项目组织与项目经理

案例研究-ATT项目管理的重组，1988年，美国政府解除了对电话行业的管制，ATT公司宣布将其分解为19个独立的战略业务部门(strategicbusinessinessunits )。 商务通信系统(businessinesscommunicationsystems，BCS )是其商务单元之一，其重点是可编程交换机市场。 与母公司分离后，BCS的经营者们意识到旧的经营方式在新的开放市场上没有竞争力，他们必须重组整个经营过程。 他们决定以项目管理方式进行重组。 这将更好地控制企业的经营状况，给企业带来竞争优势。 因此，他们为自己设定的目标是成为业界项目管理的领导者。 以往，ATT在很多活动中都使用了项目管理方法，但以完全不同的方式实现，强调协调作用，通过完成任务表单的活动完成项目。 但是，这类项目的协调地位低，被视为暂时工作，只能给一个职能部门获得更好地位的机会。 通常，对成绩好的项目参与者的报酬是提高在职能部门的地位，然后脱离项目管理。 BCS认识到，为了使这个战略成功，必须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构。 要培养职业化的项目经理，建立一系列支持体系，提高他们的项目管理能力，发展他们的项目管理职业道路。 其二、三年项目后，回归职能部门的管理思想必须改变，在项目管理中确立职业荣誉感，以项目管理为职业。 同样重要的是，要改变过去把拯救困难项目视为英雄行为的观点，鼓励项目经理从一开始就适应自己的工作，开始良好的开端。 BCS面临的挑战是如何安全地过渡到这种纯项目管理组织。 项目管理重组本身就是一个大项目，包括项目经理候选人的选择、教育和培训、职业发展、组织重组和方法开发等。 从组织结构的角度出发，在公司级别设立了全国项目管理(NationalProjectManagement )组织，并直接向服务运营副总裁报告。 全国项目管理主任下属三位项目主任(管理遍布全国的项目)、一个系统支持机构、一个行政支持部门。 大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。 该结构形成了完整自我管理的项目管理组。 现在项目管理的职业道路，接受6个月的项目管理岗位训练。 成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理报告。 现场经理：担任现场经理612个月，负责大型现场工作，并向大型项目经理汇报。 小项目经理：独立负责100万300万美元的项目。 项目经理：负责300万2500万美元的项目。 大项目经理：负责多年来超过2500万美元的项目。 为了选择项目经理的候选人，BCS专门制定了人才继续计划。 该计划有可能在组织内部选择承担最高管理责任的人才。 选择的标准包括人的领导能力、口头和书面沟通能力、全球观念、政治敏感性、乐观精神、勇敢行为、不断进取的精神、协调计划的能力、责任感和可靠性等。 目前，BCS项目管理组织由丹佛的行政管理人员和位于洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿d.c .和纽约的项目经理组成。 这些项目经理现在管理着总数超过5亿美元的项目，这些项目的规模从100万美元到9200万美元。 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式，也为ATT的竞争对手树立了榜样。、第三章项目组织和项目经理、3.1组织和项目组织3.2项目组织结构设计3.4项目组织职权结构3.5项目组织过程3.6职能型组织结构3.8矩阵型组织结构3.9复合型组织结构、3.1组织和项目组织、 目标与价值子系统文化哲学全体目标集体目标个人目标技术子系统知识技能工具设备，结构子系统任务工作流工作组职权信息流程规则，社会心理子系统人力资源态度观念组动力指导，沟通人际关系， 管理子系统目标确定计划资源采购组织彻底控制、项目组织是为完成项目而设立的组织，一般称为项目组、项目管理组、项目组等。 