团队激励与沟通

A4纸印刷，侧装订“团队激励与沟通”总结报告标题：团队激励探索学校：软件学院年份：2014级专业化：软件工程号码：20143983姓氏：卢志浩成就：2017年10月18日摘要将激励理论与团队工作相结合，根据学习型组织激励模型构建了学习型团队激励模型，并对基于团队整体、团队成员个体和团队综合激励模型的激励模型进行了系统的分析和研究，使团队激励模型更加完善和合理。关键字团队激励；学习型组织；动机模型目录摘要一第一章提出团队激励理论11.1背景含义11.2团队激励的发展1第二章团队2的概念和功能2.1团队和第2组的区别2.2团队概念22.3团队成员的特征22.4团队角色2第三章团队激励机制的建立43.1团队激励机制对团队成员的影响43.2建立团队激励机制53.3过程激励分析53.3.1团队领导激励员工的自我激励53.3.2不断反馈员工的努力成果53.3.3给员工最轻松的工作环境63.3.4先注意“正义”的力量63.4结果激励分析73.4.1公司对第七小队实现的集体业绩的确定3.4.2基于共同评估的个人绩效评估7第四章中西主要激励思想比较4.1西方主要激励理论8马斯洛的需求层次理论。84.1.2赫兹伯格的双因素理论。84.1.3弗鲁姆的期望理论。84.1.4亚当斯公平理论。84.1.5波特和劳勒的综合激励理论94.2中国古代激励思想9情感刺激94.2.2激励模式94.2.3奖惩激励104.2.4荣誉奖励104.3中西激励理论比较10摘要12参考文献13第一章提出了团队激励理论1.1背景含义21世纪是团队合作的时代。JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造和其他现代管理思想都指出并强调未来的组织形式是一个动态的团队。美国杂志财富的最新统计显示，全球500强企业中有80%以上都在倡导团队合作。近年来，随着学习和智能组织概念和实践的兴起。许多大型国际公司已经将团队工作引入生产和运营过程。因此，团队工作已经成为企业和其他组织生存和发展的必要手段。团队工作方式比传统的部门结构更灵活、更有创造性，而传统的管理体制和管理方法已经不适应团队管理。基于团队管理的理论迫切需要发展和创新。其中，团队激励模式的研究尤为迫切。1.2团队激励的发展20世纪80年代后，经济学家将动态博弈论引入委托代理理论，论证了重复代理关系条件下声誉机制对团队成员的隐性激励效应。然而，早期的激励理论很少讨论激励失真问题。20世纪90年代后，贝克尔系统地研究了基于绩效的薪酬计划可能导致的激励扭曲。他认为，在企业团队的生产中，绩效衡量指标的范围会影响团队成员的努力程度。汉密尔顿通过实证研究发现，团队生产中合作能力的产生和发挥会促进生产效率的提高。由此带来的效率提高可以抵消“搭便车”对产出的负面影响。最近，车和柳从动态重复博弈的角度研究了团队生产的合作和最优激励。他们认为团队生产之所以有效是因为团队生产的一系列特征鼓励和促进了团队成员之间的合作。第二章团队的概念和功能2.1团队和小组之间的差异我们把一个群体定义为两个或更多的个体，他们相互作用，相互依赖，团结一致，以实现一个特定的目标。在工作组中，成员通过互动分享信息和做出决定，帮助每个成员更好地承担自己的责任。工作组成员不一定需要参加需要共同努力的集体工作，也不一定有机会这样做。因此，工作组的绩效只是每个组成员个人贡献的总和。在工作组中，没有积极的协同作用，这可以使工作组的整体绩效水平大于个人绩效的总和。工作团队是不同的，它可以通过其成员的共同努力产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。2.2团队概念团队是由员工和管理层组成的社区。社区合理地使用每个成员的知识和技能，共同解决问题，实现共同的目标。2.3团队成员的特征(a)有限理性的团队成员厌恶风险且自私；(2)团队成员比经理对他们的工作有更多的具体信息；(3)每个团队成员的需求是个性化的；马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的需求是层次性的，但这种层次不是固定的，而是动态的，不断变化的。