市场营销分析篇(研究生).ppt

presentedbyLiYongqiang,西南财经大学工商管理学院,市场营销机会分析,presentedbyLiYongqiang,RateofProfit行业平均利润水平之上我们如何盈利？,公司战略与竞争战略的区别,presentedbyLiYongqiang,职能战略,公司总部,业务单元A,业务单元B,R&D,HRM,Finance,Production,Marketing,R&D,HRM,Finance,Production,Marketing,公司战略与竞争战略在组织结构方面的不同,presentedbyLiYongqiang,市场营销管理过程发现和评价市场机会从营销环境的变动中去发现从对消费者的分析中去发现从对竞争者的分析中去发现细分市场目标市场市场定位发展市场营销组合策略执行和控制市场营销组合策略,presentedbyLiYongqiang,presentedbyLiYongqiang,观点：分析营销环境时，需要企业经理人员按照环境“是什么”而不是“应是什么”的思维方法进行。,营销环境（MarketingEnvironment）指影响市场营销能力和效果的外在的各种因素，分为宏观和微观两个方面。,presentedbyLiYongqiang,外部环境分析（机会与威胁分析）内部环境分析（优势/劣势分析）SWOT分析总结(strengths,weaknesses,opportunities,threats),presentedbyLiYongqiang,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,机会分析,因市场疲软，行业内原有的许多小企业退出，让出一部分市场；该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电技术，可以使自己的产品具有较大的市场吸引力；该厂原来产品的生产成本低于行业平均水平，因此还具有降低销售价格的空间；该厂可以利用一家愿意合资的国外企业的新制冷技术。同样，也可以作出如右图所示的“机会分析矩阵”,presentedbyLiYongqiang,威胁机会分析,将威胁机会的分析合并后，可得到威胁机会的组合矩阵。这是环境分析中比较重要的一种分析方法。,presentedbyLiYongqiang,presentedbyLiYongqiang,SWOT分析总结基于对公司内、外环境的分析，认真挑出不超过五个最可利用的优势和机会以及不多于五个最值得注意的劣势和威胁，确保使公司的注意力集中在最重要的关键问题上。针对最有价值的优势和机会制定出有效利用的行动或措施；针对必须改善的劣势和最值得注意的外部威胁制定出强有力的改善和防备行动或措施。“知己知彼，百战不殆”,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,宏观营销环境构成,人口,经济,自然,技术,政治法律,文化,6个因素,presentedbyLiYongqiang,政治环境（Political）政府政策、政府管制、立法、国家政局,经济环境（Economic）经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通胀,社会文化环境（Social&Cultural）教育水平、生活方式、社会价值、工作习惯、社会习俗,技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度,企业,PEST分析法,营销环境分析,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,宏观营销环境,人口,主要趋势,人口爆炸性增加,出生率下降,人口老龄化,家庭的晚婚、少子女、离婚率等变化,人口年龄结构,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,宏观营销环境,人口,总人口：市场规模人口的地理分布：收入差异（东西部）、气候差异（南北空调）人口性别年龄结构教育程度家庭单位（彩电、电冰箱）其他因素（宗教信仰、民族等，如苗族的银首饰、藏族的珊瑚珠）,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,宏观营销环境,经济,购买力收入储蓄信贷,有购买力才可能有潜在市场！,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,宏观营销环境,自然资源分类,能源成本上升、环境污染、政府相关管理和控制日益加强（小纸厂、排污标准）,presentedbyLiYongqiang,主要趋势,营销环境分析,宏观营销环境,技术,营销活动全球化,能够实时处理大规模营销信息,管理活动有效性提高,更多的财富创造机会,生活质量普遍提高,高新技术创造新需求、网络营销,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,宏观营销环境,政治法律,立法保护企业利益的立法，如反不不正当竞争法。保护消费者利益的立法，如对虚假广告的处罚等。保护社会利益的立法，如环境保护法。公众利益组织的发展，如消费者保护协会。政局。1989年外商从我国撤资。政权情况。谁当选，代表谁的利益，当选前曾受惠于哪个集团？