企业核心价值观

精选的文件企业核心价值1对企业核心价值的理解在市场经济条件下，企业想为可持续发展建立长期竞争优势，而企业的持续竞争优势来自企业拥有的战略资源和培育的核心竞争力。核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成了企业核心竞争力的重要组成部分。一般来说，企业文化是现阶段企业员工普遍认可并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值、行为规范、伦理和遵循这些理念的传统和习俗。企业文化的创始人劳伦斯米勒说，未来将是全球竞争的时代，能够成功的公司将是采用新的企业文化和新的文化营销战略的公司。经营股彼得德鲁克也表示，明天的商业竞争不是技术挑战，而是文化挑战。哈佛商学院通过近10年的全球研究，揭示了特定的企业文化影响公司业绩的事实。谁也不怀疑优秀的企业文化会给企业发展带来最强大、持续的核心动力。海尔集团仅20多年就在亏损147万元的小工厂里，迅速成为具有数百亿元品牌价值的世界著名企业，美国家电杂志被评为世界家电产品十大之一，这就是文化力。那么文化力的来源还有吗？海尔CEO张敏民说：“企业发展的灵魂是企业文化，企业文化最核心的内容应该是价值。”对于企业的价值，我们可以列出很多，但究竟什么是核心价值呢？为了得到答案，首先可以深入解读世界著名企业的事例，仔细研究他们的企业使命、企业目的、企业座右铭、企业自己提出或概括为外部的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。家电核心概念：以技术和创新改善生活质量，寻求客户、员工、社会和股东责任之间的相互依存平衡。松下7精神：工业报纸，堂堂正正，亲和力，斗争，礼仪谦虚，适应同化，感恩恩典；摩托罗拉的核心理念：诚实公开、以人为本、质量合理、价格合理的产品和服务，以满足用户的社会需求，企业也在这一过程中获得收益，成长，从而为员工和股东提供了实现各自合理目标的机会。波音公司的核心概念：引领航空产业，总是作为先驱应对主要挑战和危险。“吃饭、呼吸、睡觉、铭记航空事业”；索尼的核心理念：通过科技发展、应用和创新体验大众真正的幸福，提高日本文化和国家的地位，做先驱，做不跟随别人但不可能做的事，尊重鼓励所有人的能力和创造力。三菱企业理念：顾客至上第一，诚实，和谐主义，公私分明，放眼世界，努力改善经营，发明新技术。通过归纳和总结，我们发现企业的核心价值是企业为了实现经营成功而产生的，在企业的经营过程中一起遵守，反映企业意志的价值理念是企业经营管理的深刻反映，是融合民族性和时代特性的企业的专门化。企业核心价值的主要内容是以人为本，用户至上，持续创新，竞争心，提高质量等。互相有条件，相辅相成，共同构成企业核心价值，成为企业文化的“核动力”源泉。这里所说的以人为本、以用户为先、持续创新、竞争进取、质量经营等绝不是简单的语句，而是其丰富的真实故事。因此，综观世界著名大企业的发展过程，尽管核心价值表现形式多样，但仍然照亮了这五大核心价值。部分企业超级明星的坠落是因为没有遵守这种价值观。企业核心价值是企业最有价值的无形资产，不断创造新价值。企业价值是企业文化的“核心动力”源泉，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理和所有活动中，并散发到各部门、每个工人、每个产品、企业的外部。企业核心价值闪耀全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，控制和鼓励全体员工的行动，甚至整个企业的行动，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的利益。任何深刻理解和坚定不移地追求企业核心价值的企业，都会形成独特的企业文化，形成强大、可持续的能源“核能”，长期带来竞争优势，在日益复杂、竞争激烈的国际经济环境中占有不败的位置。2构建核心价值需要遵守的几个原则今天，几乎所有企业高层干部都强调企业文化的影响力，希望作为企业经营和员工的重要依据，确立明确的企业文化和一致的价值。他们在人员选拔、教育训练、绩效评价、形象设计、制度建设、经营理念等方面强调了企业的核心价值。总结全球成功企业的经验，各企业具有具体表现本企业核心价值的形式。