绩效管理总结分析会(部门宣导版)

绩效管理总结分析会,一、部门和员工绩效管理总结分析,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统大流程图,一、绩效目标/计划,准备工作1）了解本阶段公司的目标，清晰本部门/模块需要承担的目标任务；2）结合部门架构和人员情况，对目标任务进行合理分工目标任分解，制定员工绩效考核KPI或工作任务以及考核标准。1）部门负责人完成对直接下级和关键岗位的KPI制定，并明确指标的评价标准2）辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定要求，并提交岗位绩效考核表。,我们存在的问题：,1.不清楚部门目标任务，或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰；2.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解，或分解的不够彻底，导致员工对目标的理解不一；中层经理如何给部门设定目标3.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理技术。绩效量化技术链接,中层经理如何给部门设立目标,第六步:列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,第五步:列出实现目标需要的技能和授权,第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法,第三步:检验目标是否与上司的目标一致,第二步:制订符合SMART原则的目标,第一步:正确理解公司整体的目标，并向下属传达,沟通,服从,执行,第七步:确定目标完成的日期,绩效量化技术,KPI提取（归纳）技术从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大。3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。4、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。,从工作计划中归纳1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。,从组织要求中归纳1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从公司发展的现状来看，需要考核。2、行业不同，组织要求的项目不同；发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。,职责描述是整体，不够细致工作计划是局部，不够宏观组织目标是对以上的补充,项目权重设置,1、权重设置原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高突出业务重心导向做到全面兼顾体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高,2、权重设置方法经验法权值因子判断法,各个项目一一对比，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。,3、权重设置注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑公司的淡、旺季权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,绩效标准设置,1.目标管理的方法；2.SMART原则：,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,二、绩效实施与管理,强调二点：1.关键事件记录表；2.考核数据的有效记录和及时传递。,我们的问题：,关键事件记录几乎没有数据全面性、准确性、及时性在慢慢降低。,绩效考核中的职责分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用,各部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,为什么要有关键事件记录？,关键事件其实就是对下属员工工作过程、结果的一种跟进和关注；对员工来讲，就是对工作成果的一种反馈？,为什么需要即时反馈？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？做+坏-=？不做-好+=？不做-坏-=？做+无反应0=？不做-无反应0=？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做（消极解决）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消极解决）,为什么需要反馈？,关键事件记录！,考核数据的有效记录和及时传递,全面性准确性及时性各数据提供部门应于每季度结束后首月14日前将数据传递至人力资源部和相关部门。,补充说明：,绩效指标/计划的调整绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整。,三、绩效评估,1.员工绩效评估要按照流程；直接上级、间接上级参与2.评分时要公平有依据；关键事件记录和考核数据3.及时按要求提交各部门应在每考核季度结束后首月10日前按照绩效评估程序完成部门计划类员工评分，16日前完成任务类员工的绩效评估，全体部门员工的季度最终得分应于每季度结束后首月20日前提交至人力资源部。,建议的绩效考评小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,四、绩效反馈面谈,这是对绩效考核管理循环的最后一步，也是至关重要的一步，它关系到一个周期内考核的成败与否1.上级要与下属共同分析在考核管理过程存在的问题，共同商讨解决的办法；2.获得员工的对考核成绩的认可，避免不必要的管理问题。,绩效面谈-九大技巧,一、选择一个舒适安静的环境二、让员工感到被信任三、向下属明确面谈的目的四、鼓励下属互动参与五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和行为，而非个性六、用事实说话，不妄加评断七、语气要缓和，避免使用极端化语言八、灵活有效地运用肢体语言九、以积极的方式结束面谈,绩效面谈-九大技巧,一、选择一个舒适安静的环境二、让员工感到被信任三、向下属明确面谈的目的四、鼓励下属互动参与五、坚持对事