,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,宏观营销环境,社会文化,文化是指在一定的社会区域内人们所具有的基本信仰、价值观和生活准则等的总称。,什么是价值观？,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,宏观营销环境,社会文化,核心价值观是支配人的行为的最稳固的力量。核心价值观指人们对事物判断的基本或主要的标准，也是人们对其行为舍取的基本或主要标准。,次价值观是会经常性改变的。次价值观是指依核心价值观对于具体事物和行为的判断或舍取时所表现出来的标准。,影响广告促销方面，孔府家酒叫人想家，西方人对此不认同。展示身材美的内衣广告在伊斯兰国家则会带来灾难性的后果。,presentedbyLiYongqiang,营销环境分析,影响广告促销方面，展示身材美的内衣广告在伊斯兰国家则会带来灾难性的后果。,presentedbyLiYongqiang,案例：“小蓝帽”失落何方,1997年初，全国最大的单项社区服务网络“小蓝帽”家电维修网在武汉三镇建立，并向社会承诺：交80元入网费，一年中消费者家庭任何家电发生故障，服务人员在24小时内上门维修，只收取零配件成本费。与此同时，武汉市农行3O0多家营业网点开办“小蓝帽”入网费代收业务。一时间，“小蓝帽”成为社会关注的热点，几家媒体亦作了报道。然而好景不长，1997年8月，“小蓝帽”停止发展网员，并撤销4个分站。最近，“小蓝帽”负责人透露：投人近80万元，亏损达60万元；现有网员到期后不再发展网员。“小蓝帽”失败了。“小蓝帽”的由来：1996年底，武汉远南大酒店负责人和几位朋友谈起眼下做什么生意赚钱的话题，有人谈到，城市居民使用的家电越来越多，按我国居民现有生活水平，家电坏了，不可能不修，大多数居民是找个体维修点，搬运不便，有时还“挨宰”。如果在全市范围内，建立一个家电维修网，以会员制的形式吸收居民交费人网，只要微利、便民，肯定会有广阔的市场。这个“金点子”使得在座者十分兴奋。市场调查迅速在三镇展开。回收的50O0份问卷结果显示：76的被调查者有家庭维修服务的需求。几位策划者在此基础上大胆设想：武汉有120多万户居民，如按76计算，有90多万户有家电维修的需求。仅取20万户，每户只收取人网费80元，年收入就有1600万元，经测算，设备、交通、广告等前期投入和维修人员的工资不到600万元，收支相抵，一年至少可获利千万元!,presentedbyLiYongqiang,案例：“小蓝帽”失落何方,“小蓝帽”成立后，挂靠武汉市社区服务中心，并请中保财产保险公司湖北分公司提供信誉担保。当时武汉所有7宇头的公交车上都打上了“小蓝帽”的广告。在广告宣传的配合下，一个月时间，“小蓝帽”网员就发展到近100O户，每天电话不断，维修人员忙不过来。“小蓝帽”的决策者又决定：买2辆交通车，在武汉市的几大城区设分站，全方位推进“小蓝帽”的发展。到1997年5月，加上总站在内，“小蓝帽”共有5个维修站，10O多名维修人员。然而，“小蓝帽”很快呈现败势。当其网员发展到lO00多户时，就停止了上升趋势。以为问题在于管理层不力，于是走马换将。为扭转局面，“小蓝帽”作出了种种努力：派各分站维修人员走街串巷做宣传、拉网员；请大学生到居民区上门散发传单；举办义务维修服务活动，扩大影响；将80元的人网费调至120元这一切收效甚徽。“小蓝帽”这种会员制、网络式的家电保修营销形式，赚钱的前提是网员要达到一定的规模，会员越多，盈利越大。然而诱人的“香饽饽”只在梦里，“小蓝帽”网员最多时也只有2000多户。更令策划者意外的是，20O0多网员的维修量竟高达8090，而据测算，维修量在30以下才有利可图。市区有一户居民，交80元人网后不久，就把家里的12件电器用一辆小货车拖到了“小蓝帽”维修站。更有甚者，一户人了网，把几家没有人网的家电都集中来维修。这样大的维修量，80元哪里打得住!,presentedbyLiYongqiang,案例：“小蓝帽”失落何方,要支出5个维修站、100多号工作人员、2辆交通车、8部电话、3部手机的费用，面对的却只有2000多户网员。才建立三四个月的4个分站相继被撤销。20万户的设想，2000户网员的现实，两者相差百倍!网员上不去，投入越多，亏损越大。“小蓝帽”的营销策划事实上已告失败。目前，“小蓝帽”仅剩下一个维修站即当初的总部。里面只有10来个维修人员，每天接到的维修电话不足10个。维修量小了，按件计酬的维修人员无钱可嫌，也不愿每天坐班等活，于是往往维修电话来了，找不到维修人员，当初“24小时内上门，5天内修好”的承诺很难实现，因此投诉不断。因业务不足，资金短缺，“小蓝帽”正准备将总部所在的一栋五层楼房子租出去，另找一处小门面。“小蓝帽”几乎到了穷途末路了。“小蓝帽”现任总经理充满疑惑：社区家电维修服务规范化、网络化应当是有市场潜力的，“小蓝帽”为什么会失败呢?怎样才能挖掘市场潜力?(注：本案例资料引用1998年5月6日长江日报有关报道)问题：如何评价“小蓝帽”面临的市场机会？,presentedbyLiYongqiang,案例：“小蓝帽”失落何,评价：市场是一个不断变化着的“万花筒”，市场环境条件的变化，常常带来消费者某些新需求的出现，因此，一个聪明的企业营销人，应该善于从市场中发现那些尚未满足的需求。单从这一点上说，“小蓝帽”的策划者应该是值得称道的。因为现时的城市居民家庭，确实存在着对家电维修的诸多不便，家电维修在很大程度上是一个令众多家庭头疼的“未满足需求”。