XX集团管理咨询项目管理诊断报告ppt课件

1.上海XX管理咨询有限公司2006年9月，浙江DDW集团管理咨询项目管理诊断报告，2。前言。通过这种深入的诊断，XX咨询更客观地认识到了DDW集团发展中存在的各种问题和矛盾以及这些问题和矛盾的逻辑。这份诊断报告是以事实为基础的，并没有回避矛盾。它只是基于“物非人”的原则，力求充分揭示DDW集团的内部管理问题。诊断是帮助DDW集团领导层认识到这些问题背后的根本原因，通过发现问题共同寻找个性化的解决方案，使公司能够在新的发展阶段把握机遇，实现DDW集团的使命和战略目标。XX咨询的管理诊断将从问题分类、问题剖析和问题解决框架三个方面阐述诊断结果，以帮助DDW集团更好地理解和解决问题。如果涉及超出项目任务约定范围的内容，本报告仍对诊断中发现的问题进行分析，但未具体阐述问题的解决方案。审查DDW集团的总体判断和诊断结论DDW集团诊断结论分析XX项目解决方案、目录、4、DDW集团管理诊断图、高级管理层、管理机制、总体运营诊断责任体系诊断功能管理诊断业务情况诊断、外部环境、内部环境、问题整理建议、综合访谈：董事长；副书记兼总工程师；职能部门经理；下属企业负责人；前期数据分析：根据上述综合诊断，进一步分析原因和核心关键问题，并对问题进行解剖分析。综上所述，DDW集团的核心本质问题得到了真实而深刻的揭示，并提出了解决方案、问题和解决方案。逻辑结构，5。诊断工作概述及进展回顾。在项目诊断阶段，XX项目组集体访谈5人，个人访谈23人，现场访谈9家子公司。受访者包括主要中高级人员和子公司负责人。因此，本报告的结论具有足够的代表性。第一阶段、第二阶段、第三阶段、项目启动和访谈阶段：召开项目启动会议，商定项目总体进展，进行访谈调查，收集数据，提交常驻阶段、数据分析和整合阶段的工作报告：收集和分析调查数据，找出企业存在的明显问题，总结本质和规律，找出“最重要、最根本、最紧迫的问题。 报告和讨论阶段：形成诊断报告，向DDW小组作专题报告，公布和讨论定期工作结果，综合意见，进行修改。 6.回顾DDW集团的成长历程，吴仲卿担任通信建筑安装公司经理，重组为有限责任公司。成立湖州DDW集团，更名为浙江DDW建设集团有限公司，更名为浙江DDW集团有限公司，增加浙江DDW建设集团有限公司。7.DDW集团在过去十年的发展中积累的关键成功因素，核心能力是组织所独有的，不同于个人整体所拥有的，足以形成竞争优势。从威海拉链的发展中，我们可以看到DDW集团已经形成和积累的核心优势。客户、竞争对手、供应商、行业环境、董事长个人的杰出能量和领导能力、地理优势和财务优势、吃苦耐劳、人员简单、优秀的工程质量、领先的资质、全面的标准化体系标准等品牌优势，在湖州具有相当的社会声誉良好的政企关系几年前就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和非相关多元化并举的学习和创新机制正处于培育阶段，管理机制建设十分重视，8、DDW集团公司刚刚辉煌，发展过程中也暴露出这样或那样的问题。只有正确发现问题，才能成功解决问题，突破瓶颈，实现正确方向的跨越式发展。现在的DDW集团不断挖掘和总结DDW集团的成功历史经验，有利于DDW集团认清自身优势和劣势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。DDW集团的成功不是偶然的。像其他民营企业一样，DDW集团拥有一些内在的高品质基因和一个在其成长过程中不断固化的成功路径模型。例如，市场的适应性和努力工作和不断变化的精神。DDW集团自诞生以来就一直在市场中挣扎求存。近年来，随着政府与企业的良好关系和湖州工业的普及，发展环境有所放松，但许多行业的竞争过于激烈。缺乏有效的管理方法，如何合理授权和规范管理，9，XX研究发现，DDW集团还没有做好应对未来可能出现的发展困难的准备，存在着与小财混日子的现象，DDW集团如何应对这些问题？核心领导如何转变观念，就高级管理人员的管理适应性达成共识？管理观念如何改变自我认同？