的搬运和必要的东西,浪费的进化,新的方法道入时新的浪费会跟着过来。如果构造和方法会进化，浪费也会进化,浪费有必要不断的持续进行消除,作业者的动作,作业者的动作,工作（真正的作业）,动作,(对制品产生附加价值的动作）,不产生附加价值的作业,浪费,(不产生附加价值但是必要的动作）,(完全不产生附加价值不必要的动作）,作业者的动作,作业者的动作,立刻能够省去的,现有的作业条件下不做不行的动作,组装部品,等待无意义的搬运中间制品的堆积更换的等待,部品取行小出取出,丰田生产方式的7大浪费,对造成成本上升的各生产的各要素分成7大类多做的浪费-最不好的浪费等待的浪费-设备动作时的等待的浪费搬运的浪费-移动物品全部是浪费多余加工的浪费-本来没有也可以的作业浪费在库的浪费-材料买的太多而造成浪费动作的浪费-无法提高附加价值的作业，单纯的动作制作不良品的浪费-不良改正的浪费,精益生产认为的“浪费”,为了容易发现浪费从2个方面分析,停滞的浪费,动作和搬运的浪费,从物着眼的分析方法机械的停止材料的过多的购买仕挂品的停滞,从动作着眼的分析方法人或机械动作任动作：要时常带着这样的疑问：为什么一定要有这个动作,发现浪费的着眼点（人的动作）,对同一动作集中仔细的观察,脚的动作,物的动作,眼的动作,手的动作,身体的动作,左右半步向前踏半步站立,上下、左右反转方向展开取放,找、选、确认不易看见瞄准,上下、左右单手的等待保持换手反复难取放,朝向弯腰伸背重物的搬运拉不稳的动作其他幅度大的动作,浪费的发现与消除的流程,用现场、现物、现实的三现主义处理认真的去看、就能发现浪费,一直站在在现场,下一个改善点发现（好的地方、向其他的地方展开）,结果的反省,认为好的方案实施,浪费的发现,不好,好,消除浪费的要点,交货时间的缩短相对于加工时间应该从停滞时间着眼,交货时间:从材料投入到完成为止的时间即、“加工时间”+“停滞时间”,要削减工时，从“动作”与“工作”的不同着眼,消除浪费的要点,动作：无法提高附加价值的动作,左图所示：工件的孔加工作业：除第5工序以外不产生附加价值的工序，要想方设法消除或尽可能缩短他们的加工时间,工作：可提高附加价值的左图的第5工序才是工作,消除浪费的要点-1,改善设备之前首先要改善作业,（着眼点放在搬运、停滞的浪费）把分开的工序连接起来进行生产线之间的缩短,活面积,一人持多工序、站立化作业,活人,消除浪费的要点-2,空间缩短,缩短工序和工序之间、作业员和作业员之间、物品和物品之间等等空间,即使是一点也要把空间有效的活用起来改善提高工厂的效率。用缩短出的空间要活用到下一次改善当中才算称得上活面积,要点：缩短要从后工序开始。多余的传送带也要撤掉。不要停止生产线。（必要的治具用手递）,消除浪费的要点-3,一人持多工序（多能工）和持多台（单能工）,多能工能够持有，架动多工序能力的作业者，把能够架动的多个工序以循环方式来完成的人,根据产量谋求生产线活人化时必不可少的事项,消除浪费的要点,加工完立即检查是唯一一条走向将不良达到零的路,品质不良：不制作、停止加工完立即检查使之持有责任感当场迅速调查原因,消除浪费的要点,一个流、小批化,能够快速生产产品，减少浪费的生产方式为一个流。很难形成产品一个流时，要制定规则，按照规则流。,批生产中间在库增加。循环周期变长。过多生产，产生潜在浪费。增加反馈的时间。,消除浪费的要点,整流化（整流和乱流）,：制造工序明确，东西制作顺畅不发生停滞。：制作顺序不清，制造途中发生堆积等状态。,消除浪费的要点,除产品盘,思维：A：有产品盘那就再做吧！