像世界著名的家电企业海尔集团一样，利润以每年80%的高速度增长，成为与海外对手对抗、占领欧美、东南亚市场的独特海尔文化。海尔的企业核心价值是充满活力的核心竞争力。海尔把它的核心价值转变成了几个具体的经营理念和管理体制。例如，海尔的经营文化推动了OEC经营模式。这个模型可以用“一天完成，一天高”来表达。也就是说，每天完成工作，每天整理工作，每天提高。海尔将日清具体化为质量、工艺、设备、水消费、生产计划、文明生产、劳动纪律7个地区日清指标和生产工作现场、职能工作人员两个功能指标。海尔的质量文化体现为66计划，追求质量完美，确保国际嫁接的高质量水平。海尔技术创新文化，实施生产、研究和研究一体化模式，即主题国际化、主题市场化、成果商业化科技进步的三个原则和科技人员待遇与市场效应相结合，科学研究开发任务与用户问题相结合，科技人员功能与成果推广开发相结合的机制。海尔的营销文化是把企业外部供应商和客户的市场链和企业内部各种职业的过程链联系起来，让企业的各种环节承担市场链的拉动。据企业高层管理者参与统计，rand和international management consulting对世界上发展最快的30家企业进行了跟踪研究，然后创建了关于企业增长的研究报告份。报告强调，世界500大企业战胜其他企业的根本原因是这些企业善于给他们的企业文化注入活力。分析了世界著名企业文化的发展状况后，通过这一点，得出了加强企业员工价值观的认识、改变心智模式、加强系统建设、人力资本开发及文化整合和再造等核心价值培养的原则和方法。(1)整体协议的原则。核心价值培养的成功与否取决于全体职员的共识水平。古语云：“上下同浴者胜。只有全体才能达成协议，各参与决策权者将更加果断地实施决策，采取统一措施。这要注意全员参与。在培养核心价值的过程中，从头到尾都要全体参与，进行整体互动，任何事情都要本人参与，才能有责任感。”工作不是自己的”，意思是“会被高举”。在参与过程中，职员们感受到了成就感、挫败感、温暖、危机感等不同的感觉，通过交流和整合，形成了大家的痛快价值准则。近年来，公司的内部环境发生了很大变化，公司也及时调整了发展战略，在这种背景下，企业文化的改造尤为迫切。集团公司为了适应新情况和集团发展的新要求，成立了国内著名经济学家、著名大学教授等长期关注rongse开发的专家专门研究组，对rongzhi企业文化进行了专题分类和改造。专家们进行了正式的研究，集团公司也在企业内部开展了相关的招募活动，经过反复思考和修改，课题研究组展示了荣事达企业文化简明纲要。公司发出关于推广荣事达企业文化简明纲要的通知，要求各公司、各部门积极宣传纲要。再举一个例子，华为基本法中，“华为基本法修订案从经理、技术骨干、业务骨干、基层干部中挑选了10%的员工，进行修改和论证，提出了明确的建议。然后，在这10%的职员中，有20%的人在发售，与董事会、执行委员会一起，正在考虑修改部分提案。发表最终提案，征求很多员工的意见。最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成的三方等负责人获得批准。(2)以人为本的原则。孙子在地形篇写道：“死亡像婴儿一样，死亡像心爱的儿子一样，都可以死亡。”如果将军像对待自己的孩子一样对待士兵，那么士兵就忠于将军，生死在一起。核心价值培养是员工，所以要以人为本。感情管理。情感管理是管理者用真实的感情加强与员工的情感联系和思想交流，满足员工的心理需求，营造和谐和谐的工作氛围，激发员工内心深处的精神动力。从员工进入工厂到退出，要同时进行思想政治活动。满足需求。马斯洛提出的需求层次理论将人的需求分为五个阶段，这五个层次大致可以分为两类。一种是满足或不满足的需要，另一种是要求个人发展的需要，在执行过程中根据不同的对象给予物质或精神上的补偿。建立持久的机制，坚持以人为本的原则需要机制保证，要围绕尊重人的方法、使用人的方法、训练人的方法、照顾人的方法、设定不同追求目标的方法，构建人才成长路径。海尔在人才培养方面“大家都是人才，赛马不是马”，每月举行一次“总选”。人力资源中心公开空白纲领，鼓励所有人上台宣传，也是对人的尊重。(3)创建学习型组织的原则。“学习型组织是通过持续学习改革组织本身的组织。学习是在个人、团体、组织或组织相互作用的社区中创建的。