现代医院-绩效管理ppt课件

.,现代化医院绩效管理讲师:马作镪博士,人员素质文化提升人员积极性提升体现多劳多得的绩效制度医院核心竞争力提升效益正确医院战略方向效率人才设备质量精细化管理,医院管理三部曲,绩效管理,绩效管理定义过去医院绩效的缺失良好医院绩效计划之特性与设计激励制度医院绩效评核医院绩效面谈与回馈医院绩效奖金分配实施步骤医院绩效奖金计算与分配一次分配二次分配台湾医院绩效制度介绍,大纲,绩效管理(performancemanagement)-绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把医院经营的更好。,绩效管理,对医疗机构而言：美国医疗机构评鉴委员会(JCAHO)，对急性医院的绩效定义：个人、群体或组织执行某种程序或步骤，增加所预期结果的能。将机构可用的资源凝聚在成果之上绩效是指一个机构及其成员之行为、活动、程序与行动所产生的结果，而且机构与成员期望这个结果是以最少的资源来达成,绩效管理的定义,反对：医院应属非营机构唯一的考是着重医疗服务医院应属非营利机构，唯一的考量是着重医疗服务品质赞成：非财务管理或利润管理适当的盈余来更新医术或引进新的医疗设备彼得杜拉克：非营利机构更需要借重管理之助，使机构能够聪分掌握本质与使命。非营利机构经营绩效最大目标即服务广大群众，造人群，以最少的资源提供最好的服务质量。,医机构是否应采用绩效管,绩效管理能够:为实现医院战略提供有效的支持将医院的资源集中在最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现,并促进员工进行持久的改进加强对于科室和员工表现的可衡量性,医院需要重视绩效管理的理由,.,绩效管理的流程,绩效管理流程可分为以下四个阶段：绩效规划(performanceplanning)订定明确的工作目标，通常设有具体的量化指标，而这也就是之后评估工作绩效的内容与标准。绩效执行(performanceexecution)期中面谈此阶段的重点在于主管需与员工保有持续的沟通。持续性的回馈是相当重要的，不论是正向或负向,.,绩效管理的流程,绩效评估(performanceappraisal)对个别员工的工作表现进行系统性的回顾，用以评估员工的工作效能。绩效面谈(performancereview),绩效制度改革的因素,绩效管理体系,业务科室利润预算资金预算管理科室费用预算资金预算科室财务类KPI,战略及目标行动规划年度经营规划医院预算医院KPI,年度营运计划业务收入预测提供服务计划科室非财务类KPI,考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡、目标管理医院科室,每日每周每月每季度每年,管理计划,医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从医院高层开始逐层制订分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划，优化科室的关键业务活动，制定出科室的非财务类关键绩效指标医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况,绩效管理体系与业务规划的关系,绩效管理,绩效管理,医院,科室,管理计划,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效指标和目标,绩效管理,个人,管理计划,目标,关键岗位职能,非财务类关键绩效指标和目标,.,医院经营,运营绩效,成本核算系统,工作绩效(工作量),医院信息,风险管理贡献管理,绩效考核(次),质量考評得分,薪酬制度,绩效考核(二次),需考虑岗位为在内的多项考核项目,定岗、定编,目标管理目标设定(KPI),绩效面谈与回馈,绩效计划与执行激励理论,医院愿景目标,質量考核,激励,绩效理论基础,古典的激励理论：需求层级理论、XY理论、双因子理论近代的激励理论：ERG理论、三需求理论、目标设定理论、增强理论、公平理论、期望理论激励理论的整合,激励理论,需求层级理论,你的船在几小时前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不时还会呛到几口很咸的海水，这时你看见一座荒岛，想尽办法划上岸，登岸后，你最想做的第一件事是什么？第二件呢？第三件呢？,情境分析,存在需求(existence)关系需求(relatedness)成长需求(growth)与需求层级理论比较各种需求可以同时具有激励的作用如果高层次的需求没有满足，则满足低层次需求的欲望会再加深,ERG理论,成就需求(needforachievement)成功达成任务的欲望。