B：没有产品盘了，那再作是多余的。,要点：必要产品盘数=各作业者的标准持有产品盘数的合计。,工场内无目的性的超出必要数的台车、台盘等不拿掉放置在现场同样是不合理的。它容易造成仕挂增加。,消除浪费的要点,SUTOA、REIZOKO的思维,作业台小一点。彻底消除东西横放。放置部品的放置台小一点。架子小一点。台车的运用,认为是浪费就马上除掉,【设问】如果浪费一直放置着会有什么结果,没有利益或者利益减少生产性提高不上去士气下低,要记住浪费一直放置的话，整理、整顿也不能够顺利进行、而且士气会下降。因此认为是浪费就马上除掉的姿势比什么都重要,认为是好的就立即实行，这是TOYOTA生产方式的起点！,4.2S(整理、整顿),-2S加上清扫、清洁、修养的所谓5S是作业改善的基础2S的目的是消除浪费。消除浪费2S是不可欠缺。,整理区分需要和不需要的物品，不需要的立刻处理。,整顿必要的物品排列成即使是任何人都能够很容易的拿取到。需要时要寻找那就不能说是被整顿的职场。,要点：要把整理整顿清扫反复循环去实施。不容忍必要和不必要的东西混在一起的状态。现场不放置多余的东西。今天明天不使用的东西返回到前工程扔。,红色标签作战使用红色在工场内使之显眼的整理法。,5S和现场改善的关系,5.冰箱与小卖部和“三定”,冰箱与小卖部,标识的好处,放置场所和放置的物品上都要有标识此地有的东西，可以还是不可以一眼就能明白,6.按照销售去生产,实现JIT就必须：吻合循环时间让物品流动后工序取产品平准化生产JIT就是“必要的物品、在必要的时候只是必要量送给顾客的理念和手法的表现语言”它是丰田生产方式的两根支柱之一,循环时间,JIT生产中各个工程的物品流动速度同时必不可少,循环时间就是：按照销售的速度让现场知道可以几分几秒生产一个,例）有一个月必要生产数10，000个。该月的稼动天数是22天,一日的必要生产数=,一个月的必要生产数,一个月的稼动天数,循环时间=,一天的稼动时间,一日的生产必要数,一日的必要生产数=,10，000个,22日,=455个,循环时间=,（一天的稼动时间=8H60=480分）,480分,455个,=1.05分,1.0560秒=63秒(答),后工程拿取,后工程拿取,后工程在必要的时候只向前工程拿取必要的物品,前工程只生产取走的部分的生产方法能够看到销售的生产现场为目标原则上制品和仕挂品放置在完成品的放置场所,零件的生产厂家,零件小卖部,制品小卖部,生产线,控制多作,只发注拿走的部分,只生产拿走的部分,平准化,平准化生产是:为了做到后工程拿取所必不可少的要求,按照销售的速度,将生产的产品种类与生产的量分拆开来,对于特定的期间内,按照一定的规则循环生产制造的方式.,勉强和浪费是因为有波动造成的,集中生产,平准化生产,平准化,浪费、勉强、波动,例如，可乘坐100人的电车只有80个客人时是“浪费”乘坐了120个客人时是“勉强”此两中状况不断的循环往复的状态就叫“波动”。,勉强就是需要量超过了生产能力；浪费就是需要量满足不了生产能力使产能闲置；为了消除不平衡，使日常生产处于平均的状态，即大家为消除波动而努力。,没有波动的状态是理想的状态，现实中我们朝着接近没有波动去下工夫改善,平准化,平准化和设备投资,平准化生产的公司较之集中生产的公司所需要的设备少,集中生产的公司的设备闲置很多而平准化生产的公司基本上没有设备的闲置；一直能满负荷生产。,集中生产会损失很多机会,月初真的能全部销售完？造成制品在库的滞留,月初没有可以销售的物品