第四讲企业发展战略与竞争战略.ppt

第四讲企业发展战略与竞争战略,第一节企业发展战略第二节企业竞争战略,第一节企业发展战略,企业发展战略是以发掘和利用优势、寻求和把握机会为特征，以扩张为目标的战略。,一、一体化战略,横向一体化纵向一体化,（一）横向一体化,横向一体化，又称水平一体化，指企业通过新建或收购同行业竞争对手，扩张现有经营业务规模。其实质是资本在同一行业和部门内的集中，目的是扩大生产经营规模，降低产品成本，提高市场地位。案例“美孚”为何被吃掉、联想豪赌横向一体化可从两个方向进行：扩大原有产品的生产和销售规模，包括市场空间的扩展和客户类别扩展；沿着与原产品相关的功能或技术方向扩展。横向一体化与同心多元化有相似之处,（二）纵向一体化,纵向一体化是指企业在现有业务基础上，向现有业务的上游或下游方向发展，以扩大业务范围的企业行为。其表现是企业在产品的加工或经销各阶段上的延伸。其实质是在同一个产业中扩大公司的竞争范围，即将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。其手段经常是纵向兼并。纵向兼并指从事同一产品、不同阶段生产经营活动的企业间的兼并。,案例日本的锥型企业集团,锥型企业集团以丰田为例,从企业组成的形态上看，日本的锥型企业集团是一个企业系列，由大企业(或称父企业、产成品厂家)和子公司、关系公司、协力公司等组成。在企业系列中，父企业通过股份持有、管理者派遣、长期交易、技术指导等方式对子公司、关系公司、协力公司有着支配性的权力。从交易过程看，父企业和其下属企业之间的交易关系是“分包制”或“下包制”，下属企业则被称为“分包企业”或“下包企业”。在日本锥型企业集团中，父企业与下包企业间的关系是纵向的、从属的关系。二者共同构成了一个等级分明的“金字塔式”的分工协作结构。,在日本，锥型企业集团主要集中在制造业中，而日本的汽车工业则是制造业的典型代表。如：丰田企业集团以丰田自动车公司为首，由13个大企业组成，它们是丰田集团的核心企业。在这13个大企业周围，又存在许多中小企业，作为它们的下包企业，为这13个大企业进行汽车零部件制品的加工制造，从而形成一个庞大的企业系列群。在丰田成品车公司的下包系列企业群中，一次下包企业有168个，其中，生产发动部件的有25个公司，电气部件的有1个，驱传动操纵部件31个，制动、悬架装备件18个，汽车用品18个，底盘用品18个，车体用部件18个，其他有31个；而二次下包、三次下包的企业则更多；到三次下包为止，为丰田成品车公司服务的下包企业总计有31600个。,1.纵向一体化的类型,在价值链中，独立厂商之间的关系被分为上下游关系处在价值链前面的厂商被称为上游；处在价值链后面的厂商被称为下游。产品越复杂，价值链就越长。以一体化的方向为标志后向一体化：即向上游（如原材料）延伸。前向一体化：即向下游（如产品用户）延伸。以一体化的程度为标志完全一体化：指在产品生产的前、后两个阶段上，全部以企业内部出售、采购的方式完成。部分一体化：指在产品生产的前、后两个阶段上，部分以企业内部出售、采购的方式完成。,2.纵向一体化产生的历史背景,在美国的企业发展史上，19世纪后期出现过两个典型的不同时期：18791893年的水平结合时期18981903年的垂直结合时期,当时，水平结合主要是由同一领域（如石油、牛奶、糖、烟草、橡胶、酿造业等）的诸多小制造商通过合并、联营或建立卡特尔、托拉斯等形式联合起来，以便控制产量、市场和价格，降低生产成本，从而获得规模经济所带来的利润。美国第一家合并企业出现在石油工业。19世纪70年代末在JohnRockefeller的标准石油公司(Standardoil)的主持下，一些主要的炼油加工厂商成立了全国最强大的工业卡特尔之一，至1881年控制了全国近90的炼油能力。在美国，由于许多人认为水平结合造成了市场垄断，所以导致1890年通过了“谢尔曼反托拉斯法”。这一法律的通过对美国企业制度的演进具有重大影响和历史意义。由于这一原因，以及厂商很快发现要维持利润必须在合并后紧接着采取垂直结合的策略，即“向前”结合，建立起自己全国性和世界性的销售网络，为自己的产品打开市场销路；以及“向后”结合，寻求自己原料来源和运输设备。,18981903年期间，美国有两类企业通过垂直结合的方式成长为现代企业：一类是那些采用新的、连续作业机器的企业；另一类是产品要求特殊分配和销售服务的企业。这些企业对产品分配和销售的要求是从事批发、零售和代理的商业机构所不能提供的。许多专家认为这次兼并浪潮是多次兼并浪潮中最重要的一次，因为通过这次兼并，出现了美国钢铁公司、美国烟草公司、杜邦公司、玉米产品公司等一批巨头公司，美国因此基本完成了现代企业的起源阶段。通过早期的美国企业合并的历史，钱德勒论证了“只是在管理上的有形之手在协调经济内部的物质流动方面，证明比市场的无形之手更为有效之后，现代工商企业才成为一种可行的机构。”,3.纵向一体化的动因（价值）,企业纵向一体化的动因（价值）主要体现在内部合作的效率和效能高于市场交易的利益。节约成本，追求利润最大化稳定交易关系提高企业市场竞争力、社会影响力,（1）节约成本，追求利润最大化,利润最大化是企业最本质的追求。在正常的市场经济中，降低成本是实现利润最大化的基本手段之一。,A.