生产计划与进度管制实务.ppt

.生产计划与进度管制实务,.刘毅,概论,目标:满足客户的需求,概论,价格,服务,品质,交期,需求,创新,潮流,广义的生管,概论,（生产管理）,生产管理的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理,交期确实生产迅速,品质提高品质均一,降低生产成本成本维持,作业标准设定标准时间设定与标准维持,各种生产主体的充分配置与维护,物料准备与供应物料的合理使用,企业的全面性管理,管理方法管理目标,生产计划的标准,作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。,制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。,日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量,材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率,拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,一、生产与物料控制（PMC）概论,什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。,一、生产与物料控制（PMC）概论,良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。5、配合生产计划做到良好的物料控制。6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。,一、生产与物料控制（PMC）概论,PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,二、生产管理的组织结构与职能,一、生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用主要有：对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。,二、生产管理的组织结构与职能,二、生产控制部门的工作职能有哪些？生产控制部门的工作职能主要有：协调销货计划。制定生产计划。控制生产进度。督促物料进度。分析产能负荷。生产数据统计。生产异常协调。,二、生产管理的组织结构与职能,三、生产控制主管的工作职责有那些？PC主管的工作职责主要有：综合协调销货计划。综合调整生产各车间产能。生产计划的制定与审查。对生产计划的各项进度加以检查。对生产计划及生产进度的适当调整。物料进度的检查。统计数据的分析。部门间的沟通与协调。MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。部门员工的培训。,二、生产管理的组织结构与职能,四、生产控制主管助理的工作职责有哪些？PC主管助理的工作职责主要有：部门有关文件的起草拟定。部门员工的培训实施。MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。部门间般事务的沟通协调。主管不在时暂代主管职务。,二、生产管理的组织结构与职能,五、生产计划中（PC）的工作职责主要有：生产计划的制定。产能的调整。生产进度的控制。生产计划及生产进度的适当调整。物料进度的分析。统计数据的分析。部门间有关事务的沟通与协调。MRPII系统的推动与完成（逻辑测试）。,二、生产管理的组织结构与职能,六、生产控制统计员的工作职责有哪些？PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）：生产进度的统计（主要工作）。产能分析的统计。销货计划的统计。生产计划的统计。物料进度的统计。出货的统计以及其他有关的统计。各种统计图表的绘制。,二、生产管理的组织结构与职能,七、生产控制文员的工作职责有哪些？PC文员的工作职责主要有：文件的归类、保管与分发。文件的打印工作。各种数据的输入工作等。,二、生产管理的组织结构与职能,八、PC主管、助理、统计员、计划员、文员的岗位能力要求有哪些？1、生产控制主管的岗位素质要求主要有：2535岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。有3年以上PMC管理工作经验。精通ISO9000质量管理体系，能熟练编写有关文件。对MRPII原理非常熟悉，能推动动与完善RPII系统（能自行参与MRPII软件开发最佳）。有良好的组织协调能力。,二、生产管理的组织结构与职能,八、PC主管、助理、统计员、计划员、文员的岗位能力要求有哪些？2.PC主管助理的岗位素质要求主要有：2330岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。懂培训工作优先。3.生产计划员（PC）的岗位素质要求有：2330岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。懂ISO9000质量管理体系。对MRPII系统有一定了解。,二、生产管理的组织结构与职能,八、PC主管、助理、统计员、计划员、文员的岗位能力要求有哪些？4.PC统计员的岗位素质要求有：1830岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。对ISO9000有一定了解。5.PC文员的岗位素质要求主要有：女，1828岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。有PMC或货仓工作经验优先。熟悉各种单据报表管理工作。,三、生产计划与进度管制,生产能力,是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。,正常产能,指历年生产设备的平均使用量。,最大产能,指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。