满意度不是绝对和机械的，而是灵活和相对的。此外，因为人类的需求满足效用递减规律，所以人类的需求是无限的和多样的。(4)在团队建立的不同阶段，团队成员的行为特征不同。2.4团队的作用组建团队最直接的原因是团结更多的力量来解决一个人无法解决的问题。例如，要开发一个企业资源规划系统，企业需要懂管理、计算机、生产、财务等方面的专家。然而，几乎没有这样的多面手，只有团队的力量可以利用。1.提高组织的响应速度和灵活性2.提高组织的运作效率(改进程序和方法)3.加强组织的民主氛围，促进员工参与决策过程，使决策更加科学准确4.团队成员的互补技能和经验可以应对各种挑战。在多变的环境中，团队比传统组织更灵活，反应更敏捷。第三章团队激励机制的建立3.1团队激励机制对团队成员的影响1.经理采取的激励措施与团队成员实现组织目标的努力呈正相关经理采取的激励措施可以根据强度(高和低)和类型(基于行为和基于结果)进行分类。强有力的激励措施将使成员更积极地朝着管理者期望的目标努力，并调整个人目标和组织目标之间的差距。2.激励的边际效用与双方目标的差异程度正相关采取激励措施的目的是协调管理者和成员之间目标的不一致。因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。如果成员觉得努力工作自然会给他带来好处，如项目红利、公司股票增值、引起各方关注的成就感等。那么，即使管理者很少采取激励措施，即使没有激励措施，成员也会努力工作。此时，激励措施的边际效用相对较低。3.激励措施对不同的成员有不同的效果4.基于结果的激励措施与成员工作之间的关联程度密切相关。5.在基于行为的激励机制下，监督机制的健全性与成员的行为密切相关。根据激励理论的结果，可以通过引入监督机制来纠正道德风险问题，如工作检查、定期工作评估等。它可以为管理者提供更多关于成员工作状况的信息，管理者做出的推断会影响成员的利益，从而降低管理者和成员的风险成本，有效防止成员的机会主义行为。6.在基于行为的激励机制下，成员相对绩效评价体系对成员行为的影响大于个体评价7.在基于行为的激励机制下，成员的多阶段“声誉”评价比单阶段评价更有效。8.激励机制的设计对团队成员之间的合作有一定的影响。3.2团队激励机制的建立1.建立清晰的团队目标企业的目标和任务应该划分为企业中每个团队的清晰、一致、可实现和可衡量的目标，以指导员工的生产和管理活动。否则，企业规模越大，人员越多，内部摩擦和浪费的可能性就越大。从设定公司目标开始，有时中层管理者和员工可以向公司提出他们想要设定的目标，或者老板可以建议必须为员工设定的目标。2.建立与团队目标相关的个人目标。说服下属接受团队设定的目标，让下属设定自己的个人目标，帮助更快、更清晰地实现团队目标。由于个人的教育背景、社会经验、兴趣和专长不同，他们在团队中的角色也不同，他们对实现目标的贡献率也不同。为了使每个成员能够充分发挥自己的力量，团队的目标应该设定为每个人要实现的特定百分比，这样每个人都有平等的获胜机会和获胜的可能性。此外，还可以克服团队中常见的社会惰性和搭便车现象。只有这样，才能充分调动每个人的积极性，产生自我竞争和与他人竞争的动力，超越自己的目标，赢得胜利。3.3过程激励分析3.3.1团队领导激励员工的自我激励除非你树立榜样并有热情，否则你不能激励他人。你的态度和情绪直接影响你的同事。如果你情绪低落，你的员工也会受到影响，变得缺乏动力。相反，如果你充满热情，你的员工一定会充满活力。应该注意用“行动”来显示下属，而不是成为言辞的巨人或行动的矮子。3.3.2对员工努力结果的持续反馈根据马斯洛的需求层次理论，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会增加。事实上，心理学家发现，人们为公众认可付出的代价比金钱更多。人们渴望得到认可，一旦获得认可，就必须清晰、公开和及时。