企业组织机构设计.ppt

企业组织机构设计，第一节企业组织机构设计的基本问题，第一.组织机构的基本概念组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调系统。 组织机构的基本组成部分是分工和整合。 二、企业组织设计的基本问题(一)部门设置的核心是以一定的方式整合实现组织目标所需的各项活动。 (二)管理模式的确定管理模式主要是解决企业组织的纵向分工问题，即集权和分权问题。 (3)管理层次的设定决定各管理层次的控制宽度和层次的大小。 (4)工作流程设计实现企业业务和管理活动的规范化和合作关系的建立。 (5)建立信息传递系统的企业内部信息传递是企业管理的重要环节，尤其是对规模大、管理水平多的企业。 三、企业组织机构应考虑的因素(一)经营环境、经营环境、稳定性、复杂性；(二)企业战略目标是以销售渠道和研发技术为核心能力，将产品生产外包给合作伙伴企业的企业，其组织机构中设计部、营业部、营销部、合作部是重要部门。 (3)业务流程制造企业的基本业务流程通常为：这样的企业的基本组织结构图如下：营销部，设计部，生产部，质量部，营业部，服务部，(4)企业规模的中小企业一般采用集权管理，产品更加单一(五)人员和文化企业领导人的价值取向、企业文化、管理人员素质影响组织机制。 第二节企业组织机构的基本类型，一.直线机能制直线机能制组织形式，根据直线式，在各级行政指导下，设立相应的机能部门，即在直线式组织统一指挥的原则下，增加参谋机构。 目前，直线功能制仍被我国许多企业采用。 二、事业部制对企业的生产经营活动，按产品、地区等划分设立生产经营事业部，实施等级管理、等级计算、自负盈亏，是上层集权下的分权管理机制。 事业部制主要是旨在解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构制约的组织模式。 事业部制主要有以下具体形式：事业部形式、产品事业部、地区事业部、三.模拟分权制是介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 模拟是指模拟事业部制的独立经营，单独计算，不是真正的事业部，实际上是“生产单位”。 四、矩阵组织结构在组织结构上，与不同功能的垂直指导系统有不同产品(项目)的横向指导关系的结构称为矩阵组织结构。 这是为了改善线性机构横向连接差、缺乏弹性的缺点而形成的组织形式。 矩阵组织形式的特点体现在围绕某一专业任务的跨部门专业机构的设立上。 例如，某钢铁设计院从事钢铁行业设计专业40多年，主要有炼钢、炼铁、轧钢、工业炉、机械设备、土建、经济咨询、监理、环保、电信、仪表、供电等。 随着市场从传统设计向总承包业务发展，公司又组成了工程施工与管理等专业。 90年代以来，公司采用功能矩阵管理模式，实行项目经理责任制，大多数员工隶属于某项目组和某业务科。 完成特定项目后，有了返回本科的新任务，又被分配到项目组。 五、传统组织机构类型比较，第三节组织机构诊断与设计过程，组织机构诊断与设计是根据企业发展目标和经营环境等，分析现行组织机构，提出改革、调整方案的过程。现以长江电力股份有限公司为例，介绍组织机构诊断与设计的具体步骤。 长江电力股份有限公司成立于2002年11月，是目前中国最大的水力发电上市公司。 中国长江三峡总公司是其第一大股东，目前拥有三峡、葛坝两座电厂，不断收购未来三峡工程生产的机组和其他优质电源资产。 本次组织机构调整项目于2004年10月开始，需要解决的问题有三个：公司总部和下属机构的职权划分。 发电厂和检修厂的职能分类。 生产部门的调整。 提出组织机构协调方案的步骤如下：收集相关资料、问卷调查、采访、提出初步报告、报告、改革、形成协调方案、相关资料包括公司当前组织机构图、公司上市资料、管理职能分类、部门职能文件、公司未来发展相关资料。 发行调查文卷251份(15% )，采访了包括公司领导、总部经理、生产部门主任、基层职员在内的51人，对三峡电厂、坝电厂、检修厂、楼梯调整中心4个部门的领导小组进行了集体采访。 第四节部门设置与整合，一.部门设置与整合原则(一)合理高效的企业职能划分细致，部门设置过多，职能重复，合理不高效的原则以某水电站组织改革前为例，包括9个职能部门：生产技术部、安全监察部、计划部、会计部、人事部、政治工作部、工会、 以有利于实现合作和业务流程的长江电力公司坝电站机构改革前为例，成本管理部负责规划、合同管理等职能，上述职能与生产技术部的职能密切相关，后来融入一个部门，有利于合作(3)强调重要职能的某房地产公司的发展目标是办公楼和高档目前部门有行政人事部、会计部、房地产部、工程部、保安部，专业部门不承担公司发展的责任。 之后，依据咨询公司的建议设立了经营发展部，强化了公司的发展功能。 二、部门设立与整合目前，以广东某通信规划设计院为例，家为通信运营商提供设计咨询服务的企业，主要承担通信发展规划咨询可行性研究评价调查设计智能建筑系统整合项目总承包等责任。 经营分析会院长事务会分析了发展战略经营环境业务流程，诊断了现有部门的基本功能和重要功能，分析了现有部门的重新安装和整合、部门的安装和整合流程，(1)发展战略利用现有的市场竞争力和人才优势，以开发电信相关的高端业务为重点， 以逐步扩大咨询和系统集成业务，成为全国有竞争力的通信咨询为目标，设计企业。 