节约交易费用,节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据。交易费用是罗纳德科斯首先提出的。威廉姆森进一步丰富和发展了交易费用理论。他认为交易费用是经济系统的运行费用，并把交易费用分为：事前交易费用事后交易费用,交易费用与交易依赖程度的关系,威廉姆森认为：市场交易费用是一条随着资产专用性程度的增加而较快上升的曲线。即：从交易成本角度来说，当资产是通用时，市场规制的成本小于企业内部的管理成本；但随着资产专用性的提高，交易对规制结构的要求越来越高，市场规制结构的成本越来越高，以至达到某一点（临界点）时，市场规制的成本等于企业内部的管理成本。产品是企业自己生产还是从市场上购买，其生产成本也是不同的。一般地说，生产成本在企业与市场之间的差额随着资产专用性程度的增加而递减。,交易费用与交易依赖程度的关系,资产专用性与一体化战略选择的关系,交易费用与交易依赖程度的关系,买方企业策略,交易费用与交易依赖程度的关系,卖方企业策略,B.协同效应,协同效应就是112的效应，即合并后的整体效益大于两个独立企业效益的算术和。经营协调效应工厂规模经济企业规模经济财务协同效应合理避税预期效应,C.互补效应,经验成本曲线效应在很多行业中，存在着一种单位成本随着经验的积累而下降的现象。这在对人力素质要求较高的企业表现尤为明显。企业无法通过复制、购买、聘请等手段来取得这种经验，只有一体化才可能形成这种经验成本效应。取长补短效应通过一体化不但获得了原有企业的生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验，包括原企业在技术、市场、专利、产品、管理等方面的特长，也包括优秀的企业文化。共享或取长补短效应由此而生。,（2）稳定交易关系,直接理由：确保供应的稳定性、保证销售渠道畅通。后向一体化有助于消除依靠外部厂商供应的不确定性，并避免价格波动。前向一体化可以拉近企业与消费者的距离，从而保证渠道畅通；更有利于企业了解市场的动态以及消费者的需求，从而保证产品适销对路。深层原因：消除市场交易中的机会主义行为。机会主义是交易费用经济理论的一个基本假设，指的是人或企业为了自身利益的考虑和追求，可能会采用非常微妙的手段或玩弄伎俩。按照这一假设，企业单靠契约并不一定能最终完成交易，因为契约是不完备的。对市场机制而言，机会主义是一种成本。如果某些环节更容易产生机会主义行为，企业也就更倾向于实行纵向一体化。,机会主义威胁,纵向一体化的主要依据之一是在市场交易中存在机会主义威胁。尽管相关的利益主体有强烈的合作意愿，但也存在强烈的欺骗动机。威廉姆森把这种威胁叫做机会主义威胁。机会主义存在于交换各方利用交换伙伴的弱点之时。在这一意义上，逆向选择、道德风险和敲竹杠是机会主义行为的典型例子。大量的理论和实证研究说明，机会主义威胁与两个因素有关：资产专用性程度交易的不确定性和复杂性程度。,A.资产专用性与机会主义,资产专用性，是指资产（资源）在用于特定用途后，难以再移作他用的性质。资产专用性的主要类型资产专用性与机会主义,物资资产的专用性：指资产的物理或工艺特性适合于专门特定交易；场所专用性：与存货和运输费用有关，如为了节约运输和库存成本，或是为了获得加工效率上的优势；人力资本的专用性：与干中学有关，指在特定的交易关系中，工人所获得的技能、专有技术和信息具有较大的价值，而在该交易之外，价值就会减少；奉献性资产：与顾客特别要求的投资有关，如专门为特定采购者所做的工厂和设备的投资，如果没有采购者的商业承诺，这种投资就不会赢利。,如果交易涉及专用性资产，机会主义就会特别严重。也就是说，资产专用性使得事后机会主义行为具有了潜在可能性。资产的专用性要求交易具有连续性，以免这些资产的生产价值因过早终止契约而损失掉，要求资源长期固化为特定形态。“要挟”行为在契约以及契约的执行过程中是必须充分加以考虑的。机会主义威胁的客观存在，使得在实践中：交易各方资产专用性程度越高，越有可能采用纵向一体化方式来进行治理。,B.不确定性、复杂性与机会主义,当交换具有高度不确定性和复杂的特征时，机会主义威胁的可能性增大。交易的不确定性是造成契约人有限理性的主要原因。不确定性可能是由于自然的随机变动和消费者偏好的不可预料的变化所引发，也可能是由于契约人的机会主义行为以及这种行为的方式千差万别而无法选择所产生交易的不确定性造成的有限理性和机会主义，导致信息拥塞与信息不对称，就会出现市场上的逆向选择。交易过程及其后果的不确定性使应变性、连续性的选择成为必要。这时，纵向一体化可能是恰当的。,（3）提高企业市场竞争力、社会影响力,在竞争条件下，企业只有不断发展才能保持和增强它在市场中的地位，才能生存下去。因此，企业有很强的扩张欲望。同时，企业做大做强之后，其社会影响力随之提高。,A.提高市场竞争力,占领市场提高进入壁垒提高产品差异化能力获取信息获取科技优势,企业占有的市场份额越大，对市场的控制能力越强，越能获得某种形式的垄断。垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。纵向一体化主要通过对原材料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。纵向一体化明显地提高了企业与其供应商、买主的讨价还价能力，从而降低了供应商和买主的重要性。