“小蓝帽”的市场风险主要表现在如下几点：一是消费行为的“缩小效应”二是潜在的竞争者。三是“搭便车维修”的陷阱。四是产品设计有问题，消费者的消费是一种预期，现在负费将来消费，愿望变现实需求就差远了。改为会员制，只交很少的会费有服务再交费更好。五是产品定价有问题，应根据家电数量、使用年限等差异化定价。可以作为家用电器厂商的售后服务支撑网络。“小蓝帽”留绘我们一个很大的教训：企业要善于发现市场机会，更要善于把握市场机会。,presentedbyLiYongqiang,业务战略计划中确定目标的要求：,Specific,Measurable,AgreedUpon,Realistic,TimeBound,通用电气目标管理的SMART原则,presentedbyLiYongqiang,总成本领先,差异化,目标集聚,presentedbyLiYongqiang,BCG法,作图,presentedbyLiYongqiang,一、投资组合状态分析,1、投资组合是否健康？太多的问题类狗类、太少的明星和现金牛类，尤其现金牛业务又小又少时，危险！这是静态分析。2、是否有投资失误？考察业务变化情况，如上期重点投资的问题类是否变成了明星类？这是动态分析。,presentedbyLiYongqiang,BCG法的局限：第一个问题就发生在该分析法的理论基石经验曲线上。经验曲线在它的前期部分下滑得非常快，这种特征对高科技或产品生命周期短的产品来说尤其有价值。但是，“只要能使汽车累计产量翻一番，单位成本就会降低20%”这样的话对通用汽车来说是没有任何指导意义的。原因很简单，在已经进行了相当长时期的生产后，使累计产量再翻一番将是十分困难的任务。另外，新的市场进入者总可以从先行者那里或多或少地吸取到已经累积起来的经验，从而部分或全部抵消先行者的优势。市场份额定义不当，国内无准确数据源。当我们计算市场份额的时候，应该如何界定地域范围或产品类别呢？许多公司的定义是不恰当的，最常见的一个错误是，它们只把眼光放在国家市场上而忽视了行业市场的区域性和全球性。纠正这一错误的方法较为简单，只要考察一下跨境产品流动以及竞争对手开展国际业务的情况就可以了。要求每项业务都达到同样的占有率和增长率，不现实；在中小企业中应用该法不恰当；剑走偏锋也可成功但不一定会是市场领导者。10%作为市场增长率的分界线，太绝对；似乎应以行业平均增长率作为分界线更为恰当。高新产业和传统产业不同。战略业务单元之间的资源共享问题。例如，瘦狗业务与明星业务或是现金牛业务在某种关键性的生产或技术上存在共享关系，如果瘦狗业务被抛弃，现金牛业务的风光也将不再。,presentedbyLiYongqiang,GE法,作图,presentedbyLiYongqiang,GE法,GE法较BCG法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性；GE法包括了BCG法的优点，而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。,presentedbyLiYongqiang,GE法,presentedbyLiYongqiang,通常所说的市场调查，不应该是一个孤立的、单项的行动，而应该是一套有目的的行动。需要有一个行动规划。,营销调研系统程序（步骤）,presentedbyLiYongqiang,对一个需要调查的问题给出恰当的定义！,好的开始等于成功的一半！,两类常见错误：问题定义得太宽或太窄。避免方法：先用宽泛的术语来定义调研问题，继而再具体规定问题的各个组成部分。例如，宽泛的定义：确定某分公司的甲类产品购买者的消费行为及促销活动对他们的作用。具体定义：1、甲类产品用户和潜在用户的基本特征，需求状况、心理特征、生活方式、媒介接触、品牌偏好、促销活动参与程度等。2、某分公司甲类产品的用户和潜在用户的上述特征。3、该分公司的形象和知名度等。4、消费者心目中的品牌形象描述。5、该分公司历年促销活动效果评价。,营销调研系统程序（步骤）,presentedbyLiYongqiang,定义问题的过程,评估公司、产品和市场的背景,presentedbyLiYongqiang,定义问题是需要提出的问题,presentedbyLiYongqiang,确认产生问题的原因：商学院入学率下降,竞争者的行为减少学费新的学习计划、设施等新的更多的竞争者更好的广告更多的财政支持消费者学生基数下降收入情况的改变越来越多的更好的就业机会无法承担学费和其他费用毕业生的口碑不好,商学院本身学费增加服务质量不好或减少财政资助减少教师素质课程设置和学习计划不当环境就业市场求职人员过剩雇主对学校缺乏信心其他教育渠道的涌现,presentedbyLiYongqiang,营销研究计划的内容,明确调查的目的和内容确定调查方法收集资料的方法调查对象、地点的选择抽样数量、方法调查程序及日程安排时间视样本大小而不同，一般为1个月。第一周：确认计划书、二手资料的收集、了解行情、设计问卷。第二周：试调查，修改确定问卷。第三周：具体实施。第四周：处理数据。第五周：撰写报告，结束调查。调查方法：面谈、邮寄、电话、观察、实验等质量控制措施：回访抽查、固定区域、巡视监督等经费预算：资料收集复印费、问卷设计印刷费、实地调查劳务费、数据输入统计劳务费、计算机数据处理费、报告撰写费、打印装订费、组织管理费、不可预见费。