[硕士论文精品]论集团管控信息系统的建设规划

论集专业工商管理硕士硕士生伍红指导教师王帆教授摘要伴随中国三十余年的改革开放，以及有中国特色的社会主义市场经济体制的建设，集团企业已经成为中国当代经济发展中普遍存在的重要组成部分。但随着一批集团企业的快速成长与快速破产倒闭，使得如何构建现代集团企业的有效治理结构，如何建立对下属子公司或分公司有效管控模式，已成为企业管理学界关注的问题。本文期望从集团管控信息化的角度，改变目前集团管控体系的构建还停留在企业内部管理制度构建层面的现状，为解决集团企业管控体系在执行层面的落实，提供有效的支撑手段。T本文首先通过对已有集团管控理论的研究总结，确定了集团管控的主要内容，通过比较不同的集团管控模式的特点，分析了集团企业对管控模式的选择因素，总结了中国集团企业管控存在的主要问题。然后结合已有的集团信息化战略及规划的理论，初步总结了不同集团管控模式下的集团管控信息系统规划，提出“集团战略集团管控模式IT规划的集团管控信息系统规划路径，认为成功构建集团管控信息系统需要在清晰的集团战略和正确的集团管控模式选择上，并配合正确的集团信息化战略规划，有效执行从规划、实施到运行管理的一系列工作。基于以上的理论分析，结合笔者自身多年来为多家不同类型集团企业提供信息化服务的实践经验，本文初步总结了集团企业规划、实施本集团管控信息系统以支撑其管控体系的步骤和策略，并选取了同一大型集团下、采用不同管控模式的母子两集团，分别对其集团管控系统的规划进行了介绍，希望为当前集团企业的集团管控信息化建设提供借鉴。由于我国目前针对集团管控的研究并不成熟，集团管控信息系统的构建也尚处于实践初期，尽管近几年很多集团企业，尤其是国资委企业都提出了相应的集团信息化项目计划，但都还处于规划或建设中。集团企业以及相关的软件系统或咨询服务供应商，都还处于摸索中，因此无法对其建设过程和整体效果进行全面的、定量和定性的分析评价，这应该是未来可进一步研究的方向。基于健全的集团管控理论框架，以及对一定数量的集团管控信息系统建设实践案例的研究评价，从而可形成结构化、更具操作性的集团管控信息化规划方法和实施方法论体系。关键词集团管控，集团信息化，信息化战略规划，集团管控信息系统ANALYSISONPLANNINGOFGROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEMMAJORMASTEROFBUSINESSADMINISTRATIONNAMEWUHONGSUPERVISORPROFESSORWANGFANABSTRACTWITHMORETHAN30YEARSREFORMANDOPENINGUPOFCHINAANDESTABLISHMENTOFSOCIALISTMARKETECONOMYWITHCHINESECHARACTERISTICS，GROUPCOMPANYHASBEENBECOMINGANIMPORTANTCOMPONENTOFCURRENTCHINESEECONOMYHOWEVER,MANYGROUPCOMPANIESQUICKLYGREWUPANDQUICKLYWENTINTOBANKRUPTCY,WHICHBROUGHTUPTHEQUESTIONSTHATHOWTOESTABLISHEFFECTIVEGOVERNANCESTRUCTUREINMODEMGROUPCOMPANYANDHOWTOCONTROLTHESUBSIDIARYCOMPANIESITATTRACTSCONCERNSFIOMTHEACADEMICOFENTERPRISEMANAGEMENTTHISSTUDYEXPECTEDTOCHANGECURRENTSITUATIONTHATTHEESTABLISHMENTOFGROUPCONTROLSYSTEMJUSTSTAYEDATESTABLISHINGINTERNALMANAGEMENTINSTITUTIONBUTTOPROVIDEEFFECTIVEMEANSOFSUPPORTTOLETTHEGROUPCONTROLSYSTEMBEIMPLEMENTEDINEXECUTIONLEVELFIRSTLY,THISSTUDYRESEARCHEDTHEORIESONGROUPCONTROLANDLISTEDITSMAJORCONTENTSTHROUGHCOMPARINGTHECHARACTERISTICSOFDIFFERENTGROUPCONTROLMODELS，ANALYZEDTHECONSIDERATIONSFORSELECTIONAMONGTHOSEGROUPCONTROLMODELSANDALSOSUMMARIZEDMAJORPROBLEMSLYINGINGROUPCONTROLOFCHINESEGROUPCOMPANIESTHENITUSEDCURRENTTHEORIESONGROUPITSTRATEGIESANDPLANSTOSUMMARIZETHEPLANNINGOFGROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEMSUITABLEFORDIFFERENTGROUPCONTROLMODELSTHISSTUDYPROPOSEDTHATTHEPLANNINGWAYFORGROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEM弱”GROUPSTRATEGYGROUPCONTROLMODELITPLANNING”，SINCETHESUCCESSINIIICONSTRUCTIONOFGROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEMNEEDRELYONDEFINITEGROUPSTRATEGYANDCORRECTSELECTIONOFGROUPCONTROLMODELBASEDONABOVETHEORETICALANALYSIS，THISSTUDYSUMMARIZEDSTEPSANDSTRATEGIESFORGROUPCOMPANIESTOPLANANDIMPLEMENTITSGROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEMSOASTOSUPPORTITSCONTROLSYSTEMMEANWHILE，TWOGROUPS，WHICHWEREUNDERTHESAMELARGESCALEGROUPWITHDIFFERENTGROUPCONTROLMODELWERESELECTEDASTHECASETODEMONSTRATETHEPLANNINGOFGROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEMHOPEITCOULDBEAGOODREFERENCEFORGROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEMCONSTRUCTIONOFOTHERGROUPSHOWEVER，OURCURRENTSTUDIESONGROUPCONTROLARENOTMATUREANDATTHESAMETIME，THECONSTRUCTIONOFGROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEMISSTILLONTHEINITIALSTAGEALTHOUGH,RECENTYEARS，MANYGROUPCOMPANIES，ESPECIALLYTHOSEOFSTATEASSETSADMINISTRATIONCOMMITTEE，PLANNEDTOCONSTRUCTGROUPINFORMATIONSYSTEM,THEYAREALLSTILLONTHEWAYOFPLANNINGORCONSTRUCTIONNOMATTERGROUPCOMPANIESORRELATEDSOFTWAREORCONSULTINGSERVICEPROVIDERS，THEYAREALLONTHESTAGEOFFUMBLINGTHEREFORE，ITISHARDTOEVALUATETHECONSTRUCTIONPROCESSANDITSWHOLEEFFECTSINASYSTEMATICAL，QUANTITATIVEANDQUALITATIVEWAYTHISSHOULDBETHEDIRECTIONOFFURTHERRESEARCHBASEDONCOMPLETETHEORYSTRUCTUREOFGROUPCONTROL,ANDWITHACERTAINAMOUNTOFPRACTICALCASESTUDIES，ITWILLBEHELPFULTOFORMMORESTRUCTURALANDMOREPRACTICALPLANNINGANDIMPLEMENTATIONMETHODOLOGYFRAMEWORKFORGROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEMKEYWORDSGROUPCONTROL,GROUPINFORMATIONIZATION,INFORMATIONSTRATEGYPLAN,GROUPCONTROLINFORMATIONSYSTEM摘要。ABSTRACT目录图表目录。第L章绪论L11研究背景与意义112研究方法213论文内容与结构2第2章集团企业管控的理论综述521集团企业管控的主要内容522集团企业管控模式的研究723集团企业对管控模式的选择1O24中国集团企业管控存在的主要问题12第3章集团管控及其信息化战略。1431信息化战略与集团管控的关系1432集团管控信息系统对集团管控的作用1633集团管控信息系统的特点1734集团管控信息系统建设成功的关键要素19第4章集团管控信息系统的构建2341集团管控信息系统建设蓝图2342集团管控信息系统规划2543支撑不同管控模式的信息化规划3344集团管控信息系统的实施策略37第5章集团管控信息系统建设以两种不同管控模式的集团为例4L51案例概述41VVL4；160T；36364656LI图表目录图目录图11论文结构图3图21集团企业管控框架7图22集团管控模式选择矩阵11图31IT战略规划与集团战略规划与管控之间的关系15图41集团管控信息系统建设步骤24图42集团管控信息系统框架31图43集团财务管控信息系统框架32图44波特的价值链分析模型36图45运营管控模式下的集团价值链分析模型37图46实施体系三要素39图51RG集团组织架构43图52RG集团财务管理架构46图53RG集团信息系统框架图47图54RG集团集中式财务核算系统框架图50图55RG水泥组织架构52图56水泥行业的价值链模型58图57集团整体业务流程58图58RG集团ERP系统整体框架图60表目录表21不同集团企业管控模式的管控内容比较9表22不同战略下的集团管控模式选择11表51RG集团与RG水泥管控及信息系统规划的比较6LV11研究背景与意义第1章绪论伴随中国三十余年的改革开放，以及有中国特色的社会主义市场经济体制的建设，集团企业已经成为中国当代经济发展中普遍存在的重要组成部分，不论是国有企业、外商投资企业以及民营企业，都已发展壮大出大批集团企业。