因此，领导者应该不断反馈员工的努力，并对他们的努力表示认可。看到他在实现目标的道路上取得的进步，人们会得到很高的奖励。我们都喜欢看自己做得怎么样。看到自己的进步能让我们体验成功。未来的成功基于成功的经验。3.3.3给员工最轻松的工作环境尽管3M成立于1902年，是美国历史最悠久的企业之一，但它仍然以强大的研发能力而闻名。他们每年可以开发100多种新产品。是什么让他们活着？答案可以在3M的“15%规则”中找到。所谓的“15%规则”意味着团队中的任何人都可以用15%的工作时间去做任何他们想做的、与他们的职责无关的事情来激发创造力。他们甚至可以去钓鱼和登山来“发现创造力”和“15%法则”，来鼓励员工做他们想做的事情，激发他们的创造热情。即使不能达到预期的效果，也不会受到批评。在这里，你有100%犯错的自由。f给员工最轻松的工作环境，密切关注但不总是干扰团队的发展，让员工自己去做，并充分尊重和信任他。这是为了鼓励员工不断创新、独立思考、挑战前沿并实现他们的目标。3.3.4首先关注“正义”的力量正义催生了“权力”。一般来说，人们会尊重强硬但公正的领导者，只有当强硬伴随着公正时，下属才能接受。许多中国企业的领导者缺乏“公正”意识。正义意味着秩序中的正义。例如，对员工的奖惩应该建立在证据的基础上，不劳而获的奖惩就是一个例子。正义意味着系统面前人人平等。正义的观点是，制度管理人民，而不是人民管理人民。正义强调让事实说话，让数字说话，注重准确性和有效性。亚当斯的公平理论告诉我们，当人们经过比较感到不公平时，他们往往会有以下表现：改变对自己状况的评价(包括努力程度、能力、教育程度、年龄等)。即“投入”和报酬(即“产出”)，改变对他人的评价；采取措施更改您的o/I；选择另一个比较对象。与以前的短缺相比，下一次更是如此。获得主观的公平感会使心理平衡；采取行动改变他人的操作方式，如向上级申诉，或要求与他人比较；其他表演。比如抱怨、发泄不满、制造人际冲突等等。3.4结果激励分析3.4.1公司对团队实现的集体绩效的确定由于团队设定的目标是具体的和可测量的，组织可以根据团队实现目标的百分比来确定集体绩效，提高团队成员的团队意识，提高合作水平。3.4.2基于共同评估法的个人绩效评估当对单个团队成员实施集体奖励时，团队激励总是会遇到物质奖励的二次分配问题。如果分配不公平，仍然会降低团队成员的满意度，甚至导致人才流失。根据实践经验和理论研究，总结出一套通用评价法二次分配的激励方法。其具体操作可分为三个步骤：首先，团队中的每个成员将判断团队中每个成员的集体绩效的贡献率，并将其表示为百分比。在判断和确定每个成员的贡献率时，评价者可以采用完全主观的方式，也可以结合传统的绩效评价工具来提高评价的客观性。在此基础上，对分配比率进行简单加权和平均，以找到平均值。第二，计算个人评价结果与集体评价结果的差异，检验个人评价结果是否公正、公平。例如，每个成员判断的分配比是由数理统计确定的，分配比与加权平均结果之间的差异用类似于标准差和标准差系数的指标来标记。差异越大，怀疑分数作弊或不真实的就越多。此时，可以通过这些偏差值相应地计算或设置调整系数。至于具体调整系数的计算方法，各企业可以根据自己的业务特点进行设置，但一般原则是：个人判断结果与最终结果的差异越大。调整系数值越小。第三，用该调整系数调整加权平均结果，以确定最终的个人实际提成率。在这样的制度设计下，每个成员判断的公平和公正自然会受到制度机制的自动约束，迫使每个成员的判断结果尽可能地回归到真实值，否则就是自找麻烦，因为它尽可能地不接近真实值。一旦每个人都公平公正地做出判断，他自己的分数和结果之间的差距就会相对较大。这样，在成员之间的动态和重复博弈之后，每个人都会形成一种默契，即“只有公平和公正的判断才能导致对自身经济回报的最高期望。”第四章比较了中西方的主要激励思想4.1西方主要激励理论现代西方激励理论是从上世纪初西方发达国家的管理实践中逐渐发展起来的，其内容相对丰富。根据所研究的不同动机方面，它们可以分为共马斯洛从人类需求出发研究动机，认为人类有