多元目标驱动下集团化公司战略管理模式探究

最新【精品】范文 参考文献 专业论文多元目标驱动下集团化公司战略管理模式探究多元目标驱动下集团化公司战略管理模式探究 摘要：某集团在2011年终于站上了产值合同双超百亿的台阶，作为一个集团化公司，2012年取得辉煌成绩的同时也遇到了很多问题。面对经营中存在的问题，需切实推进战略转型、管理提升、产业升级等工作，进而实现既定目标。本文结合某集团发展中的遇到的相关难题，从战略层次、管理模式、商业模式等角度探讨了集团化公司战略管理，使公司在多元化目标下进一步得到发展与壮大。 关键词：集团化公司战略；管理模式；战略层次；目标；商业模式 2012年工作中，某集团成立了多家投资公司，可公司的扩张并没有达到既定目标。新成立的多家投资公司没有任何业绩，利润距离年初预定目标差距甚远，尽管在这一整年公司有着长足进步，发展过程中也遇到了重重阻碍。与此同时，国资委对公司发展提出了多项高标准的指标，对公司发展而言这既是机遇更是挑战。为了有效应对眼前困难，应从“战略管理”上下功夫，探索一条适合本公司自身特点与发展规划的战略模式。 一、公司经营发展现状 当前，正是公司持续、稳定发展与壮大的重要时期，需制定符合公司特点与规划的发展战略，使公司有计划地、有目的地一步步朝着既定目标前进。公司整体发展战略并不是单一的经营战略，经营战略考虑的是如何竞争，如何挣钱，获得高额投资回报，而战略管理则是对企业制定和实施战略的管理，是对企业战略的计划、组织、领导和控制的过程，是对今后经济活动整体布局与实施的管理活动。在现今这个至关重要的发展时期，国资委的指标是否就是某集团上上下下一致认可并为之、且仅为之奋斗的目标是一个值得思考的问题。国资委下达一系列指标计划当年完成收入和利润，以此标准考核所辖国企，国企总部以此标准拆分任务考核下级，结果就是前三季度下级公司上报的收入和利润几乎就是全年目标的四分之三，完成好的隐藏收益因为没必要，完成不好的虚报因为考核需要。为了完成这些指标，某集团上下不惜在其他建筑企业纷纷摒弃联营挂靠的时候拼命扩大这一比重，并提出了调整结构的方式，既希望从这个突破口使公司产值利润率成倍增长，完成指标，但是有没有真的将希望寄托于此。既要完成国资委下发的既定指标，又要为企业发展寻找突破口，不是一件简单的事情。不仅需要公司内部人员齐心协力，摒除口号主义，增强行动力，更需要有一个切实可行的发展战略与战略管理规划。可是，当前公司比较缺少这些重要因素，除了完成指标这一项既定愿景外，其他方面仍然只停留在表面，并没有采取一些实质行动，尤其公司高层意见不统一，在经营理念、长远发展上并没有共识，使公司发展缺少最基本的原动力，长久以往必然为公司发展埋下隐患。 二、多元驱动下的集团化公司战略管理模式 对于大型公司而言，集团化管理是一种较为常见的管理理念。所谓集团化管理就是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，而集团管理控制模式的选择则是集团化管理需要考虑的首要问题。其实，集团化管理模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，确定这个模式则需要从以下三个层面下手。第一，确定狭义的管理模式，简单说就是确定总部对下属公司的管理模式；第二，确定广义的管理模式，既要包括狭义的具体管理模式，也包括总部对下属公司的管控结构、下属公司的职能定位与组织形式，甚至包括一些具体事项，如绩效管理体制、人力资源管理体制；第三，考虑与管理模式相关的一些外部因素，这些因素是战略目标能够实现的关键。 仔细考虑过以上因素后，则需要结合实际情况确定公司的战略层次、管理模式、商业模式，逐渐建立一套比较成熟的管理模式。第一，明确整个集团的战略层次。作为一个百亿企业，无论制定怎样的战略层次，都是以促使企业利益最大化为目的。集团总部是资本运营中心，思考做出的应该是总体发展战略；下属各经营单位应该是利润中心，思考做出的应该是经营战略；财务、市场、技术、人事、投融资、大宗物资（建议设立）等职能部门应该是成本中心，思考做出的应该是职能战略。为此，将发展战略分为三个层次，总体战略、经营战略、智能战略。总体战略是企业生存发展的总体方向和思考；经营战略是赢得市场优势和竞争优势的战略；职能战略是各项管理职能的重点策略。 第二，确定集团的管理模式。一般情况下，集团化管理类型分为三种：偏分权的财务型、偏集权的操作型和综合战略型。按集团目前的运营形式来看，正在从财务型向操作型集团管控模式过度，子公司从独立性极强、自定战略、很少共享资源的状态，到接受集团经营计划严格考核、接受集团定制的战略、资源上收集团无论采取何种的管控模式，都应该是根据公司发展的目标来设定适合采用的形式，或偏重或综合。 严格意义上说，管控模式确定的关键在于总部的职能定位，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。通常情况下，多业务的集团公司会面临来自不同产权结构的子公司情形，为了管理不同产权的子公司，应采用复合型的管理模式，即指标管理、扶持、培育、效益监控等具体的管理模式构成的综合型管理模式。 第三，设定企业的商业模式。在如今这个竞争激烈的环境下，企业之间的竞争并不是单一的产品之间的竞争，更是商业模式之间的竞争。设定商业模式可以明确公司的主要赢利点究竟在哪里，集中集团精力与资源为其创造环境使其发酵。某集团过去分散了太多精力在数以百计、千计的各类项目中，但最终的效果实在没有什么突出的，可以拿来形成标准经营模式的典型，这些都不能称之为好的商业模式，好的商业模式应该是可以形成具体的操作方案模式、可以规范化、标准化、可以复制，并且可以使企业的经营进入一种良性循环的模式。 另外，还需要关注公司新进入的投资领域。之前，集团成立了多家投资公司，关注了很多投资项目，但是并没有取得预期的经济效益。之所以出现这种情况，关键原因在于公司没有一个标准化的投资流程，项目调研的反复、前期实施的困难多数是因为项目拿进来的时候就没有一个明确的通道指引项目的进展，最终决策层总是没有足够的决策依据来进行决策，就算勉强决策了，也常因为没有相关部门的前期参与使得后期实施过程中与外部流程的不协调，最终导致投资项目实施困难重重。为了解决这些问题，集团需要实施建立切实可行的流程，即立项可行性研究综合评估最终决策。这一过程并不是固定的，一个适合集团企业发展的商业流程需要不断创新，实事求是，才能符合某集团集团公司的实际经营情况。 三、结束语 一个有效的集团化管理模式并不是凭空想象，要从整个集团的业务特点、集团优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计，制定一个有机管理机制，并切实使其有效运行，才能实现企业既定目标。 参考文献： 1 杨瑚 袁海洋.公司集团化管理模式之管见J.甘肃科技纵横，2006，（02） . 2 柴艳丽，夏恩君.股权管理