,presentedbyLiYongqiang,市场调查的主要内容,市场容量需求特点产品：质量、特性、规格、包装可接受价格促销：消费者的购买行为、有效的促销方式是什么分销：购买方式、地点、时间、场合主要竞争对手及潜在竞争者目标顾客：确定哪类客户最可能接受和购买企业的产品市场环境,presentedbyLiYongqiang,案例：可口可乐的新产品调查,20世纪80年代，可口可乐的市场份额不断地被百事吞并，百事成功地发动了百事挑战，一系列的电视口感测验表示消费者更喜欢甜一点的百事，到1985年，尽管可口可乐仍在整体市场上占领先地位，但百事在超市销售中的份额领先2%（约10亿美元）。可口可乐采取的地解决办法就是改变味道。可口可乐公司开始了公司历史上最大规模的新产品调查计划，它花了两年时间400万美元，进行了200000次口感测试，在无商标测验中，60%的消费者认为新可乐比原来的好。52%的人认为比百事好。调查表明，新可乐一定会赢，所以公司很自信的推出这一产品，结果却发生了什么呢？问题：可口可乐的调查发生了什么问题？,presentedbyLiYongqiang,案例：可口可乐的新产品调查,主要问题是把营销调研的问题限定的太窄。调查只限于口味未考虑新可乐代替老可乐时消费者的感受没有考虑可口可乐的历史、包装、文化影响及产品形象没有考虑可乐的象征意义没有考虑消费者购买可乐的真实购买动机，它已不是纯粹的饮料，而是美国人生活习俗的一部分。,presentedbyLiYongqiang,市场调查中的访问技巧获得合作。自我介绍，小礼品，避免“我可以进来吗”这类请求访问的问题，得寸进尺和得“尺”进寸的技巧。询问问题。主要原则是：用问卷中的词来询问、慢慢地读出每个问题、按问题次序发问、详细询问每个问题、重复被误解的问题。适当地追问。技巧：重复问题、观望性停顿、重复被访者的回答。纪录回答。记录开放式问题的原则：访问期间纪录回答、使用应答者的语言、不要摘录或解释应答者的回答、记录与问题目的有关的一切事物、记录所有追问。结束访问。,营销调研系统程序（步骤）,presentedbyLiYongqiang,存在问题的问卷您的业余时间如何安排？您周围的朋友业余时间主要作什么？（麻友们不会提供真实信息）请问您自去年以来，用什么牌子的洗发水？现在您用什么牌子的洗发水？在这以前您用什么牌子的洗发水？您还使用过什么牌子的洗发水？（被访者无法记清楚）您对本饭店是否满意？您对本饭店的服务或卫生或饮食是否满意？（太笼统）您是否经常坐飞机？您是每年（每月、每周）坐一次飞机？（不用喜欢等程度副词）,营销调研系统程序（步骤）,presentedbyLiYongqiang,市场调查作为一种营销手段，对于许多精英企业来说已成一种竞争武器。自1919年美国柯蒂斯出版公司首次运用成功，即在世界范围内迅速扩展开来。并由最初的简单收集、记录、整理、分析有关资料和数据，已发展成为一门包括市场环境调查、消费心理分析、市场需求调研、产品价格适度、分销渠道、促销方法、竞争对手调查、投资开发可行性论证等在内的一门综合性科学。随着世界经济的不断发展，国际上一些著名企业更是把精确而有效的市场调查作为企业经营、发展的必修课，各种手法可谓洋洋大观，高招选出：开设“意见公司”。日本企业家向以精明著称，这方面自不甘落后。这家公司由日本实践技术协会开设，有员工近百人。他们与不同年龄、不同层次的消费者建立固定联系，经常请他们对各种商品提出意见。同时还刊登广告征求意见，并提供相应报酬。他们将收集到的各种意见整理分类及时反馈给有关企业，“意见公司”也从中得到回报。公司的人员来自各个层次，知识结构也力求搭配合理。,阅读材料:市场调查新景观,presentedbyLiYongqiang,免费电话巧问计。美国一家生产化妆等日用化学晶的著名厂家，为了听取用户意见，别出心裁推出免费电话向消费者征询意见。他们在产品包装上标明该公司及各分厂的800电话号码，顾客可以随时就产品质量问题打电话反映情况，费用全部记在公司帐上。公司则对所来电话给予回复，并视情况奖励。仅1995年，该公司就接到近25万个顾客电话，从中得到启发而开发出的新产品的销售额近l亿美元，而公司的电话费支付不过600万美元，一进一出让老板喜不自禁。研究垃圾。一般人听起来，此乃荒唐之举，对经营决策不会有什么影响，但事实恰恰相反。著名的雪佛隆公司即重金请亚利桑那大学教授威廉雷兹对垃圾进行研究。教授每天尽可能多地收集垃圾，然后按垃圾的内容标明其原产品的名称、重量、数量、包装形式等予以分类，获得了有关当地食品消费情况的准确信息。用雷兹教授的话说：“垃圾绝不会说谎和弄虚作假，什么样的人就丢什么样的垃圾。”雪佛隆公司借此做出相应决策，大获全胜，而其竞争对手却始终也没搞清雪佛公司的市场情报来源。,阅读材料:市场调查新景观,presentedbyLiYongqiang,巧设餐馆。日本企业界有一则流传甚广的故事：日本人对英国纺织面料在世界久享盛誉一直不服，却无从得知其中奥秘。于是便萌生一计集中本国丝绸行业的部分专家进行烹调培训，然后派往英国在最有名的纺织厂附近开设餐馆。自有很多厂里人前来就餐，日本人便千方百计搜集情报结果还是一无所获。不久餐馆宣布“破产”，由于很多“厨工”已同工厂的主管人员混熟，所以部分人就进入这家工厂工作。一年后，日中人分批辞职回国，成功地把技术带回了日本，并改进为更先进的工艺返销给英国。为了得到技术情况，日本人可谓煞费苦心打了一个迂回战，有人指责说这完全超出了市场调查方法的内容范围，近乎间谍行为了。“皱眉信息”。秘鲁一家百货公司经理库克先生，提出要捕捉“皱眉信息”。