第五章 公司层战略.ppt

第五章公司层战略,第五章公司层战略,第一节公司层战略及类型第二节稳定战略第三节发展战略第四节防御战略,第一节公司层战略及类型,一、公司层战略也称总体战略。是指一家公司在从事多种业务或在多个产品市场上，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。它所要解决的主要问题是整个企业的经营范围和企业资源在在不同经营经营单位上的分配。对于从事单一业务的企业来说，公司层战略与经营单位战略没有什么本质不同。,4,二、公司层战略类型,根据战略的进攻性可以将公司层战略分为稳定型战略、发展型（进攻型）战略、紧缩型战略。其中发展型战略和紧缩型战略又有多种具体的战略形式，形成如下公司层战略的类型体系。,第二节稳定战略,一、什么是稳定型战略企业受外部环境和内部条件的约束，在战略计划期内使资源配置和经营状况基本保持在目前状态水平上的战略。企业实施稳定性战略不是不发展或不增长，而是稳步地、缓慢地增长。稳定型战略的特征：（1）与过去相同或相似的战略目标；（2）追求的绩效是在市场占有率保持不变的情况下，销售额的增长随总体市场容量的增长而增长；（3）继续以基本相同的产品或服务满足客户。,二、采用稳定发展型战略的原因,（1）企业高层管理者不希望由于现行战略的改变带来风险。这类管理者属稳定型管理者，他们怕冒风险。（2）公司经过较长一段时间的快速发展后遇到一些问题，需要进行一段时间的调整。（3）由于外部环境的恶化，公司一时找不到合适的发展机会而采取稳定型战略。单一产品或服务的企业、公共事业的企业较多采用稳定型发展战略。,三、稳定发展型战略的优缺点,优点：（1）企业风险小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，避免开发新产品和新市场的巨大资金投入。（2）避免因较大的战略改变而改变资源配置的困难。（3）避免企业由于发展过快而产生的盲目性。在快速发展中难以清醒地看到潜在的威胁和危机。（4）给企业一个好的修整期，以便企业以后更好地快速发展。,缺点：,（1）可能丧失外部环境提供的快速发展的机会。（2）不利于提高企业对外部环境的适应性。稳定型战略是在外部环境基本稳定的前提下实施才会有好的效果，否则会带来风险。因此适应性差。（3）容易导致企业风险意识淡薄，降低企业抗风险的能力。管理者墨守成规、因循守旧的懒惰行为。,第三节发展战略,一、密集增长战略是企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。,该战略是由世界著名战略学家安索夫首先提出的。将“22矩阵”扩展为“33矩阵”，目的是为了帮助企业实现由“渐进式增长战略”向“创新开拓型战略”的转变。,为了21世纪企业的发展，企业家们应该比传统的发展战略看得更远，传统的企业发展战略都是渐近式增长战略，而不是创新开拓性战略。所以，安索夫模型需要更新，以反映生机勃勃日益扩大的国际市场、变幻莫测的顾客需求以及科学技术的飞速发展。为了完整地表达企业全方位的发展战略，现将安索夫22矩阵扩展为33矩阵，这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型，矩阵中的相关市场是指本企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的相关产品是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。,安索夫的成长方向图,产品市场战略33矩阵,（一）市场渗透战略,概念:市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用频率。市场渗透战略的三种具体思路：（1）扩大产品使用人的数量；（2）扩大产品使用人的使用频率；（3）改进产品特性,扩大产品使用人的数量：1、转变非使用人。2、发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。3、吸引竞争者的顾客购买本企业的产品。扩大产品使用人的使用频率。1增加使用次数。2增加使用量。3增加产品的新用途。改进产品特性。使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：1、提高产品质量。2增加产品的特点，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3改进产品的式样，招徕顾客。在营销组合方面，在价格、渠道、促销和服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。,市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客，风险最小，如果市场处于成长期，在短期内可能会使企业利润有所增长。但当市场趋成熟时，必然会面临激烈竞争，对企业最致命的打击是市场衰竭，它也许是风险最大的：第一，除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；第二，企业宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；第三，顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；第四，一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。,（二）市场发展战略,概念:市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而成的战略。是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实现该战略的三种方法：（1）市场开发；（2）在新市场寻找潜在的用户；（3）增加新的销售渠道,1市场开发。把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。2在新市场寻找潜在的用户。3增加新的销售渠道。比市场渗透战略风险性大，迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。,（三）产品发展战略,概念:产品发展战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而成的战略。即对现有市场投放新产品或利用新技术增加产品种类，扩大市场占有率的企业发展战略。（这一战略是企业发展战略的核心可控性）,采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品，这种战略具有一定程度的创新开拓性，新产品的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。但仍然是束缚自己，企业潜能仅在原有市场顾客群中寻找投资机会。其他正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。,二、一体化战略,（一）企业一体化的类型1.纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸2.水平一体化,定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子通用汽车收购了10%的销售渠道,向前一体化,现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益,定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子汽车厂与橡胶厂进行联合,向后一体化,现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益,定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源,（二）企业纵向一体化战略的优势,1.向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权2.如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润3.向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道4.当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润5.企业可以通过纵向一体化实现垄断,（三）企业纵向一体化战略的劣势,1.纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍2.企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化3.向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发4.可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题,三.多元化成长战略,（一）企业多元化战略存在多种分类：水平多样化：同一专业，不同行业内汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸汽车厂生产车轮同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场家电行业：包装、销售渠道、促销方式混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,多元化成长战略,最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,多元化的动因,内部动因：,吉列公司刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品,具有相关业务的公司,沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）,具有不相关业务的公司,多元化战略的优势,相关多元化：1.将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中2.将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本3.在新的经营业务中借用公司品牌的信誉4.以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,多元化战略的优势,非相关多元化：1.公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险2.多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用3.可对公司内的各个经营单位进行平衡4.公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力,新市场,新产品,产品开发战略,市场开发战略,创新战略,专业化战略的扩展形式,市场开发战略增加不同地区的市场数量；进入其他细分市场产品开发战略利用现有产品的知识为现有用户开发新产品利用现有市场上的知识开发新产品同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品多元化产品开发,创新战略技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略创新战略实施的四个步骤：形成创意筛选创意开发与测试产品最终设计,时间战略首先进入战略首先以新技术进行产品升级首先对市场变化作出反应首先引进新产品首先开创新市场快追随战略：待市场情况明朗后再进入模仿成功产品功能,专业化战略的理论基础,规模经济原理学习曲线原理供求规律原理,规模经济原理,返回,学习曲线原理,单位产品成本/工时,累积产量,学习曲线,返回,2、一体化战略,一体化战略的类型,横向一体化战略以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期目标的途径。能增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减轻竞争压力，同时不偏离原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。纵向一体化战略兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或是内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的产出物的业务领域。分后向一体化和前向一体化。,一体化战略的理论基础,市场内在化原理在可能情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动；设施的不可分原理建立在设施基本产出规模和规模经济性原理的基础上；协同效应原理将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通；比较优势原理在现有企业中，总有一些企业的经营效益比较高，一些企业的经营效益比较低。,3、多元化战略,多元化战略的类型,相关多元化战略：又称中心多元化指企业新发展的业务与原有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点。不相关多元化战略：又称混合多元化企业新发展的业务与原有业务之间没有战略上的适应性。,相关多元化战略实现方式,生产与企业原产品类极其相似的产品类；扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进后用于制造其他产品利用企业的生产能力，提高生产能力利用率；充分利用已有的原材料资源；收购可以显著提高本企业现有地位的新业务；利用企业的商标或信誉；收购可以使本企业大大提高经营能力的企业。,不相关多元化战略实现方式,现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多但现金流入量较少的企业，实现现金和机会的平衡；具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期相反的业务，以平衡经营周期性；负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平衡企业的资本结构，提高企业的举债能力；在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业务是相关的；兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务。,不相关多元化存在的问题,不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能；通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现。由此引起的管理困难和混乱的风险不一定就比投资单一的风险要小；经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。,多元化战略的理论依据,投资组合理论通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险。协同效应作用合理的多元化战略可以通过更有效地使用企业的资源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。,4、国际化战略,跨国企业的产业类型,多国性产业业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业如零售业、保险业全球性产业业务活动具有跨国界影响的产业如轿车、计算机、耐用消费品等产业,职能活动的地点和合作程度,受其所在产业类别的影响：处于多国性产业的跨国企业，面临的竞争只限于其企业所在地，所以对子公司之间各项职能活动的跨国合作要求较低。当产业具有较高的全球性时，需进行全球合作的职能活动量增加，合作程度相应地提高。,国际产业连续带,多国产业,全球产业,产业中的企业根据某一特定国家产业中的企业为世界上各个国家消费者的特殊需要来生产产品制造和销售基本同样的产品。,零售保险银行,汽车轮胎电视机,国际化战略的结构,国际市场战略决定在全球何处出售产品或服务国际制造战略决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模国际产品开发战略利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工程、测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡国际产品战略,5、维持性战略,企业在新的战略期间内继续执行过去的战略种类,不在战略上进行大幅度的调整。,第二节进入新业务的途径,兼并内部发展新业务企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业内其他企业的排斥行动；新业务能提供多少利润及现