随着众多集团企业在中国的创立与发展，部分集团企业的快速成长与快速破产倒闭，使得如何构建现代集团企业的有效治理结构，如何建立对下属子公司或分公司有效管控模式，从而最大程度发挥集团企业资源配置的优化功能，已成为企业管理学界关注的问题。从集权或分权的选择，到战略管控型、财务管控型或运营管控型等不同集团管控模式的深化，集团企业管控体系在理论基础上J下得到不断完善。然而，目前集团管控体系的构建在很大程度上，还停留在企业内部管理制度的构建层面，由于集团与下属分子公司管理职能、经营地域或行业等的不同，导致信息的不对称，使得集团企业管控体系的构建难以从制度层面落实到日常运营的执行层面，落实集团管控成为困扰集团企业管理者的难题。进入二十一世纪后，随着信息技术，尤其是网络技术的发展，以网络技术为基础、以集团企业管理为应用对象的新一代企业管理信息系统，为解决集团企业管控体系在执行层面的落实，提供了有效的支撑手段。信息在集团企业内的集中共享，可打破了地域与行业的阻隔，从而有效解决集团与下属分子公司的信息不对称问题。但信息化始终是工具与手段，成功实现集团管控信息化需要在清晰的集团战略和正确的集团管控模式选择上，并配合集团信息化战略规划，有效执行从规划、实施到运行管理的一系列工作。本文将从集团管控模式理论综述入手，分析集团管控信息系统的特点与系统框架，探讨不同集团管控模式下的集团管控信息系统规划，提出集团企业规划、实施本企业管理信息系统以支撑其管控体系的方法和步骤。的方法，综述当前集团企业管控模式的理提供依据。二、比较研究法在本文第二章的第二、三节，采用比较研究的方法，比较财务管控模式，战略管控模式和运营管控模式三种不同的集团管控模式，分析其管控的主要内容，从而为不同战略类型的企业选择集团管控模式提供依据。在本文第五章，特别选取了两家不同管控模式的集团企业案例，以比较说明不同管控模式下集团管控信息系统建设的区别。三、分类研究法在本文第四章的第四节，根据不同集团管控模式的特点，分别对不同管控模式的集团管控信息系统规划进行了分析和阐述。四、案例分析法在本文第五章，介绍了两家不同集团管控模式战略控制模式和运营控制模式的集团企业，进行集团管控信息系统规划选型的案例，并结合第二、三章的理论分析和论述，对案例进行了分析。13论文内容与结构本文期望基于已有的对集团管控和集团信息化的研究成果，结合笔者自身实践经验，为集团管控信息系统的建设规划提供可行的步骤、方法和系统框架，希望能为目前快速发展的集团企业，通过信息化手段，提升集团管控能力提供有益的借鉴。本文研究思路如下2图11论文结构图依据研究思路，本文共分五章，在主要结构上安排如下第1章绪论，主要阐述本文的研究背景、研究方法、论文的主要内容与结构，为读者的阅读提供指引。第2章集团企业管控的理论综述。主要是对已掌握的集团企业管控的研究成果进行综合分析，说明集团管控的主要内容，集团管控主要的模式分类及其区别，集团企业如何选择管控模式，并对中国集团企业当前在管控方面存在的问题进行了简要总结。本章是后续集团管控信息系统构建的理论基础，以便于读者清楚本文所阐述的信息系统建设是为集团企业管控服务的。第3章集团管控及其信息化战略。本章主要是对管理信息化领域针对集团信息化的战略和规划的理论综述，说明信息化战略与集团企业管控间的关系，强调集团管控信息系统对集团管控的作用，并总结集团管控信息系统的特点，以及信息化建设的关键成功要素。第4章集团管控信息系统的构建。本章结合第2、3章的理论基础，提出集团管控信息系统建设蓝图，并着重介绍了集团管控信息系统的规划原则、操作方法和集团管控信息系统框架。提出支撑不同管控模式的信息化规划方法。第5章案例分析。本章选取了同一大型集团下、采用不同管控模式的母子两集团，分别对其集团管控系统的规划进行了介绍，希望借案例进一步说明集团管控模式决定集团管控信息系统建设，并为不同管控模式的集团提供可兹借鉴的集团管控系统建设思路。4第2章21集团企业管控的主要内容集团企业被定义为由多家具有独立法人地位的企业基于资本纽带组建在一起，以在追求整体效益最大化的同时获取各自利益最优化的有组织、有计划经营的多种层次相结合的企业群体。通常认为集团企业这种母子公司形式的层级管理架构是集团企业的核心特征，同时“能否最大限度地发挥集团的资源的一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性不仅是集团组建与管理的宗旨，同时也是甄别形式上集团与本质上的集团的基本标准“1。组建集团企业，或者说集团企业形成的动因是投资者期望“获得规模效益，降低交易成本，共享关键资源，分散投资风险2。然而在复杂的经济环境中，随着集团企业的发展与规模扩张，为了防止子公司的“代理问题“，集团企业不可避免的面临集团母公司或总部如何对下属成员企业进行管理和控制的问题，即集团企业管控问题。