,通过后向一体化控制了大量关键原材料供应，掌握了稀缺品供应的企业，通过前向一体化，控制了批发和零售商的企业，可以提高进入壁垒，阻碍潜在竞争者进入市场。纵向一体化还能导致“连锁”防御效应。为防止被竞争对手阻碍和控制，即使纵向一体化不存在明显的经济效益，当一家企业率先实行了纵向一体化时，其余企业出于防卫的目的，也会考虑实行纵向一体化。,纵向一体化可以使企业形成产品的差异化，树立经营特色，提供更好的服务。这在前向一体化中表现尤为明显。例如，纵向一体化可以更好地控制销售渠道，提供优越的服务。当实行前向一体化的厂家有较高的声誉时，可以在一体化后，利用原有名牌的优势。在零售领域内实行前向一体化，可以使企业有效地控制和改善销售环节的服务态度、商店形象、激励措施以及其他有助于产品差异化的其它构成要素。,纵向一体化是一种交易内部化，双方实现纵向一体化合并后，可以减少搜集市场信息的工作量（监视、预测市场供应、需求及价格），从而减少获得信息的总成本。如果一体化后的组织是高效率的，那么市场信息便通过组织系统反馈到纵向链中的各个环节，能够使企业更迅速、准确地获取有关市场信息。,纵向一体化能够使企业对上、下游的技术更加熟悉，通过先进技术向相邻环节的扩散获得外溢效果，缩短技术开发周期，因而有利于技术创新。纵向一体化在技术创新方面可以产生四大优势：消除重复性工作、消除不同部门生产中因互不信任而产生的机会成本、消除合同交易带来的不确定性和因技术相互依赖而出现的较高交易费用、部门创新收益的内部化。,B.提高社会影响力,现实中的企业（尤其是大企业）已经超出了一介商人的地位而成为重要的社会组织。巨额财富和由此产生的巨大权力，使得大公司对于社会、政治、经济、文化等各方面具有巨大的影响力。学者观点以美国为例,美国企业史一书的作者塞利格曼用“大公司主宰一切”来表明第二次世界大战后尤其60年代美国经济生活的特征，他写到:“大公司已经形成一个在结构上根据特权阶层的路线而建立的私人政府体系，很像一个极权主义国家，对于这一看法，人们渐渐坚信起来。”由于握有如此巨大的经济权力，因此，“现在决定经济活动调子的是那些不属于个人的大公司组织”。,另一位美国学者也指出，现代超级公司与其说是公司，不如说是“准政治国家”，它们“不仅是经济体系的一个主要部分，还是运行中的政治体系的一个主要部分。”这些大企业“比较地类似于政府或国家机关，把它们称作财务政治机构倒比较合适。它们对正式的政府，无论直接或间接，有意识或无意识，影响是非常之大的。它们的影响往往具有很大的强制作用，简直可以把这种影响的性质说成是准指令性的。”,以美国为例，20世纪以来政治生活中的普遍现象是：大企业通过权钱交易性质的政治献金、公司与政府间进行“个人联合”、以及向政府当局施加压力等多种方式，直接左右政府的政策、人事安排和国会立法。可以说，官商一体化，“国家同拥有无限权力的资本家集团日益密切地融合在一起”，乃20世纪资本主义国家社会生活中的一道奇特的景观。,4.纵向一体化在企业战略中的地位,纵向一体化是研究企业总战略问题的起点纵向一体化是当今企业面临的一个时代性课题人们对于纵向一体化的认识存在分歧支持及肯定反思及否定实践中不断出现构建纵向关系的新形式价值链管理、长期合作、战略联盟这些新形式突破了传统的解决问题的思路，兼顾了紧密纵向协作的利益和市场交易的灵活性。,纵向一体化问题之所以成为企业战略的研究起点，是因为这涉及到企业战略“定向”、“定位”、“定策”问题的许多核心内容。每一个企业，不论处于价值链中的什么位置，都必须确定自己的边界，确定哪些活动自己完成，哪些外包。如果外包的话，还必须确定与供应商、顾客采用何种关联形式：现货合同、长期合同、某种形式的战略联盟或者其他。,企业内部的管理成本大大低于外部交易成本。这是由两个原因造成的：一是通讯和信息技术（电报、电话和电脑）的发展极大地便利了企业间的沟通，提高了管理者的决策能力。二是管理理论和管理技术（19世纪复式记账法的传播、科层制度的兴起；20世纪的科学管理、行为科学、组织设计、经济预测、战略规划、人力资源管理、企业文化、组织学习，等）的发展极大地提高了管理者的决策能力和执行力。,面对动荡不安的外部环境，企业更需要弹性和应变能力，一体化的协调作用可以通过企业间的协作来实现。20世纪80、90年代，虽然大部分巨型企业仍在不断地进行跨国扩张，但许多大公司通过集中精力于核心业务以缩小产品范围，通过外包活动以缩小纵向范围。这些变化的发生与更加波动的经营环境（如19721974年的第一次石油危机）有关。在不稳定时期，企业内部的行政费用就会上升，对弹性和速度的需要就会超过对传统的管理结构的需要。,此外，纵向一体化的下列劣势也成为人们诟病纵向一体化的理由：加大了内部平衡和管理的难度；降低了经营灵活性和对市场变化反应的速度；加大了财务压力；减弱了激励效应，降低了运作效率。,5.纵向一体化的组织与实施,实施纵向一体化首先需要考虑两大问题购买抑或自己生产纵向一体化，要与企业整体活动联系起来考虑。不仅要进行市场交易费用与内部管理成本的比较，还要考虑到竞争优势能否得到提高或强化；不仅要考虑到现在的优势，还要考虑到依据现在的市场和技术环境所作出的决策在未来的环境中是否仍然具有优势。选择纵向一体化的实施方式投资创办并购目标企业生产加采购的混合方式与现有企业建立长期契约或合作关系,（1）投资创办方式,投资分析需要从财务方面考虑投资风险、资金需要量、筹资渠道、筹资成本、生产成本、投资回收期等问题。