权力需求(needforpower)促使别人顺从自己的欲望亲和需求(needforaffiliation)寻求与别人建立友善或亲密关系的欲望高成就需求的人只对自己的工作绩效有兴趣，不喜欢为别人的绩效负责好的管理者高权力需求、低亲和需求,三需求理论,绩效獎勵报酬应适当,绩效原则一,X理论员工基本上是不喜欢工作的，他们会尽可能的逃避工作因为员工不喜欢工作，因此必须以惩罚来强迫、控制，或威胁他们朝向组织的目标努力员工会逃避责任，尽可能的依命令作事，以免负责大多数的员工视工作保障为第一要务，并且没有雄心大志Y理论,XY理论,X理论Y理论员工会把工作视为休息或游戏一般的自然如果员工认同于工作时，他们会自我督促与控制一般员工会学习承担责任，甚至主动要求负担职责每个员工都可能提出创新的见解，并不是只有管理者才具有真知卓见,XY理论,绩效要有棍子有萝卜-赏罚,绩效原则二,双因子理论,双因子理论,传统观点,双因子理论观点,绩效制度不要影响员工现有薪资水准,绩效原则三,追求明确的特定目标(specificgoal)而工作的企图心，是激励人们努力的主要因素，明确的目标本身就具有激励的作用较困难的目标，一旦被人接受的话，比简单的目标更能导致较高的绩效让员工参与到目标设定的过程，有助于增加员工对目标的认同感,目标设定理论,绩效目标要明确、员工要参与制定,绩效原则四,行为的后果(组织所提供的报偿)，是影响行为的主要原因正面增强(奖励)行为的结果伴随可喜的结果，以促使这种行为的重复出现负面增强(惩罚)行为的结果伴随着不喜欢的结果，以抑止这种行为的再出现,增强理论,绩效制度中對組織希望出現行为要增强、不希望行为要削减,绩效原则伍,员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与报偿作一比较参考对象组织内外、自比他比感受到不公平时的反应改变自己的付出或报偿扭曲对他人或自己的认知改变参考对象改变目前的工作环境(离职),公平理论,绩效要同工同酬、不同工不同酬、对职业风险适当校正,绩效原则六,期望理论,绩效制度需医护分离、订定KPI(关键绩效指标)、且敏感度要足够,绩效原则七,不是实行绩效考核，应实行绩效管理能将员工行为与组织目标连结应以工作绩效为主，经营绩效为辅医护源头分源，有效提升医师积极性设定考核机制(含一次即二次)，考核到个人校正风险及贡献度熟识奖金分配方法(含绩效单价、可控成本费率制，用人费率制及负荷制)，有效运用完善成本核算系统，良好的考核指标敏感度,完善绩效制度应具备,很容易混淆绩效管理有别于绩效考核将愿景策略目标由上而下展康到每一个员工。绩效改善的过程管理，包对策手段、目标值及时程表。绩效管理系绩效考核与其他人力资源管理功能结合。,绩效管理V.S.绩效考核,至少应包含下列因素：员工个人目标的设定，必须支持整个事业策略目标的达成。绩效考核应具备绩效考核回馈及协助员工发展。员工考核目标必须有效地与部门和公司的目标结合。由考核者与被考核者针对绩效差异与执行障碍分析。由考核免谈发展下期目标。由绩效面谈中展开协助绩效完成及个人发展的行动方案。绩效考核与薪酬制度结合。,绩效管理有效支持事业策略,.,为什么要进行绩效管理？,(一)管理性目的系指利用绩效评估的结果，做为是否要调薪、升迁、降职、甚至是资遣员工等管理决策的参考。(二)发展性目的确实的把评估结果回馈给员工，提供他们持续进步的动力(三)策略性目的透过绩效管理将员工行动与组织目标充分结合,绩效管理靠绩效考核完成,医院绩效制度设计,.,成立绩效改革委员会,决定奖金来源与奖金合理化（基期奖金）,订定次考核项目,确定医院战略发展目标,决定风险校正方法,招开全院说明会,员工接受,设定评估指标,奖金测算,招开全院说明会,员工接受,部门奖金分配确认,风险系数与贡献系数决定,制定二次分配机制,科室人员奖金测算,制定科室关键绩效指标,制定关键绩效指标,制定关键绩效指标目标质,制定绩效面谈与回馈机制,公告实施与定期改善,绩效奖金计算与分配,团体内的绩效奖金分配方式有依个人产值分配按职务、年资分配依出勤工时来分配依个人考核结果分配混合制,绩效奖金的分配,壹、全薪评核医疗的不确定因素极高(淡、旺季)影响极大，风险较高适用于能够自行开拓新的服务项目与收入部门第一线医疗专科贰、部分薪资评核绩效奖金激励效果比全薪评核要小稳定性较高,全薪評核或部分薪資評核,基本认知：制度各有其优缺点无法满足每个人的认知与需求副作用降至最低制度交互使用正面效果大于负面效果,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算一、费率制绩效费率之绩效奖基准收入=实施前一年之收入，或80%工作负荷之收入绩效费率=总评核薪资/基准收入*100%部门绩效奖金=当月收入*绩效费率每基数奖金=部门绩效奖金/总发放基数个人绩效奖金=每基数奖金*个人发放基数优点：基准的建容易，激励目标明确注意：工作项目结构变化、支付价格的变化,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算一、费率制(续)用人费率之绩效奖基准用人费率=过去一用人费用/总收入部门用人费用=当月收入基准用人费率部门绩效奖金=部门用人费用单月总固定薪资每基数绩效奖金=部门绩效奖金/总发放基数个人绩效奖金每基奖金个人发放基数优点：获得员工的支持使用时机：用人费用与收入的成长成正比,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算一、费率制(续)可控成本费率之绩效奖励可控制费率=过去一可控件目之总费用/总收入总可控制费用=收入可控制费率部门绩效奖金=总可控制费用实际发生之可控制费用每基奖金=部门绩效奖金/总发放基数个人绩效奖金=每基奖金个人发放基数项目选定，以各部门实际所能掌握或影响之成本支出为基准，ex.