管理思维如何改变？管理思维如何改变？管理思维如何改变？管理思维如何改变？管理思维如何改变？管理思维如何改变？管理思维如何改变？管理思维如何改变？管理思维如何改变？管理思维如何改变？管理权的下放和转让、人员的考核和晋升、目标管理和考核、如何强调集团母子公司管理母公司及其子公司的权力、如何界定母公司对子公司的战略控制、如何建立母公司与子公司之间的协同关系、如何使组织结构与岗位责任公司的未来发展和组织结构相匹配。 如何将分组流程与不同类型业务中的职能部门的职能联系起来，以及业务流程中的部门和部门的职责是什么。 10.DDW集团近年来经营业绩快速增长，管理水平不断提高，整体发展态势良好。XX咨询项目组经过深入调查发现，目前企业面临的核心问题是缺乏一套清晰适用、可复制性强的管理机制来协调企业从简单的建筑公司向高速、多元化、跨区域的大型集团的转变。为此，XX咨询将协助DDW集团优化企业管理能力和水平，夯实管理基础，为企业赢得长期竞争优势，共同推动DDW集团进一步快速发展。XX咨询希望实现项目目标、某一阶段的内外部环境、新阶段的内外部环境、能力、实践、成功经验、升级能力、放弃不适当的内容、实践、继承和发展、新的成功和环境变化。那些能让你达到现在位置的东西不会让你永远停留在现在的位置。 Charles Hendy，11，目录，项目背景和诊断过程回顾DDW集团的总体判断和诊断结论DDW集团诊断结论分析XX项目解决思路，目录，12，根据诊断研究的这一阶段，XX咨询认为，DDW集团的成功因素是由领导者独特的思维方式造就的。吴东的领导风格、思维方式、他选择的行业、我们克服困难的方式等等，决定了DDW集团一定会发展成这样。然而，DDW集团能否通过高效的多元化经营实现2006 -2010年的发展规划目标，完全取决于我们能否创造另一个必然性。这种必然性的根源在于支持这一切的母公司和子公司的发展思路、组织管理、团队和管控体系。为此，我们必须进行组织能力的转型，完成管理体系的优化，完成团队建设，更重要的是，全体员工应该对DDW集团如何更好更顺利地运作进行探索和思考。根据公司的规模和类型，DDW集团正处于关键的战略转型时期，主要市场，外部市场发展不灵，很难走出湖州市场。房地产开发是DDW集团未来做大做强的重要支撑。目前，这也是DDW集团最薄弱的环节。资源整合的程度和效果将影响集团主营业务市场的成功。主要建筑行业延伸产业链，进入壁垒低，竞争激烈，投资多元化。缺乏行业投资标准和关于多个行业部门如何联系的投资示范。它在集团整体布局中的作用需要澄清。15.DDW集团目前还没有一套系统、科学的战略规划方法，战略制定过程不科学，企业的内部和外部信息是收集的，专业战略分析师对企业的内部和外部环境进行分析。总经理办公室将讨论战略行动并做出决策，专业战略分析师将设计战略备选方案，高级管理层将做出战略选择、战略规划/战略决策生成的决策，高级管理层将做出简单的个人信息处理、战略分析工具、战略设计工具、战略选择工具、粗略处理、经验判断、系统分析和科学决策、粗略分析和经验决策、当前决策方法。 对公司战略形成过程的比较分析表明，尽管集团层面的公司治理结构已经建立，但其运作仍有规范改进的空间，这需要价值最大化和权力保护。 负责公司日常经营的专家、股东、董事会和管理层是各自行业和职能部门的专家、股东、董事会和管理层。通过明确区分管理层和董事会的角色和责任，股东价值最大化。监事会，17名。不同的领导风格需要适应不同的企业发展阶段。企业处于创业期，业务不稳定，生产和营销问题频繁发生，企业家一般都需要亲自动手。此外，与偶尔为之的下属相比，企业家通常具有很强的业务能力，因此此时的领导风格通常应该是命令型的。在企业发展阶段，随着企业规模的扩大，企业家很难做到事事亲力亲为，但此时却缺乏相应的关键人才。因此，仍然有必要保持高指挥，同时，也有必要为员工提供高支持，培养人才队伍。同时，企业家很难指导和给予更多的授权，以确保业务的顺利完成。但是，仍然需要提供更高的支持，以确保业务的顺利完成。必须进行层层授权，让专业人士做专业的事情。