,超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。,三、生产计划与进度管制,设备计划,-需要用1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此需要最高经营层的参与和同意,总体计划,-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定,日程计划,-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划,计划间的关系,时间,设备计划,总体计划,日程计划,日程计划,设备计划,总体计划,反馈,反馈,A1.设备计划,生产能力,生产系统在一定期间能够提供的最大产量(capacity),基本概念,汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶.,-标准生产能力(nominalcapacity):与一天的生产数无关,在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣)-最大生产能力(peakcapacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力维持生产能力(sustainedcapacity):用正常的方法能够持续维持的生产能力,A1.设备计划,规模经济,随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少,规模经济,规模经济/规模非经济,设备规模(年产量),规模经济,规模非经济,最佳规模,单位生产费用,-设备的建设费用/运行费增加比产量增加的比例小-管理/支援等间接费用更多地分摊到生产量中,规模经济发生因素,-单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高-大规模官僚组织带来沟通/调整/控制费用的增加,规模非经济发生因素,A1.设备计划,作业时间,-总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间),所需生产能力计算,Batch生产体系,-总实际作业时间=,总标准作业时间,生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率),-所需生产手段量(机械,劳动力),总实际作业时间,一定期间内单位生产手段的可能作业时间,=,Batch1,Batch2,单位作业时间,单位准备时间,Batch准备时间,生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存.单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?,总标准作业时间=200*(0.5+3)+10*4=740小时,总实际作业时间=740/(1*0.95*0.9)=865.5小时,所需机器=865.5/(22*8)=4.9(约5台),A1.设备计划,计划步骤,预测未来需求,设备计划步骤,设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素1)市场因素:需求地点及竞争者的位置2)费用因素:运输费用,电/煤气/自来水等的公共费用,人工费,税金,土地费用,建筑费用等3)无形因素:社会对相关产业的态度,法律/地区性限制,考虑发展后的空间大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等,决定生产能力的追加量,制定生产能力变更对应方案,设备决策,方案评价,(1),(2),(3),(5),(4),A1.设备计划,某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间为每天8小时,其它资料如下:单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时生产效率=80%现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?,问题1,某公司生产A,B两种产品,下月这些产品的需求各为200个,300个两种产品的生产及保管特性都相同,一次都能生产100个.如下月工作日为25天,每天8小时,下月需要多少人?其它资料如下:,问题2,产品,Batch标准准备时间,AB,2.5小时5小时,单位标准准备时间,15分钟30分钟,单位标准作业时间,1小时1小时,生产效率,75%,A2.总体计划,总体单位,-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划(例:桶,吨等计量单位或金额单位)-总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目-使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单,主要概念,总体计划过程,预测未来需求,制定生产及人力计划,实行计划,生产均衡,-不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向(雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用)-生产均衡的方法1)利用库存:淡季时正常运作维持一定库存2)需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货-生产均衡也发生费用(库存维持费用,促销费用,追加供货费用）,B、计划均衡四大战略和方案选择,4大战略,-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化,计划战略,简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略,总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM4种,B、计划均衡四大战略和方案选择,聘用/解雇,-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用,计划战略费用,加班/休息时间,-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是正常工资的1.52倍)-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费,库存维持,-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费,库存不足,-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定,定制/OEM,-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用,B、计划均衡四大战略和方案选择,图示法,总体计划方法-图示法,-加班费用:利用图表开发各种方案后,计算/比较各方案的总费用,选择最佳方案的方法(具有简单容易理解的优点)-也称执行错误法,方案评价法,某公司为适应今后6个月的需求,要制定总体计划,每天工作8小时,公司政策禁止加班1月初的雇佣人员35人,此公司的以后6个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留安全库存.,月,需求预测量,123456,生产所需量,工作日数,累计生产所需量,累计工作日数,合计,6,6005,9005,5004,8005,4005,800,6,1005,9005,5004,8005,4006,300,6,10012,00017,50022,30027,70034,000,34,000,34,000,221922202220,22416383105125,125,为制定其它的计划所需的有关费用资料如下:制造费用(劳务费除外)=5,000元/单位迟供货费用=100元/单位*月招聘费用=30,000元/人正常工资=1,000元/小时库存维持费用=50元/单位*月,OEM费用=1,500元/单位(定制支付费用6500-5000)解雇费用=50,000元/人单位所需作业时间=1小时/单位,B、计划均衡四大战略和方案选择,总体计划方法-图示法,该公司开发出如下3种方案进行评价,变更雇佣水平,每月按需求量生产,方案1,生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平需求变化以库存和迟供货的方法吸收,方案2,生产率维持满足4月最低生产所需量水平,雇佣水平也按照此水平且追加所需量给定制OEM厂家,方案3,B、计划均衡四大战略和方案选择,总体计划方法-图示法,方案1的总体计划费用,月,项目,1)生产量(所需生产量)2)所需作业时间(1)*1小时)3)员工每人每月作业时间(月工作日*8小时)4)必要的雇佣水平(2)/3)5)招聘人员6)解雇人员7)招聘费用(5)*30,000)8)解雇费用(6)*50,00)9)正常工资(2)*1,000)10)总费用(7)+8)+9),1,6,1006,1001763500006,1006,100,3,5,5005,500176320703505,5005,850,5,5,4005,40017631103005,4005,430,合计,34,00042045034,00034,870,2,5,9005,900152394012005,9006,020,4,4,8004,800160300201004,8004,900,6,6,3006,300160409027006,3006,570,(金额单位:千元),B、计划均衡四大战略和方案选择,总体计划方法-图示法,方案2的总体计划费用,月,项目,1)累积生产所需量2)雇佣水平3)员工每人每月作业时间(月工作日*8小时)4)月间作业时间(2)*3)5)月间生产量(4)/1小时)6)累积生产量7)库存量(6)-1)8)迟供货量(负库存1)-6)9)库存维持费(7)*50)10)迟供货费(8*100)11)正常工资(4)*1,000)12)解雇费用13)总费用(9)+10)+11)+12),1,6,100341765,9845,9845,9840116011.65,984506,045.6,3,17,500341765,9845,98417,1360364036.45,98406,020.4,5,27,700341765,9845,98428,56086004305,98406,027,合计,34,00056.8132.834,0005034,239.6,2,12,000341525,1685,16811,1520848084.85,16805,252.8,4,22,300341605,4405,44022,576276013.805,44005,453.8,6,34,000341605,4405,44034,00000005,44005,440,(金额单位:千元),现雇佣人员从35人减为34人,所以1月初应解雇1名,雇佣水平=(总数量*件作业时间)/(作业日*日工作时间),B、计划均衡四大战略和方案选择,总体计划方法-图示法,方案3的总体计划费用,月,项目,1)月生产量(所需生产量)2)雇佣水平3)员工每人每月作业时间(月工作日*8小时)4)月间作业时间(2)*3)5)月间生产量(4)/1)6)定制OEM(1)-5)7)定制OEM费用(6)*1,500)8)正常工资(4)*1,000)9)解雇费用10)总费用(7)+8)+9),1,6,100301765,2805,2808201,2305,2802506,760,3,5,500301765,2805,2802203305,28005,610,5,5,400301765,2805,2801201805,28005,460,合计,30,0004,0006,00030,00025036,250,2,5,900301524,5604,5601,3402,0104,56006,570,4,4,800301604,8004,800004,80004,900,6,6,300301604,8004,8001,5002,2504,80007,050,(金额单位:千元),现雇佣人员从35人减为30人,所以1月初应解雇5名,B、计划均衡四大战略和方案选择,总体计划方法-图示法,3种方案的比较,费用项目,正常工资定制OEM费用招聘费用解雇费用库存维持费用迟供货费用,方案1,34,000420450,方案3,方案2,(单位:千元),方案2的费用最小选择方案2,合计,34,0005056.8132.8,30,0006,000250,34,870,34,239.6,36,250,生产所需量与各方案的累积图表,累积数量千,累积工作日,3430252015105,3430252015105,020406080100120125,方案2,方案3,方案1,库存不足(迟供货),差异,库存发生,C.