用人、材、消耗品让医师参与管,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算(续)二、单价制绩效单价=工时单价单位工时工时单价=总评核薪资/总工时部门绩效奖金=(各工作项目绩效单价各工作项目件)每基奖金=部门绩效奖/总发放基数个人绩效奖金=每基数奖金个人发放基数优点：反映实际工作劳力付出、保险给付调整会影响所得、目标明确、计算易适用于特定部门,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算(续)三、负荷率通常是以80%为基准(激效果)工作负荷率=当月实际作业总时数/当月应出勤时数*100%每基数奖金依工作负荷率之相对值计算个人绩效奖金=每基数奖金*个人发放基数优点：奖受其他因素影响缺点：只考量作业时数，较少被采用,绩效奖金的计算与分配,贰、绩效奖金之分配重视团队合作的运作模式分配方法发放时间每个月计算与发放至多延长至三个月内,绩效奖金的计算与分配,绩效奖金的计算与分配,各種績效獎源計算,團體績效獎總額,可分配绩效奖金总数额,個人,扣除：个人加班费、夜间出勤津贴,依：个人产值、平均或职务评点等方式分配,生殖中心日常作業情形,範例,技術人員薪資結構,20061月生殖中心技術人員之工作產量,範例,.,單價制津貼評核工時單價13,80034540元時精蟲型態分析績效單價400.7530元件果糖定量分析績效單價400.5020元件A員績效獎金30120201406,400元B員績效獎金30140201607,400元全薪評核工時單價(48,30013,800）345180元时蟲型態分析績效單價=1800.75135元件果定量分析績效單價=1800.5090元件A員績效獎金26,3002,500元B員績效獎金22,00011,300元,.,绩效費率制基準收入276,000津貼評核績效費率13,800/276,000100%=5A員績效獎金152,0005%7,600元B員績效獎金176,0005%8,800元全薪評核績效費率(4830013800）/276000100%225%A員績效獎金152,00022.5%26,3007,900元B員績效獎金176,00022.5%22,00017,600元,绩效奖金计算结果比较,7-ELEVEN统一超商公司(绩效考核制度)早期-标准化较偏重能力指数课主管和职员用相同的表格与评估项目黑箱作业，主观断影响很大当前-把目标与绩效结合(1992始实施)部属和主管共同订定目标每月有品保中心人员考核,结果列入考绩考核项目都是具体可以评量，且是数量化的员工知道分数如何构成，往哪个方向改善,著名企业绩效考核制度实务,各类人员奖金合理化部门奖金合理化,基期奖金合理化,根据基期数据调整决定总奖金数基期奖金总额基期全院收入其次须对医疗人员、医技人员、护理人员及行政后勤人员进行奖金合理化医院先决定医师、医技、护理及行政后勤之合理薪资比依据合理薪资比将全院人事费用分配至四类人员扣除固定薪资及各类津贴补助，其余为该类人员合理奖金,基期各类人员奖金合理化,例如甲医院有203位医师、158位护理人员、160位医技人员及48位行政人员，若医院决定四类人员薪资比为10:8:7，行政后勤为全院平均的8折全院的人事费用为645万，请计算各类人员合理薪资,基期各类人员奖金合理化(续),全院平均=(20310)+(1608)+(1587)(203+158+160)=8.476,行政后勤之薪资比为8.4760.8=6.8,医师依照工作负荷、风险系数及工作量调整护理依照工作性质(临床或医辅)计算医辅类再依照工作负荷、风险及人数调整医技依照工作负荷、风险及人数调整行政后勤依照工作负荷及人数调整,基期部门奖金合理化,临床医师与门诊医师合理化门诊医师因有统一衡量单位，所以不进一步合理至科室临床医师科室合理化点值=临床医师合理奖金/(科临床医师人数科工作负荷系数科风险系数)各科合理化奖金=该科医师人数该科工作负荷系数该科风险系数点值,医师,临床护理与医辅护理合理化临床护理因有统一衡量单位，故不进一步合理至科室医辅护理科室合理化点值=基期医辅护理合理奖金/(科室护理人数工作负荷率科室风险系数)科室合理奖金=该科护理人数该科工作负荷系数该科风险系数点值),护理,医技类计算方法如医辅护理,医技,绩效计划、考核與執行(一次),医师工作量与风险(RBRVs)、质量考核与关键绩效指标护理临床工作量(护理时数)、工作负荷、质量考核与关键绩效指标医辅工作量或用人费率、质量考核与关键绩效指标医技工作量或用人费率、质量考核与关键绩效指标行政后勤工作量、贡献与质量考核与关键绩效指标,医院绩效部门绩效,设计原则,公平原则兼顾内部公平和外部公平原则打破按人头分配奖金的现状，按劳取酬，多劳多得打破以职称为导向的分配机制，体现工作量不同、风险不同奖金不同。