M公司成本管理问题研究

M公司成本管理问题研究摘要：本文就M公司的成本管理现状系统地阐述了公司所采用的成本管理方法及存在的一系列问题，并结合企业成本管理基本理论，就企业成本管理中存在的问题提出了解决方案。关键词：成本控制物流成本采购成本战略成本一、成本管理的基本理论成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。成本管理基本理论部分介绍了成本管理的对象、成本管理的目标、成本管理环节和成本管理的功能。简单来说，成本管理的对象是指与企业经营过程相关的所有资金耗费；成本管理的目标总的说来就是提供信息、参与管理；成本管理的环节包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。成本管理的功能主要有三个方面：（1）为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；（2）估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；（3）为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。二、M公司概述M轮胎有限公司，成立于1997年11月18日。公司一贯奉行“坚持为用户提供高品质的产品和服务”的企业宗旨，靠营销思路的创新和务实精神，赢得客户的认同。公司下设16个分公司和直营店，销售网络遍布全省各个市县，并与多家大型物流公司和挂车厂建立了稳固的合作关系，2011年又与宇通集团建立了战略合作伙伴关系，已跨入河南知名轮胎公司行列。目前，公司正在向专业化、轮胎服务型集团公司迈进。三、M公司成本管理现状及存在问题目前M有限公司制定了相关的管理制度与规定，明确了各部门的职责权限，制定了生产流程各环节的计划以及每一个工作程序。由于M有限公司是一个新建公司，因此成本管理方面还很不完善。具体表现在以下几个方面：（1）车间计量不准确。公司车间原材料的领用、使用不能准确的计量，月末的时候原材料的使用状况不能真实反映，只是根据经验大致分配，不能正确地反映产品生产成本。（2）原材料及辅助材料的分配不合理。公司原材料及辅助材料的结转普遍存在的一个问题就是结转采取平均分配的方法。这样一来，最终计算出来的各型号产品的成本就会反映的不真实。（3）职工工资分配不合理。M公司在分配职工工资时，只明细到各责任部门，对车间工人工资没有明细到产品，只是做了简单的平均。因而，计算出来的产品的成本就会反映的不太真实。（4）M公司技术应用方面存在的问题。库存常常与生产、销售、采购、财务、仓储、质检等功能分离；库存信息处理速度低而且易出错，对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝，不能随时了解各种货物确切的库存数量，导致库存管理不善，影响了企业销售和正常生产的连续性。（5）M公司库存现金存在问题。公司随意使用现金，货币回笼受阻，货币投放量得不到有效控制，造成公司不能很好地掌握现金的信息，无法有效地对现金进行管理。四、解决方案（一）改善车间计量手段首先，公司需培养一批专业统计人员，这样有利于统计出比较精确的数据。然后，公司还应该配备相应的计量设备，让材料的领用有据可量。（二）制订合适的材料、工资费用的分配方案公司财务处主要领导人要根据公司的具体情况制订合理的材料分配方法。工资分配须具体到产品上，公司可以根据不同产品的定额工时不同作为依据分配工资成本。（三）做好采购和销售环节的管理采购物资环节，财务处要严格审查每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门根据每天的资金支出日报表，及时向各部门和领导反馈预算的执行状况，控制资金支出。在公司的销售环节，应要求财务处通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务处依据每天的销售和回款情况，编制收款日报及销售日报，及时向有关部门及领导反馈收入预算执行情况，确保实现销售预算目标。（四）完善物流成本管理控制采购成本对一个企业的经营业绩非常重要。采购成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少，并且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。具体结合M公司分析如下：（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。公司可在采购制度中规定采购的物品向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；公司要建立供应商准入制度，重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。（2）降低材料成本的方法。第一，直接向制造商采购或联合订购。第二，选择信誉好的供应商与之签订长期合同。第三，进行采购市场的调查及资讯收集。（3）实行战略成本管理。第一，估算供应商的产品或服务成本。第二，对竞争对手进行分析。（五）M公司生产环节成本管理解决方法（1）编制全面预算计划。围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。（2）设置科学的库存管理流程。存货业务包括到货处理、保管和发放三个主要部分。通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础，应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。（3）搭建科学的组织结构。科学的组织结构确保了业务流程的高效执行，明确了工厂、存储区域、仓库编码、仓储种类和仓储箱之间的合理关系。（4）采取先进的库存管理机制。对于物料的转储问题，IT技术可以实现多场所的库存管理，自动计划物料从一个场所转储到另一个工厂，监控这些转储状态，并进行相关的会计事务的过账。（六）改善M公司资金管理（1）完善公司现金管理制度。适当放宽现金使用范围，如因采购地点不固定、抢险救灾以及其他特殊情况和必须使用现金的允许使用现金。调整增加结算起点金额，建立与通胀率挂钩的现金结算起点的调整机制，实行弹性结算起点金额制，或实行固定结算起点金额制。（2）加强企业现金管理。加强对企业单位大额支现的柜台监管审查，建立大额提现支现的登记申报管理制度，堵住大额支现漏洞。加强库存现金限额管理，把控制企业坐支、套取现金、大额支现扩大消费支出作为现金监督管理的重点。（3）健全现金使用的监督体系。在企业内部应从建立健全现金内部控制制度。对于违反现金管理规定建立举报制度，对举报有功者给予奖励。结束语在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。本文通过对M公司成本管理状况的分析，发现了问题，也提出了解决问题的方案。通过本文得出结论，在管理领域上，应从对产品生产过程的成本进行核算和分析，拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，不仅要注重事后管理，还要进行事前的预测和决策，从而充分发挥成本管理的预防性。参考文献：1杨胜奇.创新成本管理提高企业经济效益J.中国商界，2010.92向世益.关于企业成本管理问题的探讨J.技术应用研究，2009.53胡玉明等.成本会计.清华大学出版社，20054苏慧.关于成本管理的一些探索J.中小企业管理与