进入壁垒的估计企业进入新领域，必然要设法打破现有企业对供应渠道、销售渠道的控制，因而必然会面临该领域中现有企业的激烈反应。同时，由于企业在经验、专门技术、地理位置等方面处于劣势，因而也要承受较大的转换成本。此外，新建扩大了生产能力，必然影响原来行业达成的供求平衡，因而有可能引发价格战。,（2）契约或联合方式,战略联盟合作关系隐含契约准纵向一体化,战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。战略联盟的战略优势：一是通过构建联盟，扩大规模，创造规模经济。二是实现企业优势互补，形成综合优势，实现互补效应。三是可以有效地克服进入壁垒，顺利地进入新产业、新市场。四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。,企业战略联盟的类型（1）根据联盟成员之间参与程度的不同可分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。契约式战略联盟不涉及股权参与的合伙形式，以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。（2）根据联盟目标取向的不同可分为产品联盟和知识联盟产品联盟是指围绕产品进行的联盟。其目的在于降低投资费用和投资风险。知识联盟是指企业与企业或其他组织机构，为共同创造新知识和进行知识转移而建立的联盟。（3）根据联盟所处市场营销环节的不同可划分为：品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟。,合作关系的特点是厂商并不依靠通过公平契约来组织纵向链条，而是依靠纵向链条中上、下游厂商之间的长期的、半正式关系组合成复杂的联合体。分包商网络是这种合作关系的形式之一。分包商不仅仅是制造零部件，还涉及设计和样品测试；不单纯是完成客户的订单，还包括为买者的产品制造专门的组装线，开发专用机器。企业集团是合作关系的另一种形式。企业集团是一种特别的分包商网络。如日本的“锥形集团”及其“下包制”。,战略联盟的成功要素（1）谨慎选择战略伙伴必须具有良好的兼容性；必须具有企业所缺乏或者重视的能力；对联盟的目的应该和本企业有共同的认识。（2）管理好战略联盟对待合作伙伴的态度：真诚合作，诚信为上；加强联盟内各成员企业间关系的协调；合理的利益分配和风险分担；要有应对战略联盟变化的策略。,隐含契约是商业关系当事人之间未表示的、不可以依靠法律保证，而只能依靠其他机制来实施的共同认识。这种其他机制的特点表现在诚实、合作所形成的队伍、声誉，并且与自身经济利益紧密相关。隐含契约的一个重要前提条件是：若某个当事人为私利违反隐含契约，则他就可能会损失未来的生意。,上下游厂商之间的供货关系经常会形成长期性的关系。长期关系是企业间一系列持续的、在规定的时间进行的交易活动。长期关系一般以书面合同的形式明文规定，协议的条款和双方的责任明确注明。长期合同应在双方之间建立激励结构和防止机会主义行为。如果买卖双方数目很少，产品或服务根据顾客要求提供，或者交易费用性投资较大，那么，长期合同就可以很好地代替纵向一体化发挥作用。如果纵向关系非常紧密，具有长期性，那么，这样的长期合同就可以称为“准纵向一体化”或增值伙伴关系。“准纵向一体化”建立了纵向一体化才有的紧密关系，同时又避免了纵向一体化所产生的一些行政成本和体制僵化。,二、多元化战略,多元化及其类型多元化的动因多元化的利弊分析多元化的组织与实施,（一）多元化及其类型,企业在现有业务的基础上进入新的业务领域被称之为多元化。多元化又称多样化、多种经营、多角化。多种经营。多种经营描述的是现状，是一个静态的概念。多角化。多角化则着眼于企业与外部发生的关系：企业通过多方面的业务来与外部发生竞争和协作关系。多元化。多元化、多样化是一个动态的概念。其深层含义是：每一项业务都自成体系，成为一个单元，是企业业务系统之中的一个子系统。,多元化的类型,按新旧业务之间有无共性或相似性，多元化可分为两大类：相关多元化非相关多元化,相关多元化,概念类型优势方式,相关多元化，即新增产品、服务与原有产品、服务在大类别、生产技术、营销方式上相类似，有联系。通常做法是，企业在其核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。所谓核心业务，是指企业从事的时间较长、营业额和利润额比重较高、经营经验比较丰富、拥有技术专长和竞争优势的业务。通用、福特、丰田等汽车公司，松下、索尼、东芝、日立等家用电器，杜邦、强生、辉瑞等化学医药都是成功实施相关多元化的范例。,相关多元化又可分为同心多元化、水平多元化。同心多元化。新旧业务在技术和工艺上有共性或相似性。如冰箱厂发展空调、冰柜等业务。水平多元化。也称横向多元化。新旧业务在市场和营销技巧上有共性或相似性。如照相机厂发展胶片和影印机等产品。,相关多元化战略的特点是进入与现有业务有战略匹配关系的新业务。这种匹配关系存在于产品横向的各方面、纵向的各环节。其优势在于存在很多将战略匹配关系转变为竞争优势的机会。