平衡原则医疗、教学、管理并重核心原则采用核心考核指标。只计算核心工作项目的工作量。重点激励核心人员的绩效发挥。分类核算原则医生、护理、医技的工作绩效、行政后勤KPI绩效分开核算。兼顾原则鼓励创收，同时鼓励成本节约。,良好绩效方案总体框架,适用人员,本方案适用于以下人员：取得证照的卫生技术人员（包含在编、合同制、轮转人员）在编的及合同制的行政后勤人员（不包含1350元工资的人员）不适用以下人员：返聘人员临聘人员无证的卫技人员处于试用期的人员工资为1350元的行政后勤人员,相关的几个名词说明,基期：基期就是所谓的历史数据，本方案的基期是指2012年、2013年的数据。绩效单元：指进行绩效奖金核算的结构划分。包含绩效分配单元和核算单元，通常依据工作性质、工作内容、工作类别等划分，将相同的人员归为同一个绩效单元。基本跟组织结构相同，但也有不同，不同的部分我们会做特别说明。医疗收入：指不含药品与卫生材料的收入。,新绩效奖金的构成,注：1、“”表示该类别人员通过考核后可获得该项目奖金。,各项目构成说明,评核薪资的数据,1.奖金部分包含：基期年年度奖金、科主任责任奖、护理长责任奖、绩效考评奖（第13个月工资）、激励性绩效（每月预留的30%）、精神文明奖2.补贴福利部分公休未休、高温补贴、夜班费、手术补贴、儿科补贴、医技补贴、福利费、（交通补贴、职务补贴、午餐补贴、周六加班补贴）*40%注：交通补贴、午餐补贴、高温补贴、福利费，夜班费（护理）在科室一次分配后按照原来（基期）金额扣除，不参与二次分配。,评核薪资包含以下2部分：,几个特殊的绩效考核单元(例),1.超声科医生与技师绩效合并归入医生系列计算2.心电图医生与技师合并归入医生系列计算3.脑电图、高压氧室、碎石室、归入医技系列计算4.消化内镜、碎石室的经营绩效与12区（消化内、内分泌、肾内）的护理人员合并计算5.脑电图的经营绩效与11区（神内）的护理人员合并计算6.急诊科护理、注射室、换药室、门诊输液室合并计算7.大堂导诊与专科导诊护理绩效和经营绩效合并计算8.听力筛查的经营绩效与2区（神外、五官科）的护理人员合并计算9.导诊的经营绩效与口腔科护理合并计算10.体检中心（所有人员）归入行政后勤计算,质量考核层次,院级考核以科室为考核对象，由相关考核部门负责考核。个人考核以个人为考核对象，由部门主管负责考核。,绩效分配层次,一次分配以科室为对象，计算科室的奖金。科室的总奖金=工作绩效+经营绩效二次分配以个人为对象，计算个人可获得的绩效奖金二次分配可分配奖金=科室总奖金-补贴-福利-科主任/护理长管理绩效,补贴=当月实际发放（交通补贴+午餐补贴）*40%福利=当月实际发生的福利总额,科室系数,本方案中所用科室系数是科室风险和工作负荷的复合系数，通过标准计算或问卷调研得出。此系数仅表示同一类别人员不同科室间的差异，如护理系列科室系数，表示各个科室护理人员的系数；医技系列的科室系数表示各个科室医技人员的系数。,医师工作绩效一次分配的计算与考核,门诊医师以门诊量及门诊时间衡量临床医师以RBRVs计算总点数,医师绩效分配,点值=门诊医师合理费用/(科门诊量平均时间)A科当月绩效=点值(A科门诊量A科平均看诊时间),门诊医师,各科的绩效基期点值=该科合理绩效奖金/该科基期RBRVs点数设定核心点数与非核心点数核心点数该专科应从事的治疗项目该专科从事平率最高之项目风险最高之项目非核心点数非该科应从事之治疗项目,临床医师,-采用RBRVS系数为考量基准,包含以下考量因素过失保险：侵袭性、非侵袭性执业成本：手术分级工作投入：亲自操作、护理或医技操作,RBRVs,手术项目权重范例,.,护理工作绩效一次分配的计算与考核,护理工作绩效考核方法与指标,护理工作绩效计算方法-1,计算公式：科室护理工作绩效=床日数*科室每床日护理时数*每时数单价*护理医疗质量检查得分率（院级）其中：每床日护理时数：根据卫生部设定的床护比、科室的权重系数及2012年各科室的占床率，校正每个科室的护理时数，每个病区的“每床日护理时数”是不同的。每时数单价=(基期全院病房护理人员合理化评核薪资)/(基期科室住院床日数*科室每床日护理时数)每时数单价：全院病区单价统一，即各病区每时数单价相同,护理工作绩效计算方法-2,护理时数计算方式,各病区的护理时数,非病区护理单元用人费率/绩效单价,注：以上收费为医疗收入，不含药品及卫生材料。,护理院级质量考核,当月护理质量考核得分（院级）=各项护理质量考核得分的平均分,护理院级考核项目,护理工作绩效提高的努力方向,护理工作绩效,床日数、出入院人次,收入,执行数量,增加床日数、增加周转,增加医疗收入、减少用人,多劳多得,第一类,第二类,第三类,影响因素,提高奖金的途径,考核得分,做好质量和服务少扣分,医技工作绩效一次分配的计算与考核,医技工作绩效考核方法与计算公式,绩效单价=基期评核薪资/（完成医嘱数*对应医嘱点数）=0.08点数设置依据为执行时间，差距参照其它医院结合本院情况设定。