日程计划,日程计划,-把可用生产能力或资源(设备,人力,空间)按时间订货,活动,作业或向顾客效果/效率性分配的短期生产能力计划-是可用资源的分配决策,是根据设备计划/总体计划获得资源的使用计划从生产能力决策体系中最后阶段的决策,存在很多制约-对象期间可以是几个月,几周几个小时的短时间,概要,根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同-流水工程(line):组装线或装配产业-断续工程(intermittentorjobshop):作业频繁中断,流程不规则-project:一次性生产某单位产品,期间消尽法,基本概念,-如果在一条生产线上生产单一产品是,资材的流程完全决定于工程设计,但生产多种产品时,应分配限定的资源(线体的生产能力),因此有日程计划问题-在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更生产线-在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划,Line工程的日程计划,期间消尽法,-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择(基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产,-产品I的消尽期间(周)=,产品I的现库存量,产品I的周需求量,I=1,2,3m,-决定产品生产顺序过程,计算各产品的消尽期间,最小消尽期间产品的经济生产批量,批量生产结束时再计算消尽期间,重复,与batch生产方式相比,JIT生产方式减少了换型时间,灵活地运用生产线,能够混合生产各种型号产品,期间消尽法,Line工程的日程计划,在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产1种产品时的周生产能力,产品,需求资料,ABCDEF,库存(个),合计,2,1005501,4752,8501,5001,700,200100150300200200,10.55.59.89.57.58.5,10,175,1,150,1,5004501,0005008001,200,从现在的资料看产品B的消尽期间为5.5周最短,因此优先生产,产品B的经济批量大小为方便用户450个,周生产率为900个,经过0.5周后生产结束.之后计算过了0.5周时各产品的库存量和消尽期间,0.5周后产品B的库存是550+450-0.5*100=950其余的产品从基础库存中减去向0.5周间的需求.例如产品A的0.5周后库存为2,100-0.5*200=2,000此方法反复计算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的顺序生产,周需求(个),消尽期间(周),供给资料,经济批量(个),周生产率(个),生产期间(周),1,5009005001,000800800,1.00.52.00.51.01.5,期间消尽法,Line工程的日程计划,上述内容的图表,产品,0.5周末,ABCDEF,库存,合计,2,0009501,4002,7001,4001,600,10.09.59.39.07.08.0,10,050,消尽期间,1.5周末,库存,1,8008501,2502,4002,0001,400,9.08.58.38.010.07.0,9,700,消尽期间,3.0周末,库存,1,5007001,0501,9501,7002,300,7.57.06.86.58.511.5,9,175,消尽期间,3.5周末,库存,1,4006509502,3001,6002,200,7.06.56.37.78.011.0,9,100,消尽期间,-消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用,需求的不明确性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法,前进负荷法,负荷分配,-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划-负荷分配其实非常复杂,制定方法也很多,代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配,基本概念,-从现在工作开始分配以后的作业,各订单的处理时间累积到各车间,必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各时间段生产能力,前进负荷分配,-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力,后进负荷分配,拥有3个生产车间,每个车间有一台机器的某工厂对A,B,C3个订单进行负荷分配,各订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动/待机时间可以忽略不计,订单,车间/机器(小时),交货期(日),ABC,1/73/52/6,2/7143/2,3/62/31/3,332,前进负荷法,负荷分配,以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小时),订单,工作日