如：将专有技能、生产能力或技术从一种经营领域转到另一种经营领域；将不同经营业务的相关活动合并在一起运作；在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的纵向链条扩展活动。多元化公司各业务间的相关性越大，这种转换为竞争优势的机会就越大。,相关多元化的实施方式从事密切相关产品的经营，如传统餐馆兼营快餐、客运公司兼营货运；以企业现有技术为基础开展相关多样化经营，如药厂既制造人用药，也制造兽用药、化学试剂；充分利用现有的原材料资源，如木器家俱公司利用边角废料生产刨花板；利用公司已有的商标和信誉开展相关多样化经营，如妇女服装公司利用自己的声誉兼营化妆品。,非相关多元化,概念利弊方式,非相关多元化，又称复合多元化，即新增产品、服务与原有产品、服务在大类别、生产技术、营销方式上毫不相关。一般而言，实施非相关多元化的企业大多基于以下两个方面的考虑：一方面，他们认为以相关多元化作为反市场周期性不景气的措施是不可靠的，一旦市场形势发生逆转，企业的相关业务可能同时不景气。因此，相关多元化并不能完全分散企业的市场风险。而非相关多元化则是脱离衰退行业、或者避免过于依赖某一行业的最佳途径。另一方面，他们还担心进行大规模的相关多样化经营可能会受到反垄断指控。因此，只要有可能，那些实力雄厚且不满足相关多元化的企业就会将资金投向任何一种能够盈利的行业或业务。典型例子如：以生产万宝路香烟闻名的美国菲利浦.莫里斯公司收购了米勒啤酒公司，还兼营软饮料（七喜牌）、专用纸张、包装材料、房屋建筑和设计。,非相关多元化战略的特点是不考虑目标行业与原行业的战略匹配关系，仅以盈利机会作为战略决策的依据。其利益在于：把握新的赢利机会；经营风险在一系列不同的行业上得到分散，利润因不同行业处于行业周期的不同阶段而得到均衡。其最大弊端在于：管理难度大，项目越多，难度越大；难以产生范围经济，没有战略匹配关系的非相关行业，难以形成协同效应，难以带来竞争优势。谨记：绝对不要轻易进入一个自己不熟悉，没有技术、没有经验的新行业，哪怕这个行业眼前的利润率超过了平均利润水平。这是因为，非相关多样化经营始终是对企业主管人员经营管理能力的严重的挑战。非相关多样化经营要求管理人员能够在广泛的领域内处理多种业务经营中可能遇到的各种问题，而真正堪称全才、具有同时监管多种不相关业务能力的企业管理人员简直如凤毛麟角。,非相关多元化战略的实施方式常见方式有：受市场季节性波动和周期性波动较大的企业，将资金投向非季节性、非周期性，或者反季节性、反周期性的经营业务，以求得企业经营的均衡发展；资金充足、但是市场发展停滞的企业将资金投向市场前景较好的行业；通过兼并其他企业，以改善企业的资金结构，增强企业的融资能力。实施非相关多元化经常会发生并购行为。下列三种公司可能成为目标公司：资产被低估的公司；财务困难的公司；有着光明前景但缺少投资资本的公司。,（二）多元化的动因,多元化的动因是复杂的。大致有三种情况：一是基于多元化理论的动机。追求的是多元化的优势。二是基于股东和管理者利益的动因。这源于股东利益最大化以及代理问题。三是基于多元化利益的动因。,1.基于多元化理论的动机,多元化与范围经济理论多元化与规避行业萎缩理论多元化与市场势力理论多元化与资源理论,（1）多元化与范围经济理论,范围经济范围经济与规模经济范围经济的测算,范围经济与规模经济是两个不同的概念，两者没有直接联系。厂商既可能在规模不经济的条件下获得范围经济，也可能在范围不经济时享有规模经济的好处。例如，家具业属劳动较密集的行业，仅生产家具并不具有规模经济的优势，但是，同时生产沙发、衣柜、卧床等多种产品既可提高原料的利用率，又可扩大市场销路，比单独生产一种产品平均成本更低，因而拥有范围经济的利益。而一个跨行业的企业集团，由于其下属厂商各自独立在一个产品领域生产经营，因而享有规模经济。但就其单个厂商而言并未获得范围经济。,范围经济的程度可以用下面的公式来测算：SC=C（Q1）+C（Q2）-C（Q1,Q2）C（Q1,Q2）式中：SC表示范围经济的程度。C（Q1）表示生产Q1所耗费的成本；C（Q2）表示生产Q2所耗费的成本；C（Q1，Q2）是同时生产Q1和Q2所耗费的成本。若SC0，则说明联合成本低于各自单独生产的成本之和，存在范围经济；SC的值越大，则说明范围经济的程度越高。若SC0，则说明联合成本高于各自单独生产的成本之和，不存在范围经济。,在过去的一个世纪中，许多公司进行多元化的动机之一就是要实现范围经济。范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性。其本质在于企业多项业务可以共享企业的资源。有一种观点认为，多元化经营可以实现范围经济并不主要是因为相同技术的分享或相同顾客市场的分享，而是因为“杰出的通用管理逻辑”的存在。这种逻辑包括了“经理人员在经营概念化和在技术产品开发、分销、广告和人力资源管理方面等关键资源进行分配的方法”。根据这种逻辑，经理人员通过在业务组合方面的锻炼变得富有经验，可以使公司取得综合效果或协同效果。,（2）多元化与规避行业萎缩理论,多元化战略是企业在原业务前景不佳时的规避手段。任何产品、行业都有自己的生命周期，当行业处于衰退期时，企业进入新行业就成为必然选择。在行业赢利水平下滑时，企业会追求多元化经营，以提高企业经营业绩和提升企业的发展前景。产业经济学的相关研究也认为，行业结构和赢利能力会对公司经营战略产生影响企业在面临竞争压力时，会进行多元化经营。