探讨集团企业管控的问题，就是为了明确在这一企业群体内，各企业法人尤其是集团总部的职能定位，理清集团总部与各子公司的权责利，理顺运营模式与流程，从而实现整体效益最大化，局部利益最优化的集团战略目标。集团企业还是以单一企业运营为基础的，一般母公司和下属成员企业都是具有独立法人地位的市场经营主体，在法律上具有平等的地位，这也意味着母公司对下属成员企业的管理主要体现为以委托代理机制为基础的公司治理活动，母公司一般不直接介入下属成员企业的经营事务。同时集团企业在经营规模、组织结构、经营地域等方面都比一般单一企业复杂得多，因此集团企业的管控相比一般的单体企业，在管控内容和管控方式等方面也更加复杂。付春满2008年3从系统论的管理控制角度，认为“可以从以下三个角度对集团管控内容进行区分组织管控、职能管控、制度管控，这三种管控是实现母公司管控目标的主要途径。”其中，组织管控主要是指母公司对各个子公司的5管控，各种形式的子公司是集团管控的基本组织单元。职能管控则是指母公司的具体管控活动，包括战略管控、财务管控、人力资源管控、研发管控、信息管控、文化管控等，这是母公司管控权力得以有效发挥的关键。制度管控则是母公司从标准化管理和行为规范的角度设计一系列完善的业务流程、规章制度和任务标准体系，对母子公司体系的运行进行规范和约束。王吉鹏2008年4则结合其长期的管理咨询项目经验，从更具体的集团管理层面认为“集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性，其中企业文化是基础因素。这4个核心问题分别是一组织模式的选择。通过科学的组织模式选择，明确各业务单元在集团内的发展定位、总部与下属业务单元之间的管理及业务关系。一般情况下，应该依据战略和产权模式综合考虑多方面因素，通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理的集团组织模式。组织架构的设计。通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现，其中包含治理结构、集团功能定位和组织结构设置等3个具体的管理议题。一责权体系和管理流程设计。一体化的权责体系是组织体系有效运行的保障，同时职责是在流程中体现出来的，因此基于上述的组织结构，梳理、优化关键管理流程，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。一业绩评价体系设计。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任、岗位要求和期望，并通过科学的方法进行业绩评价。这两种分别从理论与实践的角度总结的集团企业管控主要内容，其实质是基本一致的，都从组织、关键职能与业务、流程以及与之相配套的制度等方面提出了集团管控的主要内容。总结归纳以上的集团管控主要内容，可形成如下的集团企业管控框架，如下图2所示6图21集团企业管控框架然而，具体到组织架构如何设计，哪些关键职能和业务、流程应该纳入集团管控，则又是由集团企业选择什么样的管控模式决定的，这将在本章第三节中进行进一步探讨。22集团企业管控模式的研究提出集团管控模式，是为了对复杂的集团管控活动进行深入地归纳分析，寻找和提炼集团母子公司之间管控活动的内在特征和规律，从而形成系统性的集团管控体系研究和设计，并据此指导集团企业的管控实践工作。付春满2008年给管控模式下的定义是“管控模式主要是指由于集团管控理念的差异化，从而导致母予公司之间的管控组织、管控内容、管控方式、管控深度等方面的变异而形成若干典型的管理控制范式“5，并认为“企业集团可以根据这些典型的管控模式指导企业实践运作，从而有效的改善集团管控效果。“集团企业管控模式的研究是集团企业管控研究中最热门的课题，企业界和学术界从理论研究与管理实践的层面对集团企业管控模式进行了较多研究，并从各种角度提出了多种分类7设计组织控制机制的角度将母子官僚式控制BUREAUCRATICCONTR01和团队式控制CLAN母子公司管理与控制模式资本控制型，行政控制型，参与控制型，平台控制型7；一胡光宇2001研究也提出了四种母子公司管理与控制模式股权模式、平台模式、行政模式和参与模式8；MICHAELGOOLD2004认为集团公司对下属企业的管理风格大致可以分为战略导向型、财务导向型、操作导向型三种类型9，这成为后续中国理论界研究集团管控模式的基础；一王钦，张云峰2005认为企业集团的内部管控模式大致可以划分为三类一是财务管控模式，二是战略管控模式，三是经营管控模4LO武陈志军2006提出了三种母公司对子公司的控制与协调模式基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式，基于子公司治理的治理型母子公司控制模式和基于子公司治理的管理型母子公司控制模式。分类的角度很多，但其核心都是围绕集团总部对下属公司有的称之为母公司对子公司的权力配置和管控行为展开的研究，基于这一基础，本文将采用财务管控模式，战略管控模式和运营管控模式的集团管控模式分类，因为这一分类一方面考虑了权利配置的集权与分权的特点，另一方面也兼顾了集团总部对下属公司可采用不同管控行为财务投资、战略以及运营。这不仅有利于集团管控体系的设计，也有利于有针对性的进行集团管控信息系统的规划与落实。