领导选人用人之道

领导选人用人之道,第二章、抓住选人用人的关键,大凡管理者选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。选择助手知己不应拘于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是在工作中自然培养的。,正确选择助手，做到用人不疑,人才分为：有德有才、有德无才、无德无才、无德无才。可靠比有能力更要紧。管理者培养助手必须坚守以下三个原则：1、坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”2、坚决“严守上下分寸”3、以心换心，真诚相待,优点缺点分开看,有前科的人总是让他人不放心，担心他旧病复发，或者是怀疑他本性难改。屡试不改的人，则应毫不犹豫地开掉，不要留隐患在身边，抱着侥幸的心理。,对部下睁一只眼闭一只眼,看人看优点,对下属宽容大度，是制造向心效应的有效手段。“当一个人心中充满怨恨时，你不可能说服他依照你的想法行事，那些喜欢骂人的父母，爱挑剔的老板,举贤应不应避亲,中国有句古话“一人得道，鸡犬升天”说服其推出的道理很简单：“如果你有本事，去哪里都能发展，如果你没有本事，凭什么在我这儿混？”,不要带着有色眼镜看员工,因人设事还是因事设职,经验真的重要吗？,经验并不能代表一切，经验不是能力的代名词。经验，只是用时间的长短来衡量，而时间并不能代表质量。丰富的经验，可以省去培养新人的时间和财力，缩短员工适应的时间，但是，有利就有弊。经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。,学历与能力并重,学历只是一个学习经历的一种证明，并不能真实地反映出一个人的实际能力，,合适就行，不需要最好的,木匠手中无烂木,一加一在什么情况下不等于二,第三章、高明的用人决策,衡量人才的两个尺度：内在的激情和外在的能力，人才分为三类：1、内在的激情和外在的能力都高2、内在的激情高而外在的能力低3、内在的激情低而外在的能力高,如何利用这三类人才呢？,1、给予充分的权利，并赋予相当的责任，让其在宽松的环境下充分发挥其聪明才智，实现其目标，2、通过制定相当的制度约束他，同时对其培训，鼓励其大胆实践，在实践中成长，3、他们是组织中价值很高的财富，我们为其制定具体的期望，经常给予鼓励与肯定，激发他们的动力。经常与其沟通，第一时间发现其心态的改变，并设法改变。,用人当用“聪明人”,聪明就是能迅速地、有创建地见解并深入研究复杂的问题。需要通过更多的面试来网络人才！比尔盖茨说：“微软开发部门的一个重要特点便是，各个开发组全部的权利分布是每个人力量和能力的反应，这绝不是千篇一律的俗套,价值观比能力更重要,松下幸之助说：“如果你犯了一个错误，但态度诚恳，公司会宽恕你，把这当做一笔学费，如果你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，甚至被解雇！价值观决定一个人看待事物的标准，如果一个的价值观有偏颇，就很难要求他具备忠诚、正直的品质，人们的价值观引导他们的思考和行为，,对你不喜欢的有才华的人也要提拔,一个贤明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围的人的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药。对于表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定要用书面形式），,善于和性格迥异的人合作*,中等人才最好用,并不是所有的高级人才都是“千里马”。有些人本领高却没有实干精神，才能大却没有忠义之心，这种人极难驾驭！聪明人往往变成懒惰不负责任的人，诚实人往往变成能干而敬业的人，,识别人潜在的才华,我们无法用语言、数字、公式表达，但与能力密切相关的知识叫做隐性知识。,用人要不拘一格,企业家还要根据自己的经济实力和用人能力，寻找相配的人才。庙门太窄，容不下大佛；腕力太小，缚不住真龙，用适宜的人才，才相得益彰。,人才的十个标准,1、不忘初衷而虚心学习的人，2、不墨守陈规而经常出新的人，3、爱护公司、和公司成为一体的人4、不自私而能为团体着想的人，5、能作正确价值判断的人所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法对日常工作的,看法。不能做出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众！6、有自主经营能力的人7、随时随地都有热枕的人8、能得体支使上司的人所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并