,药剂科点值计算方法,医技科室用人费率/绩效单价,医技工作绩效,收入,执行数量,增加科室收入,影响因素,提高奖金的途径,第一类（用人费率）,第二类,考核得分,做好质量和服务少扣分,考核得分,做好质量和服务少扣分,第二类（点值单价）,增加科室收入,做好质量和服务少扣分,增加科室收入,做好质量和服务少扣分,做好质量和服务少扣分,多劳多得,增加科室收入,做好质量和服务少扣分,医技工作绩效提高的努力方向,行政后勤科室一次分配测算,行政后勤工作绩效考核方法与指标,行政科室绩效计算方法-1,行政后勤科室系数表,科室系数取临床科室对行政后勤科室评分的调查结果。,收费处点数设定表,点数设置：依据每项步骤操作时间。操作数量数据由信息科提供。,行政后勤科室提高奖金的方法,1.做好对临床支持与服务，协助临床科室提升生产力,2.做好本职工作，考核少扣分,提高工作量、提升工作负荷、减少用人量,做好质量和服务少扣分,临床科室奖金,科室KPI得分,第一类,所管辖科室KPI,管理好所管辖科室，提高所管辖科室KPI得分,操作数量,考核得分,第二类,第三类,科室经营绩效分配的计算与考核,经营绩效一次分配以科室为考核对象，由科室内各系列人员共同分享。,科室经营绩效的计算,科室经营绩效=（科室应发生可控成本-科室实际发生可控成本）*提拨比率说明：可控费用包含：期初先以科室直接成本中的人员经费、卫生材料费用、药品（不计价）及其它费用,之后会再陆续调整。以成本报表中的科室支出明细表为准。科室收入：包含科室的医疗收入、耗材收入、不含药品收入。以HIS系统接入绩效系统的计算的收入为准。,科室其它费用名目,经营绩效的二次分配方法,科室的经营绩效按照科室各系列人员占科室总人数的比，拆分到各系列人员，与各系列人员的可分配工作绩效加总进行二次分配。,提升经营绩效的方法,收入,增加收入,可控成本,减少可控费用支出,尤其是不收费耗材、人力成本、其它费用支出,科室经营绩效,影响因素,提高奖金的途径,二次分配的计算,二次分配之前,在制定二次分配方案之前，科主任必须对目前及日后科室的资源分配有一个通盘的考虑，二次分配方案是配合科主任实现科室发展目标的重要管理工具，科主任需对于科内的床位分配、人力配置、技术发展等有清晰的方向和思路，做到心中有数！,二次分配原则,在二次分配时要体现公平性，按量按质，而不是平均,个人科内贡献应反映科室各人的工作量和贡献度,经营绩效应反映科室成本控制的贡献度,在绩效奖金中，医疗工作绩效、经营绩效和KPI的绩效奖金项目均需由科室根据自身发展目标及管理需要，分别制定方案，在科室内部进行二次分配。各科室制订的二次分配方案，可提交绩效小组进行系统设定，系统可自动计算至个人奖金。,工作绩效应反映多劳多得,科室内部二次分配总体原则,科主任必须特别关注几点,A、科室各系列人员奖金是由工作绩效和经营绩效构成；要获得更多奖金需通过提高工作绩效和成本控制相结合。二次分配也应当体现多劳多得的原则，科主任可结合科室情况在总体二次分配原则下进行调整。,B、关于进修、产假、计生假人员、新进人员（低于1年）的奖金，可由科室结合科室的发展目标自行定设置给予比例，可以全额、科室平均、10%或甚至完全不给，这些都由科室自行决定。,制定二次分配方案应当注意的问题,C、关于夜班费，科室可通过调整班别系数中夜班的点值来拉开夜班和正常班的价值，可以按照之前医院的标准每个夜班50元，在一次分配后的科室总奖金中，提取当月夜班费，再进行二次分配，这些由科室自行决定。,科主任护理长的管理绩效,为鼓励科主任、护理长积极履行对科室的管理职责，体现其管理绩效，新的绩效方案保留科主任、护理长管理绩效，替代原有的职务补贴和科主任、护理长管理绩效。具体标准如下：,按照以上标准，转化为占基期科室总奖金的比例。,科主任护理长管理绩效按照以上比例，转化为占各个科室基期总奖金的比例。当月科主任护理长的管理绩效=（工作绩效+经营绩效）-补贴-福利*管理绩效比*科室质量考核得分（院级）也就是说，科主任、护理长的管理绩效设定的标准是固定的，但与每月科室总奖金相关，也就是当科室可分配的总奖金升高时，科主任可获得的管理绩效也同步提高。,科主任护理长的管理绩效,科室二次分配可分配奖金,科室二次分配可分配奖金=（工作绩效+经营绩效）-补贴-福利-科主任管理绩效补贴=当月实际发放（交通补贴+午餐补贴）*40%福利=当月实际发生的福利总额,绩效计划、执行与考核(二次),系指组织定期与不定期有系统的评量员工绩效、贡献价值、工作质量、数量及发展潜力上个别差异与优劣，以提供能够做为调整工作表现依据的回馈信息过程，进一步使管理者能进行客观的人力资源决策依据。,绩效考核定义,人力资源管理决策依据。达成医院目标。沟通工具。激励。回馈。,绩效考核功能,績效考核之公平性指標績效考核必須與工作性質明確相關：考核的系統必須以能夠衡量工作或結果的項目為主。考核標準必須訴諸文字，任何形式的考核標準，都必須在考核前就撰寫清楚。管理者必須能夠考核他們所列出的行為項目。管理者必須先接受如何使用考核標準的訓練。,績效考核的原理與原則,信度效度公平性簡便姓,績效考核的原理,績效考核執行的過程與結果並重。績效考核要注重評估過程及雙向溝通。相同職級應有相同的貢獻度考量。績效考核要有彈性。正面回饋。保密。溝通。,績效考核的原則,美著名管理大師肯布蘭加(KenBlanchart)博士的故事。