解决问题七步法

解决问题七步法,Step1,Step2,Step5,Step4,Step3,Step7,Step6,?,陈述问题,分解问题（树图）,消除非关键问题（漏斗法）,制定详细的工作计划,进行关键分析,综合结果并建立有结构的结论,整理一套有力度的文件,一周结果，然后再来！,如图所示的解决问题的七个步骤,.,.,第一步-阐述问题,清晰地阐述要解决的问题,清晰阐述问题的特点,一个主导问题或可靠性很高的假设具体，不笼统（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点,解决问题的实例-公共图书馆,公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？,事实的陈述无可争议太空泛具体，行动性强,评价,1.决策者2.影响决策者的主要因素3.解决问题的时间安排,其他方面：问题的背景情况,哪些是他们对决策比较关心的问题你如何解决互相冲突的安排？,哪些是你的听众？,需要多快的答案？,4.成功努力的标准5.主要衡量标准6.所需的准确度,哪些是衡量成功的主要变量？,决策者如何判断是否可行地解决了问题？他/她所关心的是什么？,需要何种准确度？,问题背景情况的实例-公共图书馆,1.决策者,图书馆馆馆长理事会市长,2.影响决策者的主要因素,图书馆馆长任职及理事会的批准在12月后到期已任职7年将在9个月后重新选举并面临着赋税增加但没有提供足够服务的压力,3.解决问题的时间安排,必须在6个月后进行改善，所以必须在2个月后解决,4.成功努力的标准,改革必须同图书馆的使命一样所计划的改革必须在6个月内可以实施改善必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持,5.主要衡量标准,不超出预算调查结果是客户满意度有所改善发给市长报纸或图书馆长的表扬信,6.所需的准确度,对所需变革种类的强有力的指导比精确细致更为重要但不能超出预算,第二步-分解问题逻辑树,问题陈述,更小的问题,更小的问题,更小的问题,更小的问题,更小的问题,更小的问题,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使解决问题可以分成能够解决的几个部分将不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论,逻辑树的三种类型,利用推论及假设的逻辑树来找出问题按照问题阐述逻辑树的结论,通常在后面程序利用问题图来构成选择答案,是,否,？,？,什么/如何,原因,推论,以假设为主,问题图,首先确定问题，然后将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之通过是或否来回答，然后按照采取相应行动的逻辑顺序排序,行动，标准问题话题原因,类型描述推论的因素用途,分解问题的许多方法,横向的特点,纵向特点,程序流程,准备土地准备材料石砌砖,标准,合适的砖头和好的灰有技能的劳力好天气,选择方案1：种埴棕榈树的投资回报树形分析推论法,投资回报,经营棕榈产品利润,种植投资,棕榈产品销售收入,种植成本,工厂房产,基础建设,产量,价格,产量,选择方案2：耕地部门的问题以假设为主,Agri如何以最盈利的方式来扩大60，000顷？,如何从成熟种植中获得最大利润？,如何以最低成本快速开发6万顷？,能降低开发时间吗？,能降低开发成本吗？,如何提高棕榈产品的销售收入？,如何降低经营成本？,如何达到最高价格？,如何提高产品产量？,房产经营成本？经营工厂成本？总公司成本？,如何改善,改进纸张交易？,如何提高每公顷产量？,如何提高提炼率？,能否并行开展行动？,能否减少单独行动？,收购土地土？二年土地？农经？（养殖、种植）？民用基础建设？建厂？,选择方案3：实例-公共图书馆,半年后图书馆能否改善读者服务？,能,不能,没有新的经费能否改善,能,不能,能否从其他经营资金调拔资金？,能,不能,意义开始改善；衡量改善结果,调拔资金；进行改善；衡量改善结果寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台,第三步-淘汰不重要的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,淘汰的问题,经常反复推敲过程中的第一步-假设/理论及数据之间的联系-使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”而且还要问你忘了什么进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键,第四步-制定详细的工作计划,问题假设分析工作来源,责任人/时间安排,最终成品,从逻辑树的末端开始要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景确保每一问题尽可能详细和具体在需要时进一步细分,假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。列出各种假设用第一线观点自己的观点同事的观点与同事讨论提炼假设调整分析的先后次序,对模型描述的分析可深入从而证明假设成立或不成立，从而解决关键点决定决策过程决定决策程度简单例子反复判断,资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处确定资料来源决定分析方法,确定那些获取资料，进行分析的人的责任决定谁做分析决定时间表,最终成品是指分析结果的描述画鬼图写故事,如何做好,定义,好的工作计划,用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作,用时间表来监控更长时间范围内的活动,避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效，没有人愿意去再读它们,细节在绩效下降之前什么情况较普遍,细节假设分析资料来源负责/时间,活动1活动2活动3总结活动1活动2活动3总结,1234567,详细的工作计划-公共图书馆实例,问题假设分析来源职责/时间安排,为什么业绩下降,新图书馆大楼重新安排了图书收集位置,搬家前后图书馆的平面图例分析用途、交通类型、所用路途分析由于根本原因产生的抱怨,图书馆平面图蓝图发行量记录交通因素抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群,工作计划的最佳做法,提早经常具体综合里程碑,不要等待数据或任何其他因素通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善具体分析，具体资料来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用8020方法按时交付,步骤5-关键的分析,原则,以假设和产品为主经常反复地进行假设和数据分析之间的联系尽可能地简化分析仔细分析之前估算数量级使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创造,不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”不要绕在一个地方不轻信大的线性计划及其联系开阔视野避免钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向应记住你所提出的假设有可能被推翻检验你的观点细心观察，开阔眼界寻找突破性观点,评注,以事实为依据，以假设为驱动的分析方法,目的作法效果,以事实为依据以假设为驱动,偏爱数据及其分析，轻视观点和印象尽量利用巳知事实和经验,破除保守观念，产生新思想，结论更有说服力节省时间,进展,由下至上的逻辑分析法,时间,进展,以假设为驱动的方法,时间,成本/效果妥协-80：20法则,效果,100806040200,020406080100,时间和精力,考虑因素：最先的数量级估计的结果说明什么？