此时，一个稳定的具有足够技能的人才队伍已经形成。领导者不需要太多的支持。这个团体的领导人处于强势地位。他们喜欢亲自处理许多事情，越权，对下属的工作支持不足。然而，高层领导也会听取下属的建议、意见和困难。他们将来需要更加注意对员工的培训，以避免“大树下无草生长”。缺乏有效的权力管理工具来支持权力管理系统，使得很难形成一个明确的分权管理系统。由于缺乏管理工具，哪些事情可以由自己决定，哪些需要批准取决于个人对某些授权的判断。由于没有管理工具来管理权利，因此相对来说更加混乱，导致高层对权力下放感到更加不安。管理体系缺乏对管理者管理权限的规定。岗位说明书已经编制，计划的制定缺乏针对性和预算体系，计划体系不能与预算体系相配合。由于集团管理模式的频繁变化，各业务流程部门之间缺乏清晰的服务支持关系，导致流程混乱。20.集团层面的组织结构调整过于频繁服务工作将渗透到每个下属企业的所有业务领域，目的是使子公司能够专注于自己的职责。22岁。财务控制是母子公司控制的重要组成部分。目前的管理现状与先进的科学团队管理模式相去甚远。以财务为核心的管理模式是支持集团整体战略决策，建立集中控制的矩阵式财务管理模式，服务和促进业务发展，形成多维度的绩效评价体系，建立有效监控业务系统的手段。财务人员的职能更多地体现在财务会计中。财务人员素质低，专业知识缺乏。集团层面对财务管理和分析的高要求难以满足。财务管理主要通过对结果的反馈来控制业务活动，并应提前预测、中期控制和事后反馈。财务活动扩展到业务方面，因此财务可以通过系统追溯到任何交易并监控业务活动。23.财务部的角色正面临着变化。为了更好地帮助企业经营者应对商业环境中激烈竞争的挑战，财务部应该从以前只处理公司账目的记账员转变为沟通者、监护人和商业伙伴。资本是企业的血液，资本管理将发挥更重要的作用。25.缺乏与绩效管理、绩效管理、人力资源规划、基本指导政策、方针和原则、组织管理、培训管理、岗位描述、岗位标准、培训目标和标准、目标管理、预算管理、岗位目标、财务目标和衡量标准、激励管理相适应的财务预算管理体系。薪酬管理、培训体系、成长管理、绩效考核绩效、缺乏发展或缺乏绩效考核绩效、培训要求、薪酬支付依据、成长管理优化、标准化信息。注：绩效管理体系通过前端支持系统的信息输入，正确制定考核目标、标准、操作程序和相应的保障控制措施，使系统能够输出后端系统所需的准确信息。财务审计部门的职能和人员需要加强，以形成母子公司管控、风险评估体系、财务记录、内部控制环境、报告风险、管理风险、企业风险、行业风险、以往审计记录的重要组成部分，以及审计对象：市场份额、稳定的市场需求、品牌意识、业务模式等。审计对象包括：经济周期、生命周期、成本结构、利润水平、上下游特征、法律法规的正负影响等。审计对象包括：审计范围和权限、以前的调整和整改建议、会计政策是否改变、可持续经营、非法诉讼等。是否存在虚假财务报告、可能导致虚假报告的动机、财务估计的可靠性、会计政策的合理性等。被审计对象有：管理和监督水平、过去的经营业绩、经验和技能、诚实和道德原则等。27.企业案例：通用电气内部审计系统，定位，事业部(2)、.通用电气实施垂直导向的矩阵式扁平化组织管理。每个部门的领导直接向首席执行官和他的副手汇报。内部审计部门由公司总部直接领导。内部审计部门可以随时对每个部门进行审计。每个部门及其下属单位没有另一个内部审计部门。各公司根据总部的原则框架制定内部控制制度。内部审计部门对其进行评估、监督和改进。总部、师(2)、事业部(13)，内部审计部(CAS)，28，企业案例：通用电气的内部审计系统由500多名年轻有为的金融和行业专业人士组成，他们来自通用电气的各个部门。内部审计团队是通用电气培训和选拔高工作强度、高淘汰率人才的平台，通过各阶段考核后，有两年以上的毕业和出差经历，通用电气50%的管理人员由内部审计部门培训和输送。内部审计(包括风险评估、监控关键费用项目、辞职/离职审计、欺诈审计等。)审慎调查并购中6西格玛管理的改进和内部机制、团队、职能的改进，29、人力资源部门作为战略保