在市场集中度高的行业，少数企业在市场、成本上占有绝对优势，其他企业要想获得高增长往往只有进入其他行业。,（3）多元化与市场势力理论,市场势力理论认为：生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看作企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品的利润最大化；通过多样化市场策略而不是采取传统的营销策略，企业就可以开发和占有新的市场而保持竞争力。经济学家们认为企业可以通过三种方式实现市场力量：交叉补贴共同克制互惠购买,（4）多元化与资源理论,资源理论认为企业会利用过剩的资源进行多元化经营。当企业可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性资源时，多元化便成为可能。企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源决定。当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让成本很高时，企业只好进入新的市场而形成多元化经营。这里的资源是指企业的非专用性资源。非专用性资源的广泛使用可以降低成本，为企业提供了多元化经营的基础。对拥有较少专用性资源的企业而言，相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多专用性资源企业而言，以较低的多元化水平才能获得更高利润。,2.基于股东和管理者利益的动因,追求股东利益实现范围经济共享资源实现财务经济性,财务经济性主要是通过形成内部资本市场和内部劳动力市场而取得。主要体现在：可节省利用外部资本市场和劳动力市场所需的交易费用；可根据具体情况，适时重新配置内部资源；由于实现了范围经济，有利于降低产品单位成本。,2.基于股东和管理者利益的动因,追求管理层利益管理层的利益与动机管理层动机的形成原因,管理层的利益包括：经济利益、地位声誉、权利、安全感。很多管理者往往具有强烈的表现欲，以至怀有追求企业帝国的梦想。管理层有时出于自身利益的考虑，在可能损害股东的利益的条件下，盲目地实施多元化。如，高层管理者的薪金和声誉往往与公司的规模密切相关，而与利润率高低的关系不够密切。,管理层动机形成的根本原因是代理问题。代理问题，是指企业代理人利用委托代理这种“关系性契约”，从事满足自身利益最大化，而有悖于委托人目标和利益的非协作、非效率活动，致使委托人的风险成本增加或造成委托人的利益损失。代理问题产生的主要原因：一是代理人和委托人目标函数的差异性。二是代理人与委托人之间信息的不完全和非对称性。三是“关系性契约”和契约的不完备性。,（三）多元化的利弊分析,多元化的利益协同效应分散风险增强市场力量形成内部资本市场与人力资源市场有利于企业的可持续发展,管理协同：即多元化业务共享科学、先进、有效的管理思想、方法和手段。市场营销协同：老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加销售总额，使企业单位营销费用降低。生产协同：若新老产品在生产技术、生产设备、原材料以及零部件的利用上具有类似性，那么在产品生产上就会获取协同作用。技术协同：充分利用贯穿于多元化产品之间的核心技术，可以大大减少新产品研究开发费用，并提高新产品成功的概率。,多元化战略的一个重要的利益是企业的可持续发展。当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业时，继续在此产业中投入以获取企业增长显然是不明智的。实施多元化战略可以进入一个新的产业，从而拓展企业的成长空间。,企业在外部资本市场上筹集资金的成本是较高的。实行多元化战略的企业可以在其内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来满足各业务领域的资金需求。在实施多元化战略的企业中，一个非常重要的举措就是建立内部银行（财务公司）。例如，英国石油公司成立了英国石油国际财务公司，为其70家下属子公司提供日常金融业务、外汇买卖、租赁等金融服务。多元化经营企业同样可以通过内部人力资源市场来促进人才流动并节省费用。企业在外部人才市场的招聘费用较高，而且不易招聘到合格的人才，而在内部人才市场上挑选人才不仅可以节省费用，还能做出正确的招聘决策。此外，内部提升还具有激励作用。,一般而言，多元化企业可以通过三个机制来实施市场力量：交叉补贴（掠夺性价格）：多元化企业可以凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争，以便在特定时期挤垮竞争对手或迫使其退出此行业，从而取得竞争优势，进而为企业在此行业的长期发展创造一个良好的环境。互惠购买（互利销售）：互惠购买指企业可以与其主要客户签订长期合同，以实现相互利益最大化。共同克制（化解竞争压力）：两个多元化企业竞争时，其接触面可能有多个市场，而这种多市场接触会减弱相互竞争的强度。因为如果一个企业在一个市场上采取进攻行动（如降价）的话，很可能招致另一个企业在其他市场上的报复。因此，企业可以在一个竞争相对缓和的环境中生存。