中小型印刷企业发展的四大盲区

中小印刷企业发展的四大盲区最后修订日期：2003年6月4日我国绝大多数印刷企业都是中小企业，其中大部分是民营企业和民营企业。十年来，随着改革开放的进一步深入和市场经济的逐步建立，民营印刷企业发展迅速。近年来，老板们普遍认为他们的企业发展速度远低于初创阶段。尽管他们有雄心让企业变得更强大，但他们很难在前进的道路上跨越“障碍”。企业的决策者似乎徘徊在十字路口，暂时无法将企业置于健康快速发展的道路上。在现实中，当中小印刷企业，尤其是民营企业发展到一定规模时，自然会有一些影响企业可持续发展的因素，如产权制度、企业结构、资金问题、管理者素质、管理策略和运营模式等。也就是说，原有的一套成功的管理方法和思维理念已经不能适应新的形势，甚至成为创新的障碍，形成企业发展的盲点。盲区1:国有企业和民营企业的重组不久前，国有印刷企业的重组是业界的热门话题。事实上，私营企业也需要重组。当私营企业出现时，它们大多是由私人独资或合伙创办的。由于发展初期规模小，利益分配差异小，产权问题不大。当一个企业发展到一定规模时，包括乡镇企业和集体企业中产生的民营经济，当它完成资本的原始积累时，企业就必然要明晰产权，优化治理结构，实行科学管理。现在中央有关部门也提出了这样的要求：“要按照十六大精神，积极鼓励、支持和引导印刷企业民营化发展。”因此，解决企业制度不仅是国有印刷企业的问题，也是民营印刷企业迫切需要解决的问题。目前，大多数中小印刷企业的老板仍然直接参与企业的经营管理。他们既是企业的所有者，也是管理者。当企业从小到大发展到一定规模时，由于企业所有权和经营权的结合，许多管理弊端逐渐显现。例如，一些老板仍然保持着创业时期的“光荣传统”，什么事都自己做，整天拉车。他们忘记了作为“指挥官”的职责。有些老板不知道如何按照制度办事，他们不放弃权力。他们管理一切细节。因此，企业里的大大小小的问题都集中在老板一个人身上，“剪不断，理还乱”；大多数民营和民营印刷企业，虽然建立了相当完备的规章制度，并试图通过制度约束员工来实现管理目标，但由于老板的个人管理，他们往往有意识或无意识地把自己的决定凌驾于制度之上，导致一些事情和一些人不受制度约束。随着时间的推移，员工遵守规章制度的观念变弱，或者当老板一套，又回到老板另一套。印刷企业发展到一定规模，要求企业的决策者要有全局观念，重视对重大问题的研究，特别是对企业发展方向和战略的研究。简而言之，老板必须舍小取大，舍内取外，这就对努力工作的初期成功的品质和特点提出了新的要求。近年来，广东和浙江的中小印刷企业发展迅速。他们中的许多人都得到了提升，也造就了一批杰出的企业家。分析它们的发展历史，不难发现它们都走上了重组民营企业、将民营企业转变为股份制企业的道路。盲区2:现代企业和家族企业由于受传统观念的影响，我国民营企业往往打上家族企业思维模式的烙印，如“承父业”、“打虎打兄弟”。大多数中小型印刷企业属于私营企业或私营企业。在创业初期，他们一般遵循家族企业的运作模式，努力工作，创业困难。虽然他们取得了一定的成绩，但企业规模很难扩大。主要原因是资金、决策和管理问题。许多中小印刷企业的经营者都有很强的经营能力，但苦于缺乏资金支持，他们的经营才能无法充分发挥。企业要发展，必须进行技术改造，引进新技术，购买新设备。然而，银行不发放贷款，融资渠道被堵塞。经营者只能用自己有限的自有资产，煞费苦心地进行“产品管理”，使企业难以扩张。能否在一定程度上快速、灵活、灵活地吸收和消化企业的各种外部资源，即利用他人的钱来赚钱，是一个从单一的“产品管理”向“产品管理”和“资本管理”有机结合发展的问题。受传统保守财务管理思想的影响，许多企业主害怕向他人借钱。他们认为从国外借钱会给人留下高负债和缺乏财务实力的印象，从而影响企业的社会形象。然而，在市场经济中，企业保持一定的合理债务不仅是允许的，而且是必要的。这种行为是企业经营中正常的基本活动之一。只有敢于借钱，敢于筹集资金，敢于选择正确的扩张项目，并不断消化吸收，企业才能变得越来越强大。当然，企业不能“负债过多”。如果他们不考虑自身的债务承受能力和大规模融资，盲目扩张，甚至不顾风险投资于“资本管理”，结果可想而知。企业的发展与其发展思路的正确定位和对经营的科学把握密切相关。私营企业和私营企业的决策者最常犯的错误是过于相信他们在企业中的作用。他们根据自己的主观感受行事，忽视了企业的“实力”取决于“核心竞争力”的“实力”，取决于企业中优秀的团队。他们用主观假设代替科学决策。在企业管理中，他们只依靠家庭成员或一些亲戚朋友，拒绝或不敢将权力下放给外人。事实上，他们陷入了对家族管理的误区，使企业失去了生机和活力，严重制约了企业的发展。在这个阶段，越来越多的私人和私人老板意识到家族管理的弊端，特别是忌讳“家族企业”一词，想尽一切办法引进现代西方企业制度。有些老板甚至逐字照搬西方国家的公司治理结构、股权结构和各种管理制度。据说，为了改革“家庭制度”，浙江一家私营印刷企业的老板解雇了所有和他一起创业的兄弟姐妹。结果，这位老父亲每天一早都坐在办公室里，责骂他忘恩负义，还拆了桥。