即当看到顾客挑选商品时，若皱眉便说明顾客不满意，售货员要主动承认商品不足之处引顾客证实。于是商场便在营销方法上加以改进，库克这一招使百货公司效益魔术般上升。“顾客的影子”。找人充当顾客影子是美国一些市场调查公司的杰作，这些公司专门为各商场提供市场调查人员。当这些人接受商场聘请之后，便时刻不离顾客左右，设法了解顾客购买哪些商品，停留多久，多少次会回到同一件商品面前以及为什么在挑选很长时间后还是失望地离开等等。美国许多企业得益于这类调查，并因而使经营更具针对性，更贴近消费者。,阅读材料:市场调查新景观,presentedbyLiYongqiang,住进客户家里。一次，一个美国家庭住进了一位“不幸”的日本人。奇怪的是，这位“落难者”每天都在作笔记，记录美国人居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等。一个月后，日本人走了。不久丰田公司推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。举一个例子就能说明，美国男士(特别是年轻人)喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到此时，丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢。“半日游逛”。德国的哈夫门公司格外善于捕捉市场信息，享有“新鲜公司”之雅号。他们的方法是经理和高级职员每天半日坐班，半日深入社会，广抓信息。一次，公司的管理部长进剧院看戏，却三心二意难进剧情，而不远的一对青年男女的对话，却声声入耳：“你能给我买顶有朵白花饰物的绒帽吗？我们公司的女孩们都想得到那样一顶漂亮的帽子。只有胡得公司卖过一批，可以后再也见不到了。“亲爱的，我保证给你买到。你知道吗，我们公司的同事们都在想买那种双背带背包，省力又不会使肩膀变形，你要是能为我买来他们肯定既羡慕又嫉妒。”管理部长坐不住了，出门直奔几家商店，回答是问的人多，可没货。部长连夜找来几位设计师，两周后，大白花绒帽和双带背包作为哈夫门公司献给大家的圣诞礼物摆上了柜台，生意之红火就不用说了。,阅读材料:市场调查新景观,presentedbyLiYongqiang,经理捡纸条。在澳大利亚昆土兰州，许多远道而来的顾客，特别是生怕忘事的家庭主妇，在到商店购物前总喜欢把准备购买的商品名字写在纸条上，买完东西后则随手丢弃。一家大百货公司的采购经理注意到这一现象后，除了自己经常捡这类纸条外还悄悄发动其他管理人员也行动起来。他以此作为重要依据，编制了一套扩大经营的独家经验，结果可想而知：许多妇女从前要跑很远的路才能购买到的商品，现在到附近分店同样也能买到。他山之石，可以攻玉。九十年代是经济竞争白热化的年代，愿我国的企业家们也能从中吸取点什么，在进入市场之初，何不根据本企业的实际情况，来一番市场调查谁说赢家注定是别人呢?,阅读材料:市场调查新景观,presentedbyLiYongqiang,竞争分析篇,如果怕热，就别进厨房。哈里S杜鲁,没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。威勒嘉洛维,我们跟踪目标去他们最喜欢的酒吧，与他们交朋友并找出它们的弱点。如果没有什么弱点，我们也要让他们有。一位日本工业间谍,如果说产品的实现是“惊险的一跳”，那么在市场上你得比竞争对手跳得更高！,presentedbyLiYongqiang,老虎两个互相竞争的公司总经理相约在森林里商讨合作计划谈判的关键时刻，遇到了一只大老虎。A总经理就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B总经理急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A总经理说：“我只要跑得比你快就好了。”请问：A总经理的话给你什么启示？你觉得最好的选择是什么？,章前案例,presentedbyLiYongqiang,竞争定义太窄从而忽视一个重要的竞争威胁可能带来灾难性后果。日本电子表对瑞士传统手表。,错误定义竞争的危害,竞争定义不清会使市场份额之类的统计数字变得模糊不清。小型笔记本电脑10%市场份额（所有便携式还是含有桌面电脑）。,竞争定义太宽使决策过程变得十分复杂。可乐把咖啡、瓶装水、音乐会门票作为竞争对手会使关注点分散，营销决策无所适从。,presentedbyLiYongqiang,产业竞争观念：指生产和销售与一个企业相同或可替代的产品与服务的其它组织与个人。胶卷生产企业与数字照相机这类无胶卷照相机生产企业。,市场竞争观念：指在同一个市场范围内生产和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与个人。即那些满足相同顾客需求的公司。计算机、铅笔、钢笔和打字机都是为了满足“写作能力”的需求。,竞争对手分析竞争对手的概念,presentedbyLiYongqiang,竞争对手分析实例,科宁公司从雇员到首席执行官都将收集到的信息发送到中央数据库中，经专人分析后反馈给世界各地的雇员。分公司则雇用情报顾问来检视竞争者。,Nutrasweet公司的战略和业务信息小组负责生成公司竞争者中决策制定者的个人简介，以便帮助预测和揭示他们的战略。他还监视竞争者中得到提升的下级经理。