績效管理就是明訂工作範圍、宣示績效標準、讓部屬努力去準備工作，已達成預定目標。,績效考核標準設定,目的可達到具體的須有具體而明確的工作目標，如盡最大努力做生意須改為做多少金額的業務。簡明化可衡量的具時效性為雙方共同同意的,績效考核系統標準設計的原則,絕對標準相對標準客觀標準,績效評估標準,工作績效之評估必須根據工作分析，以反映出特定績效標準。工作績效評估只有在員工充分了解績效標準後才有意義。明確界定工作績效的各個構面。績效構面應該以行為表現為依據，使得所有評等工作有客觀的證據支持。採取評等尺度法時，避免抽象模糊字眼(如忠誠度、誠實)。評估系統應加以驗證。主管主觀評等只能作為整體評估之一部分。評估人員應受訓。,確保績效考核程序合理性,評估人員在日常工作中，英語被評估人員多座接觸。可能評估由一人以上完成。提供申訴管道。,確保績效考核程序合理性(續),績效故事為里程數而巡邏為面談人數而面談單一評點的服務完善評核制度，應該將員工對工作投入、過程與產出同時納入考慮。特質取向行為取向結果取向,績效衡量層面的方法,订定绩效制度改革注意事项,充分体现不同劳动成果、工作效率、职业风险等，使对医院有贡献者得到合理的相应回馈,间接促进作业流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本,让员工在致力为医院为部门创造效益时，不忘兼顾医疗质量,利用绩效考核，促进员工积极提高效率增加营收，同时也提升了个人收入，创造双赢局面,建立奖金二次分配机制，充分体现科室与个人价值,平衡医、教、研均衡发展，朝向医院发展的战略目标,不影响职工的现有薪酬水平，以减低员工面临新制度的反弹,强调在编职工与合同职工奖金的公平性，并平衡部门之间的差异，有效改善医院内部矛盾,.,以人为核心的评估方法，用以评估工作执行者所具有的本质与特性。个人特质绩效评估表，如：忠程度、自我激励、乐观态、合作性，通常会与行为或成果的评估方法混搭使用。缺点很难具体、量化指标衡量或评等准确性低无法提供任何的信息回馈或绩效目标的设定,以执行者为核心的评估,.,事情的结果是因为人从事某些行为而导致。员工行为的评估，比个人特质有效且重要。以行为基础的评估方法，是一种过程的评估，这些有关的行为因子，通常称之为绩效因素。,以行为为基础的评估,.,使用目标管理制度，其基本原则是强调所达成具体且明确的结果或成果。目标管理制度的要点建互信与公开讨论的组织环境主管与部属互动密切，彼此帮助以解决问题；同时双方皆需参与目标讨与设定。创造主管与部属彼此双赢的关系。机构的奖惩由绩效表现决定建立正向、前瞻与具挑战性的组织气氛优点持续改善机构短期与长期的计划使员工将其最大的精神与体力集中于成果,以成果为基础的评估,主管对于部属的绩效表现主观性的以短评的方式陈述，无特定形式,整体性的绩效评估方法,绩效评估方法个人情境多人情境,.,评估方法(EvaluationMethods):个人情境(Individual),图尺表(Graphicratingscale)使用最普遍(Oldestandperhapsmostcommon)强制选择(Forcedchoice)评述法(Essayevaluation)重大事件法(Criticalincidenttechnique)检查表(Checklistsandweightedchecklists)行为基准量表(Behaviorallyanchoredratingscales，简称BARS),.,一、工作量()()()()()不符最低标准勉强满意很勤奋生产纪录优异二、可靠程度()()()()()须严加监督有时须催促合理监督下不大须要自动自发能完成工作监督三、工作知识()()()()()知识缺乏某些方面知能回答大部了解各方面对工作各方面识仍缺乏部份问题工作的问题都熟练四、出勤状况.,图尺表(Graphicratingscale)举例一,.,一、工作执行成果(24分)二、工作态度(40分)1.勤勉(8分)2.负责(8分)3.合作(8分)4.服从(8分)5.适应(8分)三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.业务执行(8分)3.知识技能(8分)4.沟通表达(8分),圖尺表舉例二:某公司考績表考評項目,.,重大事件法(Critical-IncidentAppraisal),把员工的优良事迹与负面行为保持书面记录，作为评估的依据特点:辅助性工具优点:真实证据、较为客观、指出改进具体方向列优、丁等须有具体事实,.,检查表(Checklist),例:YESNO1.是否常在公众场合发脾气2.是否对部属有偏心的情事3.是否自愿担任额外的任务45,.,行為基準量表(BARS):以計劃(planning)為例,量表值行为基准(Anchors)Excellent发展完整计划，设法得到上级核准，制成所需文件，分发到各个有关单位Verygood按照时程做规画、沟通，每周检讨，使工作堆积减少到最低，有时作业有些不顺，但已进行沟通Good把工作细节安排妥当，尽力按进度执行，注意到缓冲时间。相当重视交货期。