结果，“家族管理”被废除了，但大多数长期与企业合作良好的原材料供应商和客户也跑掉了。不适应社会发展的“家族企业”制度必须进行改革，如产权、经营权、企业结构、用人机制、经营模式等。然而，家族企业的良好特性应该得到继承和发展，如责任感、创造力和自律。这些优势是民营企业实现高活力、高效率、低风险经营的根本保证。民营印刷企业和民营印刷企业应逐步向股权多元化过渡，即由老板向员工和企业经理分配部分股份，企业的所有权和经营权应适当分离。企业管理者应该不断学习，不断转变观念，不断提高自身素质，以适应新形势的要求。老板应该敢于承认自己的缺点，并要求有能力的人协助或接管管理。企业应逐步引进和完善现代企业管理制度，坚持现代管理科学中的“因人、因时、因地管理”，强化现代企业的激励和约束机制。企业应利用自身条件，抓住机遇，积极开展“资本经营”。也有必要全面审查曾经孕育了自己企业的“家族企业”制度。虽然“家庭制度”是封建社会和资本主义社会的产物，但它也不是没有价值的。你看，许多世界著名的媒体集团都是家族企业，如雷石东家族创办的维亚康姆、默多克家族的新闻集团、考克斯家族的考克斯报告部、麦格劳-希尔出版公司等。包括纽约时报和华盛顿邮报。目前，印刷企业的所有者知道他们不适合管理，但他们不得不这样做，因为中国缺乏优秀的管理者，管理者和老板之间没有相互信任。难怪国内著名经济学家钟鹏荣教授提出：“家族制是中国最好的企业制度。”国内外著名的民营企业家，如李嘉诚、王永青和南存辉，都是家族企业的榜样。盲区3:战略目标和分阶段战术在中国，大多数企业在制定了公司的长期战略目标后，会按计划实施分阶段策略。策略可以帮助经营者看清市场，提高士气。然而，具体情况的变化往往导致战略目标的失败。这时，战略目标很容易使企业经营者对与战略相冲突的信息充耳不闻，从而影响分阶段战术的实施。目前，许多中小企业的管理者都赶时髦，喜欢谈论“战略”，尤其是听一些人的“品牌战略”、“市场战略”和“竞争战略”。他们忽略了他们对自己企业的理解，他们的业务特点和其他人不能提供但他们可以提供的服务。这必然会阻碍自己的发展。中小印刷企业如果在本地区面临强有力的竞争对手，他们的战略部署基本上没有什么价值，因为小企业没有主动权，完全处于“互变”状态。因此，他们只能改变原来的战略部署，以适应竞争环境和强大的竞争对手。相反，策略对企业的经营更有实际意义。从1990年第一家外资印刷厂建成投产以来，广东省东莞市已发展到602家外资印刷企业。凭借雄厚的资金、精良的设备、先进的技术和管理方法，他们已经成为东莞印刷企业的领导者。20世纪80年代末，东莞仅有20多家团队性质的小型印刷厂。现在有1586家私营和私营印刷企业。虽然大多数都是低水平、小规模的企业，无法与外资企业相提并论，但已经形成了东莞外资印刷企业相互竞争的局面。虽然东莞的外资印刷企业大多在台湾和香港接受订单，虽然东莞的工商业非常发达，形成了巨大的印刷市场，但是民营印刷企业和民营印刷企业为什么能够在强大的市场环境中生存和发展，仍然是一个值得我们思考和借鉴的课题。从市场定位和业务构成来看，东莞印刷市场具有高度的细分性。由于其独特的资本特征，民营印刷企业专门生产“小米”，而“大鸡”是不会吃“小米”的。凭借“小船和容易转向”的优势，他们迅速攻击和专业的小目标市场经济是竞争经济，行业竞争是不可避免的，企业的竞争力决定了企业的命运。为了增强市场竞争力，印刷企业必须提高印刷产品质量，降低产品价格，缩短生产周期，优化服务质量。中小印刷企业受到企业规模、技术设备、生产成本、人员和资金的限制，难以与大企业竞争。如何扬长避短，克敌制胜，是中小印刷企业发展壮大的关键。印刷产品质量的提高和产品交货期的缩短在很大程度上取决于印刷设备、生产工艺和企业规模。因此，企业经营者正在尽一切可能增加高科技投资，努力使企业尽快做强做大。由于决策者过于匆忙，缺乏仔细的市场调查和科学分析，以及他们的鲁莽行为，他们经常走上两条不同的道路：第一，大规模融资，盲目扩张，无法“吃掉”巨额资金进口的设备，导致过度负债，无法周转资金和全线崩溃；一是低水平重复建设，技术改造搞成了与同行的恶性竞争。今天，多边共赢的全球理念已经逐渐取代了单边利润的理念。优势互补的产业联盟为共同生存和发展创造了良好的空间。面对复杂多变的国际环境，许多竞争对手拥有更高的水平和更强的实力，没有哪个企业能够在各方面都处于优势，更别说国内的中小型印刷企业了！人们正在寻找通过两个或多个独立企业在资源或项目上的合作来提高市场竞争力的可能性。台湾的印刷企业通过市场细分，在一定程度上形成了规模经济。据有关资料，1996年台湾共有印刷企业9274家，其中印刷企业7156家，制版企业1060家，装订和印后加工企业665家，印刷相关服务企业393家。这些企业都是规模较小的中小企业。然而，由于其专业、流程少、优势突出，它们将单个企业的规模经济与整个地区的规模经济有机地结合起来，创造了台湾强大的印刷产业。对于中小企业来说，有人提出了“早发经济”的商业模式。所谓的“小狗经济”是小企业利用分工优势产生合作的能量。他们提出：“对于一个小企业来说，要实现规模经济，一个重要的措