企业绩效管理浅析

企业绩效管理浅析摘要：主要分析了在某国有企业绩效管理的实施过程中，如何通过不断优化考核体系，设立切合实际工作的关键指标，制定完成关键指标的行动计划，实现指标数据来源规范客观，探索更多客观全面的考核项目，完善业绩考核体系的配套措施，使经营管理各项任务目标具有可操作性，始终处于在控、可控的范围，实现用精细化的管理来大幅度地提升公司的管理水平。关键词：两全；指标；提升；管理作者简介：易晓波（1982-），男，湖南涟源人，福建大唐国际宁德发电有限责任公司人力资源部副主任，工程师。（福建福安355006）中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1007-0079（2013）05-0150-02“全面责任管理，全员业绩考核”（以下简称“两全”）是中国大唐集团公司提出的新的管理思路，是企业管理的一场革命，对提升公司管理水平至关重要，是中国大唐集团公司系统的一个重点工作。因此，如何把“两全”管理工作持续向深入推进，使其体系更加完善、指标更加科学、数据更加准确、维护更加高效，与原有的管理体制相适应，得到广大员工的拥护，是我们当前迫切需要解决的问题。同时，在推进“两全”管理的过程中，如何紧紧围绕公司生产经营的中心任务，来设计“两全”考核体系，切合公司生产经营的实际需求，最大幅度地提升管理水平，也是一个值得思考的问题。一、应注意的问题一是要把握正确的方向，有正确的指导思想。正确的方向是成功的一半，只有方向正确了，才有可能通过努力来实现推进“两全”管理所期望的目标。实施“两全”管理的总体原则应是体系合理、正向激励、规范管理、平稳过渡。二是要控制好“两全”管理工作推进的速度和力度，速度和力度过小，“两全”管理就是隔靴搔痒，形同虚设，不仅起不到应有的正向激励作用，还会助长推诿、懒惰等坏毛病。速度和力度过大，既难以控制正确的方向，容易剑走偏锋，又有矫枉过正的风险。三是要做好关键指标、任务体系的设计。基础不牢，地动山摇，只有把基础工作做好、做到位，才能保证整个“两全”管理工作健康有序推进。四是认真编写全面细致、精简好用的“两全”管理工作流程指引和操作手册，便于所有员工使用，让员工都能很容易参与到“两全”管理的体系和过程中来。五是要和督查督办、创一流、星级考评、内控、6S等工作结合起来，形成合力，共同推动公司管理水平的提高。六是要取得公司领导的大力支持和各个部门、广大员工的积极配合，通过推进过程中的不断磨合，把“两全”管理融入到公司管理的每一个角落、每一个环节，凝炼为公司优秀的企业文化，扎根到公司所有员工的心中。二、优化考核体系，提升管理水平1.设立切合实际工作的关键指标“两全”管理的目的是提升公司管理水平，是为公司生产经营服务的，因此，公司所设立的每一个关键指标都应该是切合实际工作的。即要以经济效益为中心，设立合理的能够起到激励作用的指标，突出“两全”的效益导向和价值导向。宁德发电公司燃煤采用海运的方式，每年由于卸船时间过长而支付船运公司上千万元的滞期费，而卸船时间的长短与燃料部、设备部和发电部这三个部门都有密不可分的关系。针对这一现象，公司为三个部门都设立了相关的指标：针对燃料部设立了速遣指数，要求其减少滞期费的发生，转而争取从船运公司拿到速遣费；针对设备部设立了“卸船设备平均检修小时数”，对影响卸船速度的设备检修时间确立了考核标准；针对发电部设立了“卸船速度综合评价指数”，以平均卸船时间和办理工作票所用时间为考核标准。以上指标设立以后，平均卸船时间开始逐步缩短。各部门、员工之间由于配合不力的问题而导致工作拖拉、互相扯皮是一个比较常见的现象，由此公司提出部门之间可以互相设立指标，用这些指标来制约其更好地做好配合工作。这样设立的指标，基本上都能对更好地完成实际工作起到推动作用。生产部门的指标大部分都是依据实际数据来设立的，而管理部门的很多业务没有实际数据，这就要求我们尽量多设立一些含有奖励、排名、数量等客观要素的指标。此外，指标的设立还有以下五个标准：一要能起到正向激励作用，二要有通过工作能改善指标得分的空间，三要方便设立三线值进行量化考核，四要有可靠的数据来源，五要控制部门差距在合理范围内。2.制定完成关键指标的行动计划对于新设立的指标，或者连续几个月完成得不好的指标，有必要制定专门的完成指标的行动计划。行动计划应由“两全”管理者和指标责任者一同参与制定，要充分分析影响指标完成的所有因素，根据工作流程逐层分解，列出难点和重点工作，排出时间表，在最短的时间内使指标达到一个较好的完成水平。3.实现指标数据来源的规范客观目前原有的一些指标存在不能量化、无法监控的情况：一是一些比较专业的指标，如合同管理、法律风险、档案管理等；二是一些完成率、上报率指标，如招投标完成率、燃料结算单准确率、公文“三率”、物资上网采购率、采购计划完成率、物资到货及时率、报表上报及时率和准确率、税务申报及时率等。要想实现对这些指标的有效应用，大力推进信息化是一个很好的手段。在已有的各专业领域信息系统的基础上，将它们与“两全”管理信息系统整合起来，建立一个全面覆盖、数据共享的新的信息系统，使“两全”管理的指标数据来源真实、可靠，就能实现通过“两全”监控、改进、管理日常工作的目的。同时，信息化还能极大地减少“两全”管理工作人员的工作量，如将运行绩效系统与“两全”系统对接后，一半以上员工的指标数据录入工作就可由系统自动完成。引入监督机制也是一个有效的保证数据来源可靠性的方法，这里包括：第三方监督，监察审计部门应对“两全”管理涉及的所有程序和细节进行全面的监督；上下级监督，在一个公开的平台上，上级对下级指标数据的真实性进行监督，下级对上级审核的公平性进行监督；平行监督，仍以卸船速度所涉及指标为例，燃料部、发电部、设备部都有相关指标，各自的工作也都相互影响指标的完成，因此，组织这三个部门一起统计指标数据，互相监督，是确保数据公平、公正、公开及准确无误的必要措施。4.探索更多客观全面的考核项目对于一些难以用关键指标进行考量的业务，尤其是管理部门和管理岗位的部分业务，可以通过设立关键任务来进行考核，关键任务的设立应该遵循四个标准：重要（即难以推行或工作量较大或交叉任务指定主要部门负责的工作）、必要（即在关键指标中没有体现、不属于日常工作范围的工作）、可量化、可监控。还有一些工作，适合用加减分的方式来对其进行考核，如6S管理。在推行6S管理的初级阶段，需要加大考核力度来加快推进速度时，就可以将其作为一个加减分项目纳入“两全”管理。5.完善“两全”考核体系的配套措施对于一些重要指标，以及具体实施过程中容易引起争议、数据来源有主观因素、责任不好界定的指标，应该制定详尽的操作细则，以利于这些指标发挥真正的作用。而6S管理等加减分项目则应有配套管理办法，与“两全”考核体系衔接起来。三、结论诚然，“两全”管理工作现在还处在起步阶段，原有的一些指标存在不能量化、无法监控的情况，有的关键指标不尽合理、还有待改进，要想建立比较完善的“两全”管理体系和模式，还存在很多困难。但是难点也正是我们实践创新、做