,多元化的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。多元化企业一般会选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将有利于分散风险。高度相关的产品组合，不利于风险分散。高度相关的产品组合包括：所有产品都属于产品生命周期的同一阶段；所有产品都是风险产品或滞销产品；所有产品都对某种资源有着高度的依赖性；所有产品都具有相近的周期性（季节性）波动；等。,（三）多元化的利弊分析,多元化的弊端多元化弊端主要体现在：于形成协同、共享的同时又造成了冲突；在规避了一种风险的同时又形成了新的风险。具体表现在：多元化导致管理上的冲突新业务面临进入壁垒和筹资风险原有产业面临削弱的市场风险,这是由于企业在不同业务领域经营，因而导致管理与协调工作大为复杂化所造成的。管理观念上的冲突企业在不同业务领域内实施的战略不可能完全一致。假如在一个业务领域内实施成本领先战略，这就引起企业在研发、营销、原材料采购等方面降低成本；而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业在整个纵向链条内寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成本的提高为代价。因此，企业在这两个业务领域里出现了管理上的冲突。管理操作上的冲突因为业务领域太多，难以有统一的标准，或者说制定统一的标准很困难。因此在业绩评价标准、集权和分权的界定、协作组织等管理实践操作上会有冲突，各自为政的局面时有出现。,进入一个新领域就会面临一个新的市场开发问题，这就必须付出额外的广告促销费用，从而导致交易成本的上升；同时，由于不具备新行业的经营经验，缺乏必要的人才、技术等资源，遭受行业里原有厂商的强烈反应，甚至形成价格战等因素，企业可能面临较大的进入风险。因为涉足新的领域，必须筹措相应的资金：依靠内部积累往往远远不够；权益性筹资受到限制；更多时候需要借助债务性筹资债务性筹资的利率、汇率、偿债风险可能导致破产清算。,企业的资源是有限的。这些资源必然因实施多元化而被分散，从而对企业原有业务产生不利的影响。特别是当原有业务领域并未真正获取竞争优势就匆忙进入新领域，很有可能使新旧业务同时陷入困境。,案例百事可乐的多元化及回归,百事可乐公司百事的多元化百事回归主业百事回归的原因百事回归的启示,百事可乐公司始建于1902年，是世界上最成功的消费品公司之一。在国际品牌顾问公司评选的2000年75个全球最有价值品牌的排名中，百事可乐以66亿美元的品牌价值排名第35位。列财富2002全球500强第159位（可口可乐列239位）。目前，百事公司在美国本土以外的业务由百事可乐国际公司、百事食品国际公司和纯品都乐饮料集团三个部门实施运作。百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪，此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。,20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年唐纳德肯道尔任百事的首席执行官，他要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。1986年至1996年百事的首席执行官韦尼科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以41压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。,1996年，百事公司饮品在美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这种分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。,(1)资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约方式与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购并软饮料和酒精饮料企业。(2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。,（3）多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样作实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。（4）非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务可乐制造只占总业务量的35%，随着快餐业务的不断扩大，饮料业务的核心能力不断被削弱。与此相反，可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们并购的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业化程度高、经营灵活。