,时间,ABC,车间1(7),车间2(7),车间3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),7,14,20,5,9,12,6,2,11,交货期,交货期,交货期,从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下,车间1,机器时间,108642,一天,二天,三天,A(7),B(3),B(1),C(3),4,10,车间2,108642,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),9,7,车间3,108642,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,前进负荷法,负荷分配,从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是8个机器小时,加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察和发现的方法.下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表,从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天,也就是3天,车间1,机器时间,108642,一天,二天,三天,A(7),B(3),C(3),6,7,车间2,108642,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),3,7,车间3,108642,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,订单,ABC,可延迟时间,4125,B(1),1,6,-用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用-但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整,后进负荷法,负荷分配,后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.首先制定后进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(小时),订单,工作日,时间,ABC,车间1(7),车间2(7),车间3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),11,18,24,17,21,24,11,13,16,交货期,交货期,交货期,由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下,车间1,机器时间,108642,一天,二天,三天,A(4),4,车间2,车间3,A(3),6,B(4),4,108642,一天,二天,三天,C(3),3,A(5),8,108642,一天,二天,三天,B(4),6,A(6),7,4,12,5,不管前进,后进负荷分配,根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货,也可以满足负荷量,C(3),C(3),C(2),B(1),A(2),B(3),5,GANTT负荷图,GANTT负荷图,由美国的Henryl.Gantt创造,用于计划和统计,GANTT负荷图,某一飞机修配厂有金属,电子,喷漆,修理4个车间,有A,B,C三架飞机需要修理.修理飞机所需的车间和作业时间如下表,画出Gantt负荷图,飞机,ABC,合计,金属电子喷漆修理,30152510,车间及作业所需时间,车间,5117,1546,101210,累积负荷(工作日),金属电子喷漆修理,车间,5101520253035,A,B,C,A,B,A,B,C,C,-Gantt负荷图在不连续工程订货生产中明确提示负荷量-但它只是静态模型,因此根据作业和时间推定值的变更定期调整以Gantt负荷图为基础可以调整各车间的资源(人力,设备),决定作业顺序,-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序-根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序,决定作业顺序,1)先到位(FCFS:firstcomefirstserved)按到达车间的顺序2)最短处理时间(SPT:shortestprocessingtime)按处理时间3)最短交货期(DD:earliestduedate)按交货期最快4)最少富余时间(STR:slacktimeremaining)按富余时间最少富余时间=到货期所剩时间-剩余工作时间5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP:slacktimeremainingperoperation)按剩余工作的富余时间最短的顺序,优先规则,剩余作业富余时间=,到交货期所剩时间-剩余处理时间,6)紧急率(CR:criticalratio)按紧急率数最小的顺序,紧急率=,到交货期所剩时间/剩余处理时间,GANTT负荷图,决定作业顺序,1)总结束时间:指所有作业结束的时间(既最终作业结束的时间),越短越好2)平均结束时间:越短越好3)系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所也越多,车间内部更难管理,降低效率4)平均交货耽误时间:越小越好5)空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好,作业顺序评价基准,-利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下,优先顺序中:-最短处理时间规则是从效率角度考虑的-最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作的最小富裕时间规则和紧急率规则广泛使用,GANTT负荷图,决定作业顺序,经过一个车间的情况:某一车间里有5项等待中的作业,下列表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期及富余时间,紧急率.