学习是一个持续的、战略性的应用的过程，可以同时用于工作，也可以同时进行。把握学习组织的六个要素：具有终身学习的理念和机制；注重形成终身学习的阶段。构建多种反馈和开放的学习系统，重点是创建多种学习路径，使用多种方法引入知识。形成学习共享和互动的组织氛围，注重组织文化。实现共同愿景的持续增长的学习能力，集中在有共同愿景的时候更新。职业学习化的重点是激活成员生活的意义，开发人的潜能，提高生活的价值。学习工作化的重点是继续创新和发展组织，提高应变能力。”媒体上出现了很多建立学习组织的国内相关新闻报道。例如，我国第一家创建学习组织的企业联想集团通过创建学习组织取得了辉煌的成果，但实际上，中国还没有很多实际有效地推进学习组织的企业，声称正在创建学习组织的企业实际上从训练开始是可行的起点，但仅仅训练是不够的。此外，还必须有系统的观念，并与企业文化和精神、企业愿景战略、管理系统和制度、技术和信息手段(显性知识的管理和协作)相结合。国内企业的学习组织创建需要更多地关注组织成员思想和企业文化精神的变化，因为电子学习(E-LEARNING)、知识管理系统(KMS)、企业信息门户(EIP)和协作等技术有助于促进和实施学习组织。摘要我国学习型组织的创立可以考虑以下具体的业务先行。一是建立理念，建立框架，形成具有企业特色的经营、经营和服务理念集团，实行创造活动指导机关及工作机构。二是构建远景，基准，企业和员工以上，确定信念的具体内容，瞄准国际、国内同类行业先进水平，确定差距，开展基准活动；第三，通过把握核心、核心领域、核心领域、核心领域和基本原则的领导，引导学习组织的全面发展。学习组织被称为“21世纪企业组织和管理方式的新趋势”，学习组织理论不仅需要组织的每个成员终身学习并持续补充新知识，还需要开放自我，与人沟通，最终达到从个别学习、组织学习到学习组织的目标。经营股彼得圣吉将学习型组织的创立定义为“修炼化”，这个过程比较长。我们将清醒地构建符合中国国情的学习型组织，结合行业特点，成为一个长期而艰巨的任务。(4)调整和无限制原则。松下说，人的组合就是人的微妙之处，如果是机器的话，1加1绝对是2，但是如果人的组合合适的话，1加1可以大于2，反之也可以变成0，或者得到负面的结果，这真是万幸。现代企业强调无国界的合作，这种局限必须融合文化，以核心价值连接。找到共同点，存差异。企业的各个部分必须集中在企业的大目标下，与企业的基本价值准则一致，才能相互支持和调整。合理的评价。各部门之间的分工不同，高低贵贱。否则，部门之间会产生反反射心理，不利于企业发展。相互沟通是现代企业的基本要素。要建立领导和领导之间、部门和职员之间、职员和职员之间的沟通体系，沟通越好，凝聚力就越大。团队精神企业内所有模范课题的集合体是构成企业的团队，优秀的团队是完整企业精神的化身，是企业价值的综合体现。企业模范团体的行为改善了企业模范个人的典型行为，因此，从各个方面来说，应该成为企业全体员工的行为准则。(5)激励和约束的原则。培养核心价值的立足点是有效地激励员工以企业的最高目标为中心努力。据美国哈佛大学专家称，在激励和制约不足的环境下，员工的潜力只有20%-30%左右是消极的。在自适应激励和约束环境下，同样的员工可以发挥80%-90%的潜力。因此，建立激励和约束机制是培育核心价值的关键。细分激励。注重人力资本开发，以积极激励为主，细分激励有助于根据适应性进行教育，引导势利导。激励主要分为物质激励、舆论激励、升降激励、民主激励、承诺激励、情感激励、荣誉激励、及时激励、批判激励等。与其他激励相比，批判激励属于消极激励，批判激励也称为挫折激励，不能成为指出人们错误或利用人们的挫折心理来纠正、被动应付积极冲突的一种激励，但其激励不能占优势。正确处理激励与约束的关系。因为两种手段不同，其目的是相同的，要在实施过程中确保激励的积极效果，必须使约束力大于盈利能力。因此，企业核心价值的培养必须增加激励和约束机制的执行，旗帜鲜明地表示宣传、反对。(6)放弃的原则。企业管理有巴瑞特的法则。 80%的总结果是由总消费的20%形成的.一家企业也是“28”的原则。保持对企业有用的20%的集团是人力资本开发的重要组成部分。根据企业核心价值倡导的分类原则将员工分为四类。第一是承认公司的企业文化，是具有强大能力和良好业绩的人，这是公司必须保持的人才。第二类同意企业文化，但能力不足，给他第二次或第三次机会