,百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；要高度重视从属业务与核心业务可能存在的资源冲突；调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展；估算多元化经营最优规模，特别要注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。,（四）多元化战略的组织与实施,实施多元化之前的战略思考鉴别多元化战略的地位识别实施多元化的前提条件选择目标行业选择多元化的时机选择进入方式实施多元化后的具体工作业务剥离扭转、紧缩、重组,1.鉴别多元化战略的地位,是单一经营,还是多元化？单一经营或许是一个选项单一经营的利弊单一经营的做法多元化可能不失为一种选择是相关多元化，还是非相关多元化？案例巨人集团的衰落,企业可以生产经营单一的标准产品，也可以生产经营差异很大的非标准产品；企业可以只生产某些零部件，也可以生产完整的产品线；企业可以将某一类顾客作为自己的目标市场，也可以面向整个市场；企业可以依赖一种销售渠道，也可以采用多种销售渠道；企业可以完全依靠企业内部的积累实现企业的增长，也可以用兼并其他同行业企业的方式实现企业的发展和增长；等等。,单一经营的优势首先，有利于“精”、“专”。其次，目标明确单一，企业易于管理。单一经营的风险首先，风险高度集中，企业把“鸡蛋放在一个篮子里”，稳定性差。其次，容易坐失良机。,单一经营战略是指企业将自己的业务集中在某一个特定的行业。大量案例证明，单一经营也是能够获得巨大成功的。在采用单一经营战略的企业中，既有资历不深、声望不高的小型企业，也有蜚声全球的超大型跨国公司。例如:三角洲航空公司、吉利公司、希尔顿旅馆公司集团，美国著名的电焊机制造商林肯电气公司、著名的工程机械制造商卡特彼勒公司，都是著名的从事单一经营的大型企业。可口可乐公司是专一从事软性饮料生产经营的跨国企业，当它意识到在国外市场，尤其在中国、印度和其他亚洲地区销售可口可乐，会使未来几十年的销售额和利润增长1520的机会时，放弃了为了进行多元化，从而进入酒业和娱乐业的早期努力。,案例巨人集团的衰落,史玉柱巨人大厦巨人集团的衰落客观原因主观原因,史玉柱也承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一个就是管理不善，经营失控。巨人的发展显然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽视了混合多元化的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。史玉柱当时根本没有实力盖一座全国最高的大厦。当巨人大厦缺少建设资金时，本不应继续从生物工程上抽调资金。结果因为抽血过度，生物工程不能继续造血，整个巨人集团流动资金也因此枯竭。康元公司的亏损（负债一个多亿），明显暴露出巨人集团管理不善的致命内伤。1995年4月，“巨不肥会战”取得了成绩，但集团内部一些人开始侵吞私分巨人集团利益。各类截留、坐支、挪用，虚假广告屡见不鲜。巨人集团虽然也设了董事会，但那是摆设。权力高度集中，史玉柱一人说了算。巨人大厦从64层增加到70层，是史玉柱一个人一夜之间作出的决定。,1993年，随着西方16国组成的“巴黎统筹委员会”的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”北京中关村。伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的电脑行业也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。,93、94年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军，拟建巨人大厦。1994年2月,巨人大厦动土,计划3年完工。1994年8月，史召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元增加到12亿元。1996年,史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦,保健品业务迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。1997年初，由于巨人大厦未按期完工,购楼花者要求退款，巨人大厦被迫停工。巨人集团也因此名存实亡,但一直未破产。,史玉柱1962年生,安徽怀远人。1989年研究生毕业于深圳大学,随即下海创业。1989年,推出桌面中文电脑软件M-6401,4个月后营业收入即超过100万元。1992年9月，珠海巨人高科技集团公司成立，注册资金1.19亿元。实现纯利3500万元。年发展速度达500。1993年,巨人的销售额即达到3.6亿元。成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。1994，史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年,史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。1997年初