很少超出时间、成本等情事Average设置到期日控制，也随时修正或加入突发状况。不过仍常听闻顾客抱怨。计划不错，但欠缺追踪落实Belowaverage规划工作不清楚，不切实际。就算做计划，也不能提早几天，以致准备通常不足Verypoor没有任何计划，对工作分配很马虎Unacceptable不但没有工作计划，也不关心，工作常常不能完成，也不谋求改善,.,評估方法(EvaluationMethods):多人情境(Multiple-Person),排列法(Ranking)配對比較法(Pairedcomparison)強制分配法(Forceddistribution)目標管理(ManagementbyObjectives，MBO),PerformanceReview,.,工作质量相较于:张三李四王五马六张三-李四+-+王五+马六+-,配对比较法(PairedComparison),在每一个评估项目，将部属进行相互比对评估,.,20%,20%,60%,强迫分配法(Forced-DistributionCurve),绩效评估评分,员工人数,以类似常态分配的比例来评等,.,目標管理(MBO)的步驟,設定清楚的工作目標.發展行動方案.容許員工自主空間.衡量目標達成度.必要時採取糾正行動.訂定新目標.,参考过去绩效分析现在状况分析未来展望好目标的条件（可衡量的、具体化、可达成的、具挑战性、配合整体目标）具备的要件（a.质化/量化、b.特定时间完成、c.执行者)双向沟通事先沟通主管的参与和支持,目标设定原则,指标设定的原则-SMART,员工绩效考核应注意的问题,1.需尽力避免考核标准不明、月晕效应、集中趋势、考核过宽或过严的困扰2.员工的绩效考核程序，应予以制度化、标准化，并应尽量求其客观。3.绩效考核制度必须确实与员工的职位有关。4.对于各受考职位，均应有详实的职位分析；俾能澄清各个职位的责任及应有的绩效标准5.担任主要考评的管理人，必须透彻了解绩效考核的方法，且能熟悉其应用6.主考的经理人，对于受考的部属员工应保持经常性的接触7.倘一项考核制度中包括多项不同的考核项目，例如勤惰、工作质量、工作数量等，则各考核项目必须事先订定一定的权数8.可能时，同一受考人应分别由多位考评人共同考核，且各主考人的考核必须互相独立互无影响，如此始能抵消可能出现的个别误差和偏见9.于考核后，应尽速将考核结果回馈各受考人,绩效面谈与回馈,何謂績效面談乃是在員工實際績效被決定前後，考核主管與受考核員工之間，必須針對考核過程相互討論，已取得共識的動作。績效面談的目的組織面將低員工流動率找出員工的長處及短處提出人力規劃的參考資料改善公司內部的溝通情形管理面使目前的績效有所提升，考評員工發展情形，了解哪位員工有晉升潛力訂定績效考核目標發現被面談人的企圖心做調薪參考資料,績效面談技巧,個人面確認工作是否圓滿達成檢討工作績效了解個人工作社缺點並聽取主管對該缺點如何改進的意見爭取教育訓練的機會勾勒出個人職涯規劃的願景,績效面談技巧(續),.,績效面谈應做什麼?,上次訂定目標達成率。績效不佳原因？接下來應施予哪些訓練。團隊成員未來有合抱負。這些抱負須告哪些培訓完成。未來目標是什麼?,.,個案研究,安德魯正在檢討李察德績效表現，李察負責保管更新資料庫裡的顧客資料，他早就注意到，每次要叫出顧客資料時，不是不全就是有誤，安德魯提出此項質疑，李察回答卻是資料不全一定是前任輸入人員的疏忽，有誤一定是顧客自己填寫錯誤。(各說各話)安德魯如何避免這種場面?,.,成功績效檢討應伴隨回饋,如果你主管從不告訴你工作表現好不好，你會覺得沒安全感嗎?你有機會發揮長處，改進缺點嗎?你如何決定未來的生涯規畫?不習慣回饋，因為：似乎針對個人。負面意見回饋=人身攻擊。不太願意流露感情。,.,情境分析,你又來了，怎麼老是做不好。你可不可以兩邊各調整兩公分，這樣好看多了，也符合我們的標準。哪種說法是比較有效得意見回饋?兩種說法有何不同?,.,有效意見回饋v.s.無效意見回饋,有建設性的。明確的。建議未來如何改善。會找出對策。對事不對人。,挑釁的、抨擊的。一概而論。只強調過去失敗。找人頂罪。對人不對事。,有效意見回饋,無效意見回饋,.,有效意見回饋原則,尊重對方：績效可改善，員工有心改善。當下提出：問題出現當下。不是漫無節制：針對重點項目。配合環境背景：說明改善必要性及好處。雙向溝通：給員工解釋機會。,選擇考核項目決定項目比重決定考評方法針對每個考評項目的給分方式設定考評週期與員工溝通，取得共識公告實施,績效考核設計步驟,张三是某家医院的后勤部门的工务科人员，他每天都在忙着在维修医院的水电设施，包含了水龙头、灯管损坏更换等工作，有时电梯还遇到故障紧急去排除，他每天一上班就不断的接着各科室电话到处去维修，有时连中餐都来不及吃，他非常努力的工作着，希望能再最短的时间内满足科室设施损坏叫修的要求，来提高科室对后勤的满意度，请问他的绩效好吗？,有关绩效的问题,KPI意义与制定,企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。,何谓KPI?,KPI法符合一個重要的管理原理-“八二原理”。