,PrimeComputer公司设有专门的竞争者信息和销售分析经理收集美国及国外竞争者产品开发和销售数据，并出版有关竞争者不利信息的电子内情公告供销售人员使用,presentedbyLiYongqiang,其他来源,竞争者分析系统,presentedbyLiYongqiang,竞争者分析系统,presentedbyLiYongqiang,竞争者分析系统,presentedbyLiYongqiang,日本人摸大庆，魔鬼出自细节60年代，日本出于战略上的需要，非常重视中国石油的发展，于是把摸大庆油田的情况，作为情报工作的主攻方向。大庆油田在什么地方？日本人对大庆油田早有所闻，但始终得不到准确的情报。后来，在1964年4月20日的人民日报上看到“大庆精神大庆人”的字句。于是日本人判断“中国的大庆油田，确有其事”。但是，大庆油田究竟在什么地方，日本还没有材料作出判断。在1966年7月的一期中国画报上，日本人看到一张照片。他们根据这张照片上人的服装衣着判定：“大庆油田是在冬季为零下30度的北满，大致在哈尔滨与齐齐哈尔之间。”后来，到中国来的日本人坐火车时发现，从东北来往的油罐车上有很厚的一层土，从土的颜色和厚度，证实了“大庆油田在北满”的论断是对的，但大庆油田的具体地点还是不清楚。在1966年10月，日本又从人民中国杂志的第76页上看到了石油工人王进喜的事迹。分析中得知，最早的钻井是在安达东北的北安附近。并且离火车站不会太远。在英雄事迹宣传中有这样一句话：王进喜一到马家窑看到大片荒野说：“好大的油海，把石油工业落后的帽子丢到太平洋去”于是，日本人从伪满旧地图上查到“马家窑是位于黑龙江海伦县东南的一个小村，在北安铁路上一个小车站东边十多公里处”。就这样，日本终于把大庆油田的地理位置搞清楚了。,presentedbyLiYongqiang,大庆油田有多大规模？日本人对王进喜事迹的报道作出了如下分析：王进喜是玉门油矿的工人，是1959年9月到北京参加国庆之后志愿去大庆的。大庆油田肯定是1959年以前就开钻了。马家窑是大庆油田的北端，即北起海伦的庆安，西南穿过哈尔滨市与齐齐哈尔市铁路的安达附近，包括公主峰西面的大赍，南北四百公里的范围。估计从北满到松辽油田统称为大庆。中国炼油能力如何？到1966年7月，日本人把注意焦点转到炼油设备上，“有心人”终于在中国画报上发现一张炼油厂反应塔的照片，日本人就从这张照片推算出了大庆炼油厂的规模和能力。其推算方法也很简单：首先找到反应塔上的扶手栏杆，扶手栏杆一般是1米多点，以扶手栏杆和反应塔的直径相比，得知反应塔内径是5米。因此，日本人推断，大庆炼油厂的加工能力为每日900千升。如以残留油为原油的30%计算，原油加工能力为每日3000千升，一年以330天计算，年产量为100万千升。而中国当时在大庆已有820口井出油，年产是360万吨，估计到1971年大庆油田的年产量将有1200万吨。,presentedbyLiYongqiang,大庆给日本带来了什么机遇？根据大庆油田出油能力与炼油厂有限的炼油能力，日本人推论：中国将在最近几年必然因为炼油设备不足，会考虑买日本的轻油裂解设备。中国要买的设备规模和数量多大？根据情报分析，要满足日炼油1万千升的需要。这是日本在1966年根据公开报刊点滴信息作出的判断和决策。似已尘封的事件，如今读来依然令人毛骨悚然。要知道，日本人还没有动用商业间谍！而仅仅对我们公开的资料进行了深入分析，我们就泄露了这么多！而这是我们当初进行好大喜功、口无遮拦的宣传时，决然没有想到的。可怕啊！警钟已然敲响了30年，我们真的警醒了吗？答案不论肯否，外界形势都已更加严峻。因为我们不仅需要在信息披露上要谨小慎微，以防再尝“被分析”之尴尬，更要在内部管理的方方面面谨防那些别有用心、无孔不入的商业间谍！,presentedbyLiYongqiang,竞争者分析系统,其他来源,分析竞争产品试验市场,竞争者的招聘广告,雇用竞争者重要员工,竞争者产品,贸易展示会,刊登虚假招聘广告,参观工厂,空中侦察,购买/偷窃垃圾,presentedbyLiYongqiang,洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗衣机企业能够增加洗衣机这类功能，则企业不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的。，如增加排沙装置的洗红薯和木瓜的洗衣机。,竞争者是谁？,谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。毛主席语录,企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。,presentedbyLiYongqiang,竞争者是谁？,presentedbyLiYongqiang,三种基本目标：增长目标：以提高产品的销售量和市场份额为主，利润为辅；主要营销手段为：降低价格、提高广告和促销费用。维持目标：又称巩固目标，防止市场份额下滑；根据竞争对手的情况，维持或相应调整营销组合。收获目标：又称为挤奶，它以利润为主份额为辅。维持甚至提高价格，削减营销预算。影响竞争者目标评估的两大类因素：子公司目标受制于母公司的目标，跨国公司的分公司尤其如此。公司的所有权状况。个人所有的公司对长期利润最为关注，但如果其家庭依赖公司的收入则利润比份额重要。政府所有的公司则以保持雇佣水平、提供服务或稳定汇率为目标。上市公司则较为关注短期利润，因为股票投资者的耐心有限。