项目管理概论-第一讲

,项目管理,项目管理的起源,自从人类社会出现以来，人们就在规划和管理项目;凡有文明之处，就有项目管理。中国的长城、埃及的金字塔在日常生活中，修理水龙头、组织野餐、举办运动会、开发新软件、制订法律、研制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等.,项目管理的发展是工程管理实践的结果，其主要起源于军方和建筑行业.近代项目管理始于20世纪40年代，美国研制原子弹的曼哈顿计划20世纪50年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审（PERT）技术，这是项目管理成为科学的象征。,项目管理的发展,潜意识的项目管理从远古到20世纪30年代以前人们是无意识的按照项目的形式运作传统项目管理的形成从20世纪30年代初期到50年代初期本阶段的特征是用横道图进行项目的规划和控制,项目管理的传播和现代化从20世纪50年代初期到70年代末期重要特征是开发和推广应用网络计划技术现代项目管理的发展20世纪70年代末到现在特点表现为项目管理范围的扩大，与其他学科交叉渗透和相互促进,项目管理的应用,1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为78小时;1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技术，竟把设计完成时间缩短了两年;60年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术，该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功;,企业运用项目管理的目的,“项目流”体现企业发展的活力，企业的发展依赖项目管理的成功;项目管理是决策执行，是加强企业执行力的有效管理手段;建立企业项目管理机制，用项目管理驱动企业管理.,按照项目管理角度，企业的分类和特点,项目型企业,企业收入源于项目项目经理承担项目盈亏责任项目经理是一种被认可的职业多种职业发展途径,混合型企业,主要是生产驱动，但同时有很多项目强调新产品开发营销导向产品生命周期短需要快速开发过程,非项目型企业,项目很少利润源于生产传统方法产品生命周期长,“项目流”体现了企业的活力,项目1,项目3,项目2,项目4,项目5,项目6,正在发起的项目（选择项目）,正在执行的项目,已经完成的项目,为什么企业需要项目管理？,组织面临的任务变得日益复杂，需要使用更先进、更灵活的方法来解决；项目的规模和范围要求开发相应的管理框架，用于控制项目绩效、进度，以及成本和预算；组织的运营大环境变得日益混乱。外部环境变化的加速和这些变化造成的不确定性要求组织使用新型的管理方法，使组织具有内部快速反应的能力。,并行工程驱动组织项目管理-1,研发,制造,营销,时间,并行工程驱动组织项目管理-2,研发,制造,营销,时间,并行工程驱动组织项目管理-3,研发,制造,营销,时间,支持项目管理的新过程,1985,全面质量管理,1990,并行工程,19911992,授权、自我管理团队,1993,流程再造,1994,生命周期成本核算,1995,范围变更控制,1996,风险管理,19971998,项目管理办公室和COE,1999,同地集结团队,2000,跨国团队,2001,虚拟团队,2002,项目组合管理,2003,组织级项目管理,不断增加地项目管理过程,2004,项目管理的演变过程和特征（1）,传统项目管理,扩展阶段,现代项目管理,196019851985199319932004,项目目标,技术75/商务25,技术50/商务50,技术10/商务90,成功的定义,只有技术条款,时间、成本、绩效（质量、技术）,时间、成本绩效、客户满意,变革的速度,最少35年强制调整组织结构强调权力和授权发起制度不重要,最少35年强制调整组织结构强调权力和授权需要发起制度,迅速完成（624周）不必调整组织结构强调多部门协作强制发起制度,管理的风格,后馈管理（没有充足的资金进行第一次计划，但是有充足的资金进行第二次和第三次计划）,后馈管理（危机管理转向应急管理）,前馈管理（质量计划，应急计划和风险管理）,项目管理的演变过程和特征（2）,传统项目管理,扩展阶段,现代项目管理,196019851985199319932004,项目经理的责任,项目经理担负最大责任通过磋商要求得到最好的资源项目经理提供技术指导,和项目组共担责任通过磋商要求得到最好的资源项目经理提供一些技术指导,直线经理也担负部分责任提供磋商要求得到可交付成果直线经理提供大部分技术指导,项目经理管理技能,技术技能,技术技能、管理技能,商务知识、风险管理和整合技能,问题范围,大部分是技术问题,主要是技术问题，一些是职能问题,大部分是整合问题和风险管理,决策标准,技术,项目和专业,公司信条,组织能力的核心要素：人、技术、流程,促进知识管理,决策层项目管理项目组合管理,如何选择项目，做正确的事决策的依据是什么，决策的模型是项目管理把正确的事做好，项目管理,建立企业项目管理机制,项目管理办公室（PMO）项目管理方法论项目组合管理（PPM）风险管理,决策层项目管理套路,什么是方法论？,建立方法论的5个步骤,描述现状：根据实践、程序、方法及过程，描述已开展的工作设立标杆：为如何管理公司的项目类型和所从事的活动设立标杆定义过程：定义将为公司的项目管理实践带来改进的过程纳入文档：把所有的过程及其组成部分，即模板、程序、度量体系纳入文档重复提炼：以重复进行的过程再次评估并提炼,管理的本质：达成预期的目标,项目管理9大领域（PMBOK),4项目整体管理,4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导与管理项目执行4.5监控项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾,5项目范围管理,5.1范围规划5.2范围定义5.3制定工作分解结构5.4范围核实5.5范围控制,6项目时间管理,6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估计6.5制定进度表6.6进度控制,7项目费用管理,7.1费用估算7.2费用预算7.3费用控制,8项目质量管理,8.1质量规划8.2实施质量保证8.3实施质量控制,9项目人力资源管理,9.1人力资源规划9.2项目团队组建9.3项目团队建设9.4项目团队管理,10项目沟通管理,10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4利害关系者管理,11项目风险管理,11.1风险管理规划11.2风险识别11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对规划11.6风险监控,12项目采购管理,12.1采购规划12.2发包规划12.3徇价12.4卖方选择12.5合同管理12.6合同收尾,项目管理5大过程,项目的现状,我国每年建设项目数量：大于16万个每年执行的项目费用:数千亿元2000年京港洽谈中，北京项目投资占66.82亿美元奥运会项目投资超过2000亿三峡工程,项目管理现状（1）,调查者：Dr.Frame，美国项目管理协会成员时间：1997调查范围：438位项目工作人员(制药、建筑、化工等）,项目管理现状（2）,费用执行情况：严重费用超支17%一定程度费用超支38%完全按预算执行27%一定程度费用节余12%大量费用节余6%,项目管理现状（3）,满足预期规范程度未达到要求29%达到规范要求51%实际执行超出规范要求20%,项目管理现状（4）,满足进度要求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%,项目出现问题的常见原因,组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误,项目管理的效益潜力,通过缩短项目时间提高效益直接效益：北极星导弹研制从6年缩短为4年，时间缩短33%贷款利息减少：某核电站贷款利息100万/天项目提前运行增加效益：天津涤纶厂检修提前5天，产值335万元1957年杜邦公司将设备维修的停工时间由125小时锐减为78小时。合理有效利用资源获取效益提高项目质量获取效益,国际项目管理研究组织(1),国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会,29国家职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资格认证,国际项目管理研究组织(2),美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：1969年性质：国际性组织分支：245个成员：大中企业、高校、研究单位会员:10000多个职能：推动全球项目管理的理论和实践的发展Web:,项目管理资格认证（1）,IPMA四级证书计划A级(CertificatedProgramDirector)CPD工程主任证书总经理级B级(CertificatedProjectManager)CPM项目经理证书C级(RegisteredProjectManagementProfessional)PMP注册项目管理工程师D级(ProjectManagementPractitioner)PMF项目管理技术员