即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。,何谓KPI?,.,来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的,关键绩效指标的特点,根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标监测与业绩目标有关的运作过程及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人KPI输出是绩效评价的基础和依据,KPI的作用,把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,部门乃至职位确定了明晰的KPI体系,建立KPI指针的要点在于流程性、计划性和系统性。,建立KPI指标的要点,企业的战略目标,利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标,设定评价标准,对关键绩效指标进行审核,.,企业目标分解步骤,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,企业目标分解形成的KPI,KPI的抽取与分解：（图一）根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下图示：,企业目标分解形成的KPI,（图二）确定部门和人员配备KPI分解（举例）,.,员工个人业绩评价指标体系,（一）业绩考核对象的确定：业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。,.,员工个人业绩评价指标体系,1、营销总监的个人工作绩效评价指标体系（举例）效益类指标：1）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、销售毛利率、应收账款呆死账率；2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）,.,岗位说明书（举例）,职位说明书制定日期：,.,考核目标与岗位职责的区别（举例）,绩效责任书表头,绩效责任书责任年度：编制日期：,.,员工个人业绩评价指标体系,总务部经理的个人工作绩效评价指标体系（举例）效益类指标：办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）,医师费制度与绩效KPI,促进教学风气增加研究能力提高医疗水平维护医患关系激发医学进步,医院医师费设计的目的,RBRVS基本架构,ResourceBasedRelativeValueScales,过失保险4%,医师费设计的架构,纯薪资制(Salary)不做非必要的医疗行为绩效表现通常较差薪资+红利(Salary+Bonus)以部份提供经济诱因的方式来达成机构目标较能激励绩效表现,薪资制,年资科内贡献行政职责、公共事务、研究及教学服务量门诊、会诊住院检查、治疗手术,医院的医师绩效制度考核指标,医师各项所得提成比率应依各项不同性质而订，其原则如下危险性及困难度高者，其提成比率益高，如手术量少者提成比率高，量多者提成比率低只负监督责任，而非亲自操作者，其提成比率低花费时间多者，提成比率高，少者提成比率低使用设备贵，人员多者提成比率低，设备便宜，人员少者提成比率高,医师PF之提成原则,门(急)诊$/次住院诊疗$/床日外科手术40%*手术技术费麻醉33%*麻醉技术费检查与治疗侵袭性检查(医师操作与判读)收费金额*35%非侵袭性检查(医师操作与判读)收费金额*25%非侵袭性检查(医师只负责报告判读)收费金额*15%非侵袭性检查(医师只负责教学与督导)收费金额*5%X光检查收费金额*20%,长庚纪念医院PF设计比例依据收费标准或合约保险给付,门诊诊察费：147元/件急诊诊察费：309元/件病房诊察费：273元/床日诊察费：612元/床日住院会诊费：218元/件洗肾照护费：300元/件,PF给予原则(依金额),解剖病理科项目45%核子医学科照影项目25%放射诊断科20%放射治疗科15%复健科复健治疗项目12.5%临床病理科项目1.6%,PF给予原则(依比率),医师如何得到报酬,收费标准或保险给付(fee-for-service),医疗专科(ex.心脏内科),个别医师,Redistributeto,PooledPFatdepartmentlevel,PFfromPatientServices,达到机构的目标强化群体执业的团队精神提供医疗专业进步与研究的诱因强化医师对医院的忠诚度,GroupPractice重新分配的目的,医师PF分配制度介绍,依主治医师年资及职位设定尊敬资深医师过去所贡献的苦劳奖励有所成就年轻医师的功劳,年资积分,主治医师年资积分标准评订表,以该科主治医师年资积分总数为基础依医师个人当月之诊疗收入占该科诊疗收入总数之比例分配之,收入积分,以皮肤科为例,其他诊疗收入,以该科主治医师年资积分总数为基础以下列项目由主管评核行政职务(20%)对科贡献(10%)研究及教学(50%)主任评核(