综合企业界和学术界对这三类管控模式的研究成果，这三类集团企业管控模式在具体的管控内容上的比较如下表21所示。8表21不同集团企业管控模式的管控内容比较比较项目财务管控模式战略管控模式运营管控模式1总部定位为投资决策中1总部大多数定位为战略决1总部定位为经营决策中心，关注投资回报，通过投策和投资决策中心，但侧重心和生产指标管理中心，关资组合的优化，追求公司价于从战略上规划投资组合的注整体运营协调，对集团关值最大化。协调发展，注重战略协同效键资源进行集中配置，并制2总部机构精简，多为投应的培育。定统一管理规范，管理下属总部定位资管理、财务管理人员，一2总部不从事具体业务经企业经营行为。般无业务管理部门。营，通过战略规划和业务计2总部经营公司核心业务，划体系进行管理，总部可视通过总部业务管理部门对下情况决定是否设置具体业务属企业的日常运营进行管管理部门理。集团以收购、投资和撤资决投资决策权一般集中于集团投资决策权集中于集团总策为主，下属公司视集团具总部，下属公司的投资需报部，下属公司对资产的投资投资体情况，有一定权限的投资集团审批。都需要经过集团的审批后，决策权。才可获得划拨的资金。1不关注财务的过程管理，1集团制定统一的财务管理1集团制定统一的财务管理主要以报告和统计形式，了制度；和会计核算制度，部分集团对解下属公司的经营成果与业2通过对下属企业的预算控会进行财务核算的集中处关绩；制、财务报告汇总掌握财理；2关注资金运用总量的事前务状况监控战略执行；2集中资金和关键资产的配键财务计划与事中监控；3对资金在集团内进行统一置管理；资3集团对下属公司年度固定调剂划拨；3严格进行预算的事中控资产投资计划进行决策与审4集团对下属公司年度固制，实时掌控集团的运营状源批，下属公司具有一定额度定资产投资计划进行决策与况。和的投资决策权。审批核1只关注下属公司的关键管1关注符合集团战略目标的1集团进R统一的组织架构理人员总经理，财务总监组织能力的构建；规划与管理；心的任命和考核。2通过集团战略目标的有效2集团会制定统一的、具体人力2下属公司根据业务需要进分解，保证集团总部和成员的人力资源管理规范和策业资源行组织机构的设置。并有充企业及集团所有员工考核目略，如招聘、培训和薪酬福务分的人事权。标的一致。利等；的3按年度制定集团的人力规划。管集团内信息不共享下属公集团与各下属公司共享信集团内信息高度共享，般信息司只定期向总部提交指定的息同时总部对财务和人力选择统一的信息技术平台控资源报表报告信息。资源信息进JJ集中管理。以支持信息在业务流程各环节的传递与共事。集团不关注业务流程的管理集团从战略投资与业务运营集团为实现业务L办同。会对业务和过程监控。的角度制定业务的发展策关键物资或产品的业务流程流程略，但不关注具体业务流程进R整体规划和集中管理。的管理。9表22不同集团企业管控模式的管控内容比较续集团对下属企业按投资目按战略规划，监控经营计划对所有的财务和经营业绩进标，实行以资产经营为核心，的关键策略实施及最终结行监控，且要求较高的时效结合下属企业预算及与同行果，监控关键的财务指标。性。绩效评价企业经营业绩的比较，设定经营业绩的财务指标，进行经营绩效的评价。从上表的分析比较可以看出，财务控制模式是典型的分权管理模式，集团总部只关心结果不关注过程，因此下属公司有充分经营自主权；而运营控制模式的集权度最高，集团总部从战略制定到运营执行几乎什么都管；战略管控模式则介于两者间，集团总部在制定战略的同时，也要监督下属公司的战略执行。下一节将分析集团企业对上述不同类型管控模式的选择需考虑的因素。23集团企业对管控模式的选择集团企业管控的终极目标是为了实现整体效益最大化，局部利益最优化的集团战略目标，因此选择集团管控模式首要考虑的就是集团的战略定位，“集团企业管控是在战略清晰的基础上展开的“坦。集团战略决定了集团管控模式的方向，集团企业管控模式的选择实质上是对集团战略执行从组织设置到运营管理模式与流程的选择，因此集团企业要选择哪种管控模式，必须要基于自身的战略定位来决定无关多元化，相关多元化或一体化战略。基于不同的战略定位，集团将选择要以何种方式在哪些行业中参与竞争，由此决定了集团企业内部业务关联性的强弱，业务关联性又将进一步决定集团管控模式的选择。结合不同战略的动因和关键成功因素的分析，集团企业相应的管控模式选择如表22所示。IO表23不同战略下的集团管控模式选择玄矿迫战略动因关键因素管控模式无关多元化战略分散风险，平衡财务资本运营能力财务管控模式资源，较快战略转移资金筹集能力如招商局集团速度风险控制能力相关多元化战略战略协同产生竞争优管理协同战略管控模式势，价值链上的战略技术协同如华润集团匹配带来的成本节约生产协同营销协同一体化纵向形成产业链的上下游节约经营成本运营管控模式，集团的协同，降低交易成提高运营效率总部需要对下属公司战略本树立品牌形象的业务或资源进行集塑造差异化优势中配置，通过集中协调实现协调效应，降低交易成本。集团总部重点关注对资源优势的掌控或重点原材料的采购。横向共享核心资源，形成迅速扩张规模，提高多为战略管控型，集规模优势企业产品业务的覆盖团总部对核心资源采面和市场占有率，增取集中配置和管理，强企业实力及抵御市而对其他业务管理相场竞争力量的能力对松散。上表内容可进一步概括为如下图所示的集团管控模式选择矩阵图22集团管控模式选择矩阵在集团企业战略选择和定位的过程中，集团企业已经明确了自身的核心能力，行业选择，经营重点，市场覆盖面等，因此一旦明确了自身的战略，也就能基本明确集团企业主要的管控模式。