项目组织特点： 1、项目组织确定项目一次性特点2、注重效率和效益3、注重专业化4、注重协调5、注重权威和统一指挥6、注重技术3.2项目组织结构设计、确定项目目标、设置设施、安装人员、实施目标、3.3项组织设计原则、总体原则、目标统一原则、统一指挥原则、分工合作原则、适当的管理宽度原则、精干效率原则、均衡原则、集权与分权结合原则、权力、责任对称性原则、稳定性与适应性结合原则、3.4项组织职权结构、上层管理者、中层管理者、基层管理者、职能职权、参谋职权、直线职权、 职权种类分级原则、职权等级原则、个人参谋、项目顾问团、参谋人员、职能部门主管、项目组织职权结构关系图、3.5项目组织过程、1、项目目标确定、2、明确分类必要工作3、按资源和环境将工作分组、4、认可、5、 权力和信息关系的横向和纵向协调，6、控制，检查组织效率采取措施，计划职能，组织职能，控制职能，项目组织工作的基本逻辑图，3.6职能型组织结构，社长，营销经理，研发经理，人力资源行政经理，工程经理， 生产制造经理、营销人员、营销人员、营销人员、研发人员、研发人员、研发人员、设计人员、设计人员、设计人员、生产人员生产者、生产者、行政人员、行政人员、行政人员、职能型组织结构图、职能型组织结构的优缺点人员的易用性。 易于人员管理。 职能部门为该部门的员工提供了明确的职业发展途径。 缺点：有一定的狭隘性。 部门间合作困难，横向联系薄弱。 责任不明，调和混乱。 项目经理既是职能经理，又是某部门的一般成员，在跨部门项目中主要发挥协调作用，无权控制项目进展。 3.7项目型组织结构、项目型组织结构图、项目型组织结构的优缺点：结构简单，责任明确，有利于统一指挥管理。 目标明确而单一。 沟通路径简洁，沟通方便。 反应更快。 缺点：管理成本高，资源配置效率低。 相对封闭的项目环境不利于项目与外部的交流，不同的项目组很难分享知识、经验和人才。 员工在事业上的连续性和保障不足。 各项目组织的组织目标、战略发展等方面可能与总公司不一致，各项目组织之间的协调往往困难重重，给统一指挥和总公司的战略发展带来障碍。 3.8矩阵型组织结构，总经理，建筑工程经理，安装工程经理，结构工程经理，电气工程经理，项目经理，建筑师，机械工程师，结构工程师，电气工程师，项目经理，建筑师，机械工程师，结构工程师，电气工程师， 矩阵型组织结构图，矩阵型组织三种形式，主要项目组织结构特点，组织形式，特点，矩阵型组织结构的优缺点，优点：矩阵型组织具有功能型组织结构的优点。矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。 缺点：双重领导。 权力均衡问题。 3.9复合组织结构、总经理、职能部经理、职能部经理、职能部经理、员工、员工、员工、员工、员工、项目经理、项目经理、决定组织选择的因素、选择适当的项目组织结构的过程；(1)定义项目目标、主要成果(2)确定作为各项目目标的重要任务，确定与这些任务完成相关的组织单位(OrganizationUnit )。 (三)确定各特派团的优先顺序，并将其分解为工作包。 (4)决定完成这些工作包的项目子系统(ProjectSubsystem )，这些项目子系统之间的关系。 (五)列举项目的主要特点和限制； 项目组织选案，项目重要任务a说明产品需求b设计硬件，初步测试c准备硬件生产d建设生产线e少量生产，质量和可靠性测试f制作(或现有) 在操作系统g中测试操作系统h，在应用程序j创建的(或现有的)文档k中构建服务系统，在备件、手册l中创建市场营销计划m，准备促销演示的相关联研发部研发部生产部、质量保证部软件开发部质量保证部生产部、软件开发部市场营销部市场营销部，以下是某计算机公司选择项目组织结构的过程。 项目的目标是设计、生产和销售多任务便携式计算机，配置为1.4GHz处理器、256万亿以上内存、40GB以上硬盘、8XDVD-ROM、重量不超过1.5千克、14.1英寸液晶显示器和电池正常工作这些任务可分为硬件设计、生产、测试四大类：软件设计、制作、构建测试生产和服务/服务系统演示、宣传等营销策划。 