,竞争者的当前目标和战略,presentedbyLiYongqiang,你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如：福特是早期的赢家，因为它成功以低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。日本公司取得领先地位，因为它们供应的汽车省油、可靠性高。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：你的竞争者在市场上追求的目标是什么？同你的目标相比，有怎样的异同？你的竞争者的行为动力是什么？,主要竞争者信息,竞争者的当前目标和战略,presentedbyLiYongqiang,中国联通目前的战略及运行效果,中国联通目前的战略意图是成为各项电信服务业务领导者中的一员，希望通过购并和公司内部扩张争取更大的市场份额，其战略姿态主要是进攻型的，所采取的竞争战略为目标集聚于特定地理区域。迄今为止，中国联通的市场份额在整个电信业中在不断上升，公司销售额的增长率快于整个电信市场的增长率。公司形象和声誉在不断提高。虽然这说明中国联通的现行战略总体运行效果良好，但是，其新产品CDMA推出的市场定位战略的失误等，总体业绩和市场地位与其它竞争对手相比还是处于下风；因此，中国联通必须修正其战略以便尽快地缩小与其它竞争对手的差距甚至超过它们。,presentedbyLiYongqiang,竞争强弱对比表预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。竞争者行动预测指标表给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径：公司的年度报告公司管理者最近的言论公司公开发表的文件或信息互联网上信息搜寻访问竞争者的公司网址与其客户、供应商及前雇员谈话商业媒体中刊载的有关文章竞争对手参加的贸易展览等竞争者行动预测指标表公司竞争地位变化的主要指标,竞争对手的优势在何处？弱点在何处？,竞争对手未来的目标是什么？,presentedbyLiYongqiang,竞争对手分类,市场领先者：占有40%以上的市场份额。,市场挑战者：占有2040%的市场份额。,市场追随者：占有1020%的市场份额。,市场补缺者：占有10%以下的市场份额。,presentedbyLiYongqiang,市场领先者（Market-Leader）的竞争战略,市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。,只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长佚名,presentedbyLiYongqiang,市场领先者（Market-Leader）的竞争战略,1、扩大市场总规模战略,寻找新用户,发现新用途,扩大使用量,presentedbyLiYongqiang,市场领先者的竞争战略,市场领先者的防御战略类型,2、保持现有市场份额,presentedbyLiYongqiang,阵地防御：单纯防御、静态防御，一般无效。中国的长城，可口可乐公司进入海水淡化设备、塑料产品等。侧翼防御：守卫自己的领土的同时，还建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿。华润集团从沈阳引入雪花啤酒杀入四川中档啤酒市场，但蓝剑早已有“绿叶”蔽之。以攻为守：先发制人，预防胜于治疗。不断改进产品、提高员工素质和服务水平。进攻时可虚张声势震走对手或声东击西。如精工以2300种手表覆盖全球，德克萨斯仪器公司以低价格打压对手。防守反击：迎接对方的正面进攻，迂回攻击其侧翼。最有效的办法是围魏救赵。当富士在美国进攻柯达时，柯达则以牙还牙攻入日本市场。机动防御：保护现存领土，并向有潜力的领域扩展。常用的方法是市场扩展和多角化经营，从而提高回旋余地。收缩防御：放弃薄弱领域，集中资源于优势领域。主要是缩小经营范围。,市场领先者的竞争战略,presentedbyLiYongqiang,防御战的三条原则,只有市场领先者才应该考虑进行防御。,最好的防御是进攻自我的勇气。,要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。,presentedbyLiYongqiang,材料一：20世纪60年代以前，吉列公司凭借其“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。然而，60年代初，其竞争对手WilkinsonSword公司推出了不锈钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊。1970年，WilkinsonSword公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片，这时，吉列公司开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。很快，吉列公司进行了反攻，推出了TracII剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀。这种剃须刀成功奠定了吉列公司以后的战略方针。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为比单片的超级蓝吉列好用。