但集团企业，尤其是大型集团企业，往往并不局限于单一竞争战略，往往会结合自身核心竞争力、行业发展态势和竞争格局，在不同时期或不同行业采取不同的竞争策略，因此对管控模式的选择，也是以一种模式为主导的多种模式的综合应用。同时这种管控模式也是动态发展的，随着集团企业及下属公司自身的发展、基础管理的完善，集团企业的管控模式也需要进行相应的动态调整。因此在明确集团的主要管控模式后，还需结合具体下属公司的实际情况，确定集团总部对该下属公司的具体管控策略，王吉鹏2008认为这其中需要重点关注以下因素13一下属公司在集团中的战略地位。一般下属公司在集团的战略地位越重要，则集团对其管理的集权度也会越高，或者从长期来看，将会成为集团重点发展的下属公司，集团对其管理的集权度也会加强。一下属公司经营的业务与集团关键资源的相关性，资源相关性越高，则集团对其管理的集权度也会越高。_下属公司自身的发展阶段，下属公司尚处于起步或成长阶段的，从降低投资风险的角度，集团总部对其管理的集权度也会相对较高。综上所述，集团企业管控模式的选择没有一个标准模式，需要企业结合自身条件、战略定位和竞争环境的不同，而选择最适合自己的模式，建立符合自身管理目标的管控体系，并在集团运营发展过程中，保持动态的调整和完善。24中国集团企业管控存在的主要问题大型企业，包括集团企业在管控上存在的问题一直是管理学界和企业家共同关注的问题，尤其是在2002年美国爆发安然事件，引发全球对企业内控和监管的高度关注和广泛讨论。在中国，2004年的中航油事件，2008年中信泰富事件，都引发中国企业界对集团母公司对下属公司如何加强监管的热议。业界对中国集团企业管控存在问题从不同角度进行了分析，归纳起来，中国121。_。1。_集团企业管控存在的主要问题有一些集团公司缺乏长期的战略规划，导致集团战略定位不清晰，从而导致集团内各公司间缺乏战略协同或互补，无法有效发挥集团企业的规模优势，也直接导致了集团难以建立起有效的集团管控模式；一一些集团企业尚未建立起有效的公司治理结构，这是中国很多企业所共同面临的问题，有很多属于历史遗留问题，再加上中国以市场为基础的外部治理机制包括资本市场、法制环境等尚不完善，因此导致集团企业缺乏建立集团管控体系的基础；从集团企业内部组织结构上看，一些集团企业的总部与子公司缺乏准确的功能定位，有的集团总部与下属企业功能重叠，从而形成内部竞争或多头管理，导致内耗和沟通成本增加；有的集团总部组织职能不明确，灰色地带多，导致权责不清，出现管理真空一在当前的国有集团企业中，还存在很多以行政管理取代产权管理的方式，集团总部以行政命令的形式对子公司进行管理，集团缺乏清晰、稳定的权责体系和管理流程；中国集团企业大多面临地域政策多元化、市场差异化的问题，这是由于中国幅员辽阔、区域间经济、文化差异较大所导致的，这使得集团企业进行管理标准化的难度较大，从而导致集团管控体系在建立过程中需要考虑诸多因素，各下属公司在执行中也可能出现不同的效果差异。最后，中国集团企业的管理水平还相对落后、执行力不足是普遍存在的问题，这导致很多集团企业的集团管控体系无法有效落地，集团管控体系的执行力度和实现效果大打折扣。从上述问题的总结来看，中国集团企业管控的问题既有宏观层面的治理结构问题，也有微观层面的企业管理水平问题，因此，中国集团企业管控体系的建立与有效执行，既需要中国市场经济体制的完善，也需要集团企业整体管理能力的提升。第3章集团管控及其信息化战略31信息化战略与集团管控的关系信息是企业内所有管理体系运行的基础，企业的层级管理架构就是构建于纵向信息流上企业管理者向下传达指令信息，企业运营信息由下至上汇报到企业管理者。从20世纪40年代计算机的诞生以来，信息技术在企业中的应用越来越广泛和深入，企业利用信息技术的投资也越来越大，很多企业充分利用信息技术建立了自己的核心竞争优势，信息技术日渐成为企业系统中不可或缺的重要部分。正是基于这样的背景，信息系统、战略计划系统、财务系统和人力资源管理系统被认为是企业内最重要的基础性管理系统，这些管理体系确保企业能够在有序、受控的条件下，通过协作创造价值。应用信息技术、建立管理信息系统作为企业管理的基本职能，与财务管理、人力资源管理、营销管理等一同被列入到企业的职能战略规划中。EARL1989提出了企业信息化战略三层体系H信息系统战略ISSTRATEGY，信息技术战略ITSTRATEGY和信息管理战略IMSTRATEGY。其中，IS战略是指对信息系统的开发和应用要使企业获得战略优势IT战略则是指对技术的选择和应用；而IM战略则是指企业对信息技术和信息系统的管理战略和框架。本文认同完整的信息化战略亦应该包含这三层体系的战略，信息化战略就是企业在企业战略指导下，应用信息技术，开发和管理信息系统，以形成自身战略优势的相应的策略、方法的总称。为了有效实施信息化战略，自然少不了进行相应的战略规划。信息化战略划“指的是从帮助企业实施它的经营战略或形成新的经营战略角度出发，寻找和确定各种信息技术在企业内的应用领域，借以创造出超越竞争对手的竞争优势，进而实现它的经营战略目标的过程”。峙在信息化战略规划过程中，最受关注的课题是信息化战略与企业战略的匹配性研究，即信息化战略如何匹配企业战略，或者更准确地说，如何与企业战略有效集成，成为企业战略有机的组成部分，服从企14业战略同时又有效支撑企业战略的落地。