近期目标占广东和周边地区市场份额的10%，主要经济指标达到行业平均水平，20062008年达到上市公司水平。 (二)确定和分析重要职能，设计院的重要职能有三个：设计咨询、经营、人力资源管理。 (3)从现有部门设置诊断公司现有部门的设置来看，设计咨询功能受到重视，但经营、人力资源管理功能不在应有的地方。 (四)对存在的问题进行现有部门的重新设置和整合，取消“项目展开部”，将设立“经营管理部”的“办公室”改为“行政人事部”。 三、部门设置和集成案例的市政设计咨询公司前身是市政园林局下属的基层部门，承担市政设计和测量工作，原规模小，模仿事业单位的管理。 2003年10月公司正式改组为股份制，成立了有限责任公司，直接走向社会，成为自负盈亏的法人实体。公司经营目标：以市政工程测量与设计为主业，立足当地市场，逐步向外扩大，为客户提供高质量的产品和服务，不断提高经济效益和社会效益。 为了实现这一目标，公司必须重视和加强以下重要职能：业务职能公司目前业务管理方面存在的情况，测量和设计是自分家庭的，测量领导主要负责，设计是公司高层领导直接参与管理，公司领导和直接业务人员之间缺乏必要的中间水平。 另一方面，业务职能没有特别的部门。 质量技术管理功能公司要想获得客户，必须展示严格的服务质量，如设计质量、测量精度。 但是，公司现在没有专门管理服务产品的技术和品质的部门和工作岗位。 财务、人才的职能目前还没有专门部门和岗位担任这种重要职能。 公司应设立有关部门管理它们，形成良好的管理环境。 以上分析表明，公司目前规模和管理水平为基础的组织结构设计构想，通过设计测量两项工作，设计室和测量室两个业务部门分别在具体业务部门内设立项目团队，建立综合办公室，加强财务管理能力和人力资源管理能力，建立总工程师和副工程师部门， 如上所述，加强技术质量管理能力设立副总裁部门协助总经理管理，符合公司现状的组织结构如下图：总经理：副总工程师：设计室、测量室：综合办公室：设计一组、设计二组、测量一组、测量二组、 四、根据分层结构和扁平结构的来源传统分层结构的组织形式古典管理理论中的“管理宽度”理论，基层管理者能够有效管理的部下为15-20人以下，中层管理者能够有效管理的部下为10人以下，上层管理者能够有效管理的部下为7人以下。 层次结构优劣是一种在相对稳定的市场环境中效率较高的组织形式。 问题：一是企业组织规模越来越大，产生了许多名为“恐龙”的超国籍企业，企业管理水平已经难以有效发挥作用二是外部环境快速变化，管理水平多的层次结构缺乏对变化的快速感知能力和适应性。 扁平结构扁平结构特征企业规模扩大，原有有效办法是增加管理水平，目前有效办法是增加管理幅度。 管理水平减少，管理幅度增加，金字塔状的组织形式被“压缩”成为扁平状的组织形式。 平面结构的条件是：分权管理趋向于普遍，企业迅速适应市场变化，以及现代信息技术的发展。 虚拟扁平化基于传统金字塔组织结构，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的； 组织扁平化问题扁平化和集权管理矛盾扁平化和职务等级制矛盾扁平化和职务报酬体系矛盾，第五节管理模式设计，第一，管理模式的基本类型；功能型注重功能活动的控制； 模拟分权型、事业部型重在战略方向上的控制、资源分配和产权管理； 控制财务指标和增值企业价值，不控制内部经营活动，具有较高的分权； 二、管理模式设计案例苏州新沧浪房地产开发公司的管理模式选择苏州市新沧浪房地产开发有限公司是以旧城改造建设为专业特长，以建设“苏州园林别墅”为特色的综合开发公司。 公司在2002年通过改变制度，成为产权明确的民间房地产开发企业。从形式上看，公司是母子公司制，实际上是半项目制，公司和项目部的责任划分不清楚。 例如，工程部负责邻近改造项目的管理，负责邻近改造项目的公司有销售部门，各项目部门有负责销售的部门。 公司有两种管理模式选择：事业部模式(项目制)或职能管理模式。 加强核心能力(技术、销售能力、资本和资金能力)，集中优势资源(古建资源、政策)是公司发展的关键，而且公司规模不大，缺乏项目管理人才，因此选择了职能管理模式。 基本责任划分：总经理负责重大事项决策的项目部负责工程质量、工期、成本，负责项目一切手续的技术开发中心、市场开拓中心、财务管理中心、行政管理中心负责相应的管理和经营职能。 长江电力股份有限公司管理模式的发展趋势在公司成立十几年内，公司规模不断扩大，水利发电是公司未来发展的重点，但也逐步加入火力发电，实现电源结构的多样性； 截至2009年，三峡26台机组全部生产，到2012年，家坝首批发电，到2013年溪洛渡首批发电。 随着公司的扩大和发展，公司进入电源结构多样化阶段，公司总部从宜昌迁往北京。 公司发展到一定规模，经营环境成熟后，葛州水库电站、三峡电站合并总厂，实施一体化管理比较合适。 在这种情况下，公司应该对总厂采用什么样的管理模式，我们将继续采用直线功能性管理采用事业部性管理，从长远来看，长江电力规模大，产品和市场单一，具有市场比较确定的特点，考虑到公司和葛州水库电站、三峡电站的产权关系，采用模式分权制第六节制定部门职责，第一，制定部门职责的方法，采用自下而上的分析方法，通过分析部门工作现状确定部门职责。 具体而言，直接描述法通常由部门负责人根据对部门工作的理解描述部门的责任。 问卷法和采访法向各部门分发问卷，分别进行采访，据此制定部门责任。 工作日记法由