六年后，吉列公司又推出了Atra剃须刀，这时第一个可调节的双刃剃须刀。这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了GoodNews剃须刀，这是一种廉价的一次性使用的双刃剃须刀。这对于Bic公司来说是一次沉重打击，因为它也正想推出类似产品。但好消息刀片对吉列公司股东来说并不是好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大，任何购买好消息而不购买TracII和Atra剃须刀的人，实际上是在挖吉列公司股东的肉。后来，吉列公司又推出了Pivot剃须刀，这是第一个一次性可调节剃须刀。这回，吉列公司自己的产品好消息成了攻击目标。材料二：面对什邡卷烟厂推出的“国宝”香烟的步步逼近，成都卷烟厂不得已推出了“阳光娇子”，其价格和市场定位均与“国宝”类似，这虽然阻止了“国宝”的进攻，但对于成都卷烟厂的红蓝双娇来说却不是阳光，因为他们成了夹击对象。请问：吉列公司上述做法的理由何在？成都卷烟厂推出“阳光娇子”是否合理。,案例分析：,presentedbyLiYongqiang,案例分析：,自己把生意从自己手中夺走总比别人夺走强得多。,好消息和阳光娇子都是一种很不错的营销战略，防止对手夺走相应的市场。,进攻自我可能会牺牲眼前利益，但却可以有效地包围市场，并最终保持自己的市场领先者的地位。,当竞争对手的品牌退出市场以后，可以对自身公司的品牌体系重新进行调整，突出主打品牌实现利润最大化。,presentedbyLiYongqiang,市场领先者（Market-Leader）的竞争战略,3、扩大市场份额战略的主要作法有,产品创新,质量领先,多品牌,大量广告,强力促销,presentedbyLiYongqiang,机床灯与麻将牌在原西德一条街道的两端，各有一家生产机床附件的公司，两家公司产品大致相同为争夺市场，他们在提高产品质量上下了很多功夫。两家公司在市场上一直棋鼓相当。有一段时间，他们同时发现，在香港市场上销售的一种机床用灯的销量突然大增，于是两家公司分别派出市场调查人员去调查销量大长的原因。调查人员首先了解同期香港市场上与该灯具配套的机床的销售情况。结果显示，机床的销量并没有异常的上升，甲公司的调查人员向公司汇报了这一结果，老板命令他们立即回国。公司继续按原计划生产。而乙公司的调查入员没有急于打道回府。他们认为，既然与这种灯具配套的机床销量没有增长，那么增加销售的部分灯具就可能被用于别的地方了。于是他们走访了一些这种灯具的购买者，他们发现，很多人买这种灯具根本不是用在机床上，而是用在了麻将桌上。他们把这个情况向公司做了汇报。公司对这个信息非常重视，指示调查人员继续了解香港有多少人平时爱打麻将、麻将桌对灯具有什么特殊要求、香港一般居民的住房情况等信息。根据这些信息公司立即组织人员对原有产品进行改进使之更适合安装在麻将桌上。新产品一上市便大受欢迎。领先者的成功往往就在于比竞争对手向前多迈了一小步。,商海拾贝,presentedbyLiYongqiang,市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略,市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。,不安于现状者才能获得更大的成功佚名,presentedbyLiYongqiang,市场挑战者的竞争战略,市场挑战者的进攻战略图示,presentedbyLiYongqiang,正面进攻：攻击对手的强势部位，胜负主要取决于实力和耐力。侧翼进攻：避强就弱，攻击对方薄弱环节，一般是从两方面进攻：一是地理市场，另一个是细分市场方面。美的从中高档微波炉市场进攻格兰仕。中国军工产品出口西方列强禁运的伊朗、伊拉克等地区。包围进攻：几条战线上同时出击，使对手腹背受敌。向市场提供对手所能够提供的一切产品/服务，甚至更多。市场细分空隙是其基础，否则便成了正面进攻。资源仍然是成功的保障。和露雪公司以最低价格提供8种不同的冰淇淋以占领印度市场。迂回进攻：三种方法，一是多角化经营，高露洁进入纺织业等以避开宝洁公司。二是市场扩展，Pepsi将制瓶厂设在中国内陆省区对可口可乐的进攻。三是开发新技术，以新产品替代现有产品。游击式进攻：骚扰式进攻，集中在小块市场进行攻击，使地方的消耗大于我方。如选择性的削价、猛烈的促销等。,市场挑战者的进攻战略,presentedbyLiYongqiang,立帮漆在我国油漆市场上可真所谓处处放光彩，生活中它是配色中心，市场上它风光无限。立帮漆品种齐全，共有100多个品种。在我国，各油漆厂家纷纷按照立帮漆制定的市场游戏规则进行市场竞争。你有100多个品种，我也尽可能与你一样；你给经销商多少回报，我也一样甚至更多。试想一想，一个经销商对每种油漆库存10桶，则至少保持库存1000桶左右，这样，一个经销商在一个品牌的油漆上要占用多少资金？完全由经销商来承担不现实；如果企业来承担，压力太大。遗憾的是，这种以牙还牙的做法收效甚微，立帮漆在商场上仍然是攻城拔寨。然而，立帮漆在印度市场可就没那么幸运了。印度一家油漆企业通过市场调查发现，立帮漆只有五种漆最畅销，占其销售量的80%以上，该公司主要调查消费者为什么购买立帮漆，为什么不买其它产品？为此，该企业只推出五种油漆，质量不比立帮漆逊色，价格仅有其三分之二，其广告语为：“同样的性能，三分之二的价格”。言下之意，如果你需要此类产品，唯此