若车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天,1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短处理时间(SPT)D-B-E-C-A3)最短交货期(DD)B-D-E-A-C4)最少富余时间(STR)5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP)B-D-A-E-C,作业顺序,6)紧急率(CR)B-A-E-D-C,作业,到达顺序,处理时间日,交货期日,ABCDE,12345,63524,1041559,合计,20,作业,富余时间,处理时间日,交货期日,ABCDE,10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5,63524,1041559,紧急率,10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.25,GANTT负荷图,决定作业顺序,为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货耽误时间,作业,交货期日,处理时间日,流程时间日,ABCDE,63524,69141620,交货期耽误,0501111,平均结束时间=总流程时间/作业量系统内平均作业量=总流程时间/总处理时间平均交货耽误时间=总交货期耽误时间/作业量,交货耽误时间=0,当流程交货期流程-交货期,按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率,1041559,合计,20,65,27,平均结束时间=65/5=13系统内平均作业量=65/20=3.25平均交货耽误时间=27/5=5.4,GANTT负荷图,决定作业顺序,同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果如下:,规则,平均结束日,平均交货期耽误时间日,平价基准,先到位最短处理时间最短交货期最小富余时间紧急率,A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C,系统内平均作业量,3.252.52.62.73,131010.410.812,以此为依据选择适当的作业顺序,作业顺序,5.42.222.43.8,最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不论何时,这两个基准比其他规则带来更好结果,GANTT负荷图,约翰逊规则,决定作业顺序,各项作业以相同的顺序通过2个车间时决定生产顺序的规则,经过多车间的复杂情况利用Simulation决定作业顺序,约翰逊规则,阶段1:计算车间1和车间2中的处理时间阶段2:从所有车间选择处理时间最短的作业,若是从车间1抽取的时间,则尽量放在前边,若是从车间2抽取的时间,则尽量放在末端阶段3:不考虑在阶段2中已决定的作业阶段4:重复阶段2,3,直到所有作业顺序定下来为止,处理时间如左表的A,B,C,D,E5项作业以相同的顺序经过2个车间作业顺序为,作业,车间1,处理时间日,ABCDE,52636,43547,合计,23,车间2,22,时间02511172227,时间025911182327,车间1,车间2,空闲时间(可利用到其它作业),BDECA,BDECA,投入-产出控制,生产控制,-投入产出控制(input-outputcontrol)管理投入产出间的关系,投入-产出控制,基本概念,1)投入:单位时间到达某车间的作业量(用金额,订单,作业量,物量表示)2)负荷:是以后应处理的工作总量,指系统内在制品储存或积压订单的水平3)产出:完成的作业量(产出率由生产能力和负荷决定)4)生产能力(capacity):单位时间能够生产的最大产出率,投入产出控制仿真模型,投入,产出,负荷量,生产能力,-投入太少时降低机器运转率,增加了闲散人力增加了单位生产费用-投入太多时因在制品的增加,使运行资本增加订单的平均完成时间增加,降低生产系统性能,投入-产出控制,生产控制,投入产出的关系,-产出率随着在制品库存水平的提高能增加到一定水平,但超过此水平后因在制品太多,影响生产,使产出率减少-在制品库存增加时订单的等待时间变长,因此平均L/T既平均完成时间变长.而且平均L/T的分散也变大,在制品水平,LeadTime或产出物,产出率,L/T的分散,平均L/T,Gantt日程控制,生产控制,-小型工厂或大型工厂的个别部门为了表示作业计划和进展程度控制各作业按预定计划进行,经常利用Gantt图-一眼掌握作业的进展,并以此为基础重新分配作业间的人力和设备等资源,Gantt日程控制,日程控制用Gantt图例,期间,作业,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,A,B,C,作业开始,作业结束,计划期间,作业进度,研究日,维修,保养等非生产活动,均衡线法日程控制,生产控制,-均衡线法(LOB:lineofbalance)应用于多种部品组装的制造,装配工程的日程控制-定期检查各构成品或各生产阶段的作业进展情况,判断是否与整体制造或装配作业日程表相符合,若有耽误可以分析是那一段的原因,均衡线法日程控制,适用过程,1)制作显示成品交货计划的目标图表2)将生产单位成品所需的全部活动顺序和作业时间用装配图表示3)制作能表示成品的累积生产实际的进度表4)把满足交货计划的累积产出量用光滑的线在进度表上画出来,比较和分析计划与实际的差距,生产控制,供货计划如左下表,5月末研讨日当天实际供货量为5个单位时,运用均衡线法进行日程控制.