何斌2005认为16“IT战略可以看作是在与业务战略、组织体系结构乃至IT体系结构和过程的交互作用中形成的IT战略服从于业务战略；业务战略决定组织的体系结构和过程，组织的体系结构和过程又是IT战略规划的基础，是IT体系结构和过程的物理原型；IT体系结构和过程本身是IT战略规划的核心内容，但作为3中存在它又在一定程度上决定着后续的IT战略。”由此，确定了企业战略、组织和流程与信息化战略间的关系。我们在23节中提到“集团战略决定了集团管控模式的方向“，而集团信息化战略同样也要服从于集团战略，那么如何看待集团信息化战略与集团管控的关系呢在21节中，我们知道集团管控的核心内容就是组织的体系结构组织架构、权责体系和评价体系以及流程，综上所示，我们可以得到如下的关系集团管控必须基于清晰的集团战略，因此集团公司必须基于集团战略来选择自己的管控模式，而集团管控体系的核心内容是组织体系与流程，而组织体系与流程又是IT战略规划的基础，因为企业管理信息系统也将构建于相应的组织架构和权责体系之上，并按企业最有效的业务流程来运作执行。这一关系可以如下图所示图31IT战略规划与集团战略规划与管控之间的关系也就是说，集团战略和集团管控模式决定了集团管控信息系统的建设，集团管控信息系统的规划必须遵循“集团战略集团管控模式IT规划“的规划路径。在此基础上规划构建的集团管控信息系统，又可对集团管控体系和集团战略的落地与执行起到有效的支撑作用。32集团管控信息系统对集团管控的作用信息经济学的相关理论认为，信息在集团企业内部的各个层级是不对称分布的，与单一法人的企业相比，集团企业中存在着更为严重的信息阻塞和信息不足现象，而集团企业内部管控的过程就是要保证信息的准确与通畅，以及信息正常的反馈与利用。AMERSHI和CHENG199017亦指出，母公司与子公司目标及利益的不一致，使总部在信息不对称的情况下，难以保证子公司能够遵循其生产和销售的指导，子公司在自身利益驱动下也可能具有败德行为，二者间的非合作博弈状态必然降低企业集团的内部资源配置效率。1992年，COSO委员会COMMITTEEOFSPONSORINGORGANIZATIONSOFTHETREADWAYCOMMISSION提出内部控制整体框架报告，其中也将信息和沟通INFORMATIONANDCOMMUNICATION列为五大要素之一，认为围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统，这些系统使企业内部的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换这些信息。因此，集团企业由于内部组织的复杂性和运营地点的分散，相比单一企业，更需要通过信息的有效传递来加强集团内部企业间协同，以及集团总部对下属公司的管控。通过第二章对集团管控模式和内容的研究成果的综述，我们可以知道集团管控体系建设是指基于集团企业战略定位，选择确定集团的管控模式，并依据所选择的集团管控模式特点，在集团企业内建立管控框架，落实集团总部对下属公司管理和控制的过程。而目前中国集团企业在进行管控体系构建时，管控框架更多是停留在组织和制度建设层面，集团总部希望通过组织责权的明确和制度约束，来控制下属公司的败德行为。但由于无法解决信息在集团内不对称的分布，制度约束往往在事后才能发生作用，使得集团管控的执行效果大打折扣。因此，本文期望从信息化角度，通过利用先进的信息技术手段，建立适应信息传递和处理的信息环境，以保证集团上下有效使用信息资源，保证系统内信息联系和信息及时反馈，从而保障集团管控体系的有效执行。具体来说，集团管控信息系统对集团管控的主要作用包括通过信息系统对集团企业内部信息的集中处理，尤其是当前基于网络技术构建的集团集中式管控信息系统，可以实现信息的实时集中，16从而实现对跨地域下属公司信息的实时采集和集团多层级信息的快速汇总，极大降低了信息获取和传递的成本，减少集团内信息不对称的风险；一通过建立基于信息系统上的集团管控业务流程，可以实现集团内业务流程的统一规范运作，帮助集团实现更精细化的管理，增加管理透明度；通过信息系统的授权体系、数据稽核与追溯机制、系统预警体系，可以极大提升集团信息的真实性和准确性，加强集团的内部控制。当然，由于集团管控体系的建设涉及集团战略定位、集团治理结构、组织架构及权责分配、关键管理流程和关键资源，涉及面非常复杂，集团管控信息系统作为工具与手段，可以有效支撑集团管控体系的落地，但其前提是集团企业必须对自身的管控体系建设有非常清晰的定位和行动方案、策略。后文还将进一步阐述信息化与集团管控的相互关系。33集团管控信息系统的特点集团信息系统的应用主体为集团企业，其目标是为了支撑集团企业战略目标，满足集团企业对下属公司进行管理和控制，实现集团战略与运营协同，因此集团管控信息化相对于单体企业的管理信息化要复杂得多，其特点主要体现在以下几个方面信息化的服务对象多而有层次性单体企业的信息化建设一般多从核心业务的管理应用系统入手，通过基础业务的信息化处理，实现各个业务部门的信息共享和协同运作，并可将信息通过报表报告的形式反馈给管理者。而在集团企业，建设集团信息系统的目的在于利用信息手段来控制集团整体经营风险，实现集团各公司间的业务协同，因此是为整个集团的多家企业服务的，而且这多家企业在集团内由上至下是有层次性的，例如集团到子集团，再到子公司、孙子公司等等，而且这一层次性也直接体现在信息系统的构架架构和应用流程上，同一系统模块往往要分别在不同层次的公司、面向不同的用户构建，应用，形成跨公司的流程协同。