根据以上分析，项目需要以下子系统：设计软件的组和设计硬件的组测试软件的团队和测试硬件的团队组织硬件生产的团队营销策划团队的文件制作团队以上的各团队、第三章项目组织和项目经理、第三. 10项目经理有效管理的三要素、第三. 11项目经理需要的素质和技能、第三. 12项目经理职责、第三. 13项目经理程序和方法、 第三. 14提高项目经理能力的方法，第三. 15项目经理和有效权限，第三. 16项目经理和项目相关人员，第三. 10项目经理有效管理的三要素，项目经理有效管理模式， 管理者必须考虑管理者权威管理者对下属信任度管理者注意的重点管理者能力和习惯， 管理者必须考虑下属在某些方面独立性要求强弱下属参与决策的愿望和下属对项目目标的理解度下属决策能力的管理局面主要指以下几个方面项目管理班的规模和地理分布等成员工作效率和人际关系等决策的紧迫度， 项目经理和部门经理的区别，部门经理的某个领域的专家直接从“分析”的方法来解决技术监督的问题，从局部角度来看，项目经理的通才推动者，具体是如何处理问题解决系统，从总体角度来看，项目经理和总经理的显着区别是权利1 )项目经理的管理项目必须得到领导的支持；2 )项目经理的职业发展道路由领导决定；3 )项目经理的权限范围也由公司领导决定，具有直接向公司领导报告的优点项目经理和职能经理水平一般为中间层，因此情理中2 )项目经理地位高，能有效开展工作3 )有效及时解决问题需要工作4 )容易获得顾客，需要3.11项目经理项目经理应具备的能力，项目经理的能力，以下内容简要说明了有效项目经理应具备的业务、个人、管理和人际关系的各种能力。 这个内容是波士顿大学的公司教育中心最初和主要的顾客合作开发修改的。 通过自我评估，可以比较某个项目经理的能力是否达到某个水平。 评分标准为：5=非常同意，4=同意，3=不确定，2=不同意，1=坚决不同意。 然后再加上19个能力区的分数。 商业能力的商业认知可以保证项目与组织的商业计划相关联，通过解决商业问题可以满足商业目的。 评估54321行业和技术发展的影响。 54321在理想的技术方法和项目范围内，在业务期限和优先事项之间取得平衡，找到最佳折中方案。 54321快速适应不断变化的业务条件。 54321商务认知总得分：商务合作在项目的生命周期中，为确保完全理解商务合作者的需求和关注问题，与合作者继续沟通。 在54321设计过程中寻找有意义的商业领域干预。 对54321业务进行事前调查。 组织54321项目团队活动，确保系统员工与业务合作伙伴密切合作。 54321商业合作总分：对质量的承诺推动更高效的工作。 54321对自己和他人建立和加强高质量标准。 根据54321项目计划制定质量计划。 对照54321质量计划和目标，监测项目执行情况。 对54321质量的承诺总分：个人能力意愿遇到障碍或限制时，发挥创造性的方法。 冒适当的风险。 采取持续行动克服障碍，解决问题。 尽一切努力完成工作。 积极性总分：信息收集积极寻求可能受该项目影响的所有团体的支持。 从各种渠道收集信息和资料，以澄清问题。 确定哪些个人和团体可以加快项目活动并提供帮助？ 获取足够的信息来支持设计和决策。 信息收集总分：分析思考制定包括资料、预算、时间进展在内的整体项目计划。 将业务目标转换为项目目标，并将项目目标转换为详细的工作细分结构。 应用项目管理软件制定计划，跟踪项目进展。 找出合理的替代方案并提出。 分析思维总分：概念思维在未来几年内将如何改变这个行业的技术，在这个背景下思考这个项目。 应用对业务和技术目标的理解，有效地排列优先顺序(项目任务、考试案例、需要解决的问题等)。 预测并规划此项目对其他系统的影响。 建立各种交付项目的清晰影像或概念模型。 概念思维总分：自信从信任和积极态度出现，为项目团队设置正确的基调。 迅速而直接地处理与他人的问题。 在紧张的情况下控制自己的情绪和行为。 在压力下有效地工作。 自信总分：关心信用提供一贯承诺，保持信用。 站在项目细节上，可以权威地回答问题并保持信誉。 诚实地回答问题，有时看起来很笨拙。 遇到困难立即向管理层和顾客通报。 信用兴趣总分：灵活性及时调整工作环境变化。 根据人员和情况，调整自己的管理方式。 资源共享，以最好地实现组织目标。给别人分配任务和活动。 灵活性总分：管理能力向其他人展示项目团队成员了解项目的目标和目标。 达到里程碑时给予有关人员报酬和赞扬。 开展非正式活动促进小组工作。 采取适当行动，帮助和指导勉强有资格的人。 激励他人总分：定期组织，召集受项目影响各方面代表组成的管理团队。 定期规划经常项目小组会议，讨论项目情况，解决问题，交流信息。 确认说话的资料有没有整理好。 修改他的语言文字，使听众