如果出错，意味着多大的问题？分析的难度有多大？,寻求十全十美,寻求好的答案,引言,标题,所用的单位,定量的图饼图条形图等,定性的图流程图地图组织结构图等,脚注：资料来源：,步骤6-综合分析调查结果，并进行讨论,使用情况、复杂性及解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述所在问题的情况将困难之处详细列出以改善情况摆出可能解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,辅助数据,子论点,辅助数据,子论点,辅助数据,辅助数据,选择方案树形分析,问题,问题,问题,是,否,是,否,行动1行动2行动3行动4,讨论实例-公共图书馆,情况,复杂性,解决方法,尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料,图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金,图书馆应当-将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图书馆的前面-准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置-将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南,供项目小组讨论和修改的-公共图书馆,尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但人们对它的抱怨已有很多,应采取减少抱怨的三种行动,图书馆应立即采取行动，但苦于经费不足,尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需资料,同以往相比，现在的抱怨是以前的四倍,投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神奇方面的书籍,越来越多的不满已引起媒体的关注,抱怨大多是因为盖新楼所带来的变化,后两年没有资金预算,将常用的资料搬到图书馆的前面,给读者进行广泛的培训，告诉他们新设施的位置,将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金,Step1,Step2,Step5,Step4,Step3,Step7,Step6,陈述问题,分解问题（树图）,消除非关键问题（漏斗法）,制定详细的工作计划,进行关键分析,综合结果并建立有结构的结论,整理一套有力度的文件,一周结果，然后再来！,要决：决策人须知道什么才能决策？,要决：假设,要决：如果我马上要交卷，可消除哪些？,要决：效率，成品，责任,要决：80-20法则；假设和分析间的关系,要决：结论意味着什么必然行动？,要决：清晰，有力,解决问题的基本方法-七步成诗,7EASYSTEPSTOBULLETPROOFPROBLEMSOLVING解决问题的基本方法七步成诗,一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫,特别是有关解决问题的研究,28,一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫特别是有关解决问题的研究,?这下好啦！接下来怎麽办呢？”,29,甚至可能会有风险,30,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,进行关键分析,综合调查结果，并建构论证,讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来,一周解答，然后再来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,31,第一步?陈述问题,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点,？,32,首要之务是对问题的准确了解,33,步骤2-分解问题,逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,34,步骤3?淘汰非关键的问题,淘汰的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,问题4,35,步骤4?制定详细的工作计划,问题从逻辑树中最後一点(或叶)开始重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分,假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序,分析工作分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明,来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法,职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落,最终产品说明诊断後的结果画草图写出诊断的前因後果,定义,行动,36,工作计划的最佳做法,提早经常具体综合里程碑,不要等待数据、关键数量、或任何其他因素随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作?使用80/20方法按时交付,37,步骤5-进行关键分析,原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新,评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点,38,尽可能选择简便的问题解决方式,39,并避免复杂，间接或推论的方法,40,对准够精确的目标即可，不需完美,