首先以下列资料为基础求出目标图表,均衡线法实例,月,供货计划,累积供货计划,5678910,1010515155,102025405560,605040302010,605040302010,目标图表,累积量,研讨日,5678910月,均衡线法日程控制,生产控制,制作生产单位成品需要的所有活动顺序和完成点的装配图表这里包括全部7项活动,各活动的结束始点用产品完成月数来表示,装配图表,自己装配,制作,部品购入,外加工,3210,产品完成开始点,产品完成全部月数,1,3,6,7,2,5,4,构成品B的部品采购结束,构成品B的装配结束,构成品A的中间装配品结束,构成品A的部品采购结束,构成品A的装配结束,接收外加工装配品,最终装配结束,均衡线法日程控制,生产控制,制作装配图表后参考供货计划,目标图表,装配图表,求出研讨日,现在的控制点别累积生产量和均衡线,这是为了制作进度表与实际相比较和分析而做的,1,2,3,4,5,6,7,控制点,(1)累积生产量,(2)均衡线,(3)充足与否(1)-(2),4030202525155,40252525202010,0+5-50+5-5-5,控制点:均衡线法中各活动的完成时刻,均衡线法日程控制,生产控制,下面根据前一张资料制作的进度表,与目标图表相比较,把特定研讨日的均衡线图示化,最后作业进度与实际相比较和分析,605040302010,累积量,研讨日,5678910月,1,2,3,4,5,6,7,5,6,2,3,4,1,到产品完成始点,-控制点2,5比计划进行的快-控制点1,4按计划进行-控制点3,6,7比计划进行的慢-研讨日当时实际交货量为5,比计划少5个其理由是构成品A装配作业(6)被耽误并且因为A的中间装配品(3)被耽误-因此需要对A的中间装配追加人力,设备的投入,进度图表及均衡线,均衡线法日程控制,某一装配线正在生产ABC三种产品,有关资料如下,习题1,基础库存,ABC,周需求,经济批量大小,周生产率,产品,10,0006,0009,000,2,0001,0002,000,3,0001,5004,000,1,5001,5002,000,(1)如果一次生产一批量时,采用消尽方法以后5周的生产顺序是?(2)5周末的库存是?(3)需要生产能力的调整吗?,某一车间中应处理的5项作业的处理时间和交货日期如下,习题2,处理时间日,ABCDE,交货期,作业,32254,2015142316,(1)假如今天是10日,用紧急率规则决定作业顺序(2)从(1)中求出的顺序从今天开始处理作业时那些作业在交货日之前完成不了,习题,习题,下列5个订单经过车间,习题4,到交货所剩时间日,ABCDE,剩余处理时间日,作业,2019161018,14159510,(1)对各订单求出富余时间后根据最小富余时间规则排出作业顺序(2)对各订单求出紧急率后,按照紧急率规则排出作业顺序(3)从平均结束时间的观点来看哪一规则带来更好的结果,某一车间要处理的5项作业的处理时间和交货日期如下,习题3,处理时间日,ABCDE,交货期,作业,8101237,151230109,(1)用最短处理时间规则求出作业顺序,平均完成时间,系统内平均作业数,平均耽误交货时间(2)用最短交货日规则求出作业顺序平均完成时间,系统内平均作业数,平均耽误交货时间,2.1决定毛产能,假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。决定1周毛产能,2.2决定计划产能,此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。,2.3决定有效（可用）的产能,有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。,示例：,某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台，单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。确定B为代表产品以B产品为标准的车床组生产能力（见表）,示例：,某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时，铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为200台、100台、140台、160台，单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。,2.4产能分析主要针对哪几个方面？,做何机型以及机型的制造流程。制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。材料的准备前置时间。生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。,2.5生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）M:生产面积生产能力F制:计划期制度工时(h)A:生产面积(m2)a:单位产品占用生产面积(m2/台)t:单位产品占用时间(h/台)q:单位时间、单位面积的产量定额,=F制Aq,2.6人力负荷如何进行分析？,1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时。,2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总量工时(每人每天工作时间每月工作日)（1+时间宽松率）时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%人员需求=470（106）（1+10%）=8.6人,2.7机器负荷如何进行分析？,1、对机器进行分类：如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等。2、计算每种机器的产能负荷：例：啤机每6秒成型1次,每次出8个产品（1出8模），即每分钟成型10次每分钟生产80pcs每天作业时间=24小时=1440分钟工作时间目标百分比=90%时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台开机率=90%