由上至下，由共性到个性也直接导致了信息化实现的方式也必然有区别。通常企业的信息化都是遵循着“自下而上“的路径来实现，即从业务操作层面着手，建设企业的业务管理信息系统，待业务系统建设完成后再逐步向上集中，为中高层管理者提供各类报表和分析数据，但由于业务需求和技术手段的不断变化，再加上基础数据的规范性不够，导致业务系统的建设总是处于不断的更新升级中，导致信息化建设往往总是停留在基层，而无法为企业管理者带来直接的帮助。而集团管控系统建设的重点在于管理控制，为了实现对多家下属公司的管控，需要配合集团规范业务模式和管理控制的要求，通过规范与整合的方式，由上至下地从集团层面往下属公司逐层推进，从共性高的管理范围推到个性化的管理范围，因此在信息化建设时，往往在集团总部和下属公司层面建立统一的信息管理组织，采用集成一致的技术架构和同一数据中心，结合集团管控模式来逐步实施规范的财务管理系统、人力资源管理系统或协同的业务管理系统。信息化规划的复杂度高单体企业的信息化规划针对某一独立法人，虽然也会涉及到平衡企业长期战略目标和短期发展现状的问题，但由于企业的业务模式相对单一而明确，因此信息系统的规划将主要聚焦于系统目标的设计、关键业务需求和选型程序等问题上。而集团企业的信息化规划工作涉及到多家企业实体，集团不同层面、不同企业实体的利益和角度不同，人员的期望值往往有差异，并且各个业务板块的业务模式和流程可能差异很大，因此集团企业的信息化规划要复杂得多，需要考虑到不同相关或非相关类型的业务，需要考虑跨区域的业务支持以及相应的网络基础平台的选择。更重要的是，集团企业的信息化规划更多的不是关于软件系统和技术平台的选择，而是要形成集团信息系统建设的共识和后续信息化建设的全面计划。通过形成集团层面的目标性规划，明确界定集团管控系统建设的范围，确定阶段划分及阶段性重点和目标，确定资源投入顺序和优先级，从而平衡集团内不同层面的利益和需求，减少后续建设的需求和资源冲突，降低和控制后续系统建18设的风险。信息化的标准化工作复杂度高建设集团信息系统的目的就是要在集团内建立统一的应用系统，实现集团内部信息的快捷流通和共享，因此需要建立集团统一的信息系统标准，这些标准化工作包括关键性的基础数据的标准化，关键流程的标准化，不同应用系统间数据接口的标准化等。然而在集团企业中，各个子公司的信息化起步往往不一，所使用的信息系统不同，而且信息资源管理的基础好坏不一，子公司内部存在信息孤岛，集团企业内各公司间更是信息不通。这使得标准化工作变得复杂得多，既要考虑集团管控的要求，又要考虑不同子公司的业务特点；既要考虑新建设信息系统的要求，又要考虑充分利用既有系统的约束。信息标准化工作主要涉及_关键基础数据的标准化，例如会计科目，重要客户、供应商，主要产品等数据的编码标准，必录信息标准等；_关键流程的标准化，例如统一流程的节点，流转标准等；数据输入与输出格式的标准化；_不同系统间，数据接口的标准化；系统管理体系的标准化，例如用户管理规范，权限管理规范等。一般来说，财务数据的标准化是整个集团信息标准化工作中的核心部分，同时，财务管理信息系统的标准化程度相对来说又要高很多，因此集囱企业的信息标准化工作往往会从财务信息的标准化入手，在集团建立起统一的会计科目体系，会计核算流程和财务管理报表体系。此外，在信息化服务体系的建设和管理模式方面，在信息管理部门的架构设置和功能定位方面，在信息化管理的流程规范方面，在信息化复合型人才培养方面，集团企业与单体企业相比都存在着极大的区别。34集团管控信息系统建设成功的关键要素在集团管控信息系统建设过程中存在的风险是多样的，包括系统建设的项19目决策风险、系统运行的环境风险、系统软件的选择风险、系统实施的风险等。造成这些风险有主观的原因也有客观的原因，有经济的原因也有技术方面的原因，有社会大环境的影响也有企业自身发展上的问题。为了克服各种潜在的风险，确保集团管控信息系统建设的成功，必须在建设的过程中注重以下重要因素1集团管控信息系统的建设一定是“一把手一工程说到信息化建设，大家都知道这是“一把手“工程，其实所谓“一把手“工程，实际上是强调信息化建设应该得到企业领导的高度重视和亲身推动。而作为集团企业，不仅需要得到集团领导的重视，还需要得到各下属公司领导的重视。“一把手工程”的关键是要集团高层领导亲自参与到规划和应用，协调和平衡集团内各企业间的利益和需求，调动集团各层面的力量参与到系统建设中。在集团管控信息系统建设过程中，会涉及到企业组织结构调整、流程优化，这意味着集团企业间权力和利益的再分配，因而在建设过程中必然要面临很多的人为阻力。因此集团管控信息系统的建设，需要集团一把手有魄力、有决心和坚定不移的支持，需要领导层出面把员工调动起来，同时也需要各级企业负责人充分的理解和积极的配合。2信息化要整体规划，适时分步实施过去很多企业的信息化都是根据企业当前的实际需求，需要哪个部分上哪一部分，这种实施方式注重现阶段的实际效果，信息化建设很大程度上服从于现有的管理模式，管理变革较少，资金和时间投入较小，所以实施风险也相对较小，但是却在一定程度上屈服于企业短期的利益需求，而忽略长远的战略目标。同时，由于信息化建设过程是缺什么做什么，各个系统和模块之