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改善绩效提高销售,前言,Textinhere,Textinhere,Textinhere,门店今年的销售工作，时间已达四分之三，究竟销售工作做得如何，业绩完成得如何，今年余下的时间我们该怎样做？适逢今年中秋节和国庆节连在一起而组成8天的长假；10月中旬又迎来广交会的开幕；目前已进入嫁娶的高峰季节，作为零售行业在今年内最后一个黄金销售周期，我们又如何去应对，如何去利用好这个时期，充分地做好销售工作呢？籍本次机会，拟与各同事分享及共同探讨如何利用一些科学的工具、方法来分析我们销售工作中存在的问题，以便门店采取相应的措施去改善工作绩效，提升销售业绩。故本次课程的目地十分清晰改善绩效，提高销售。,目录,什么是SWOT分析法？SWOT分析法有什么作用？,S.W.O.T分析法及应用,1,SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合，包括分析企业、组织的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业、组织内、外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业、组织把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，其应用规则如下：进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；进行SWOT分析的时候必须考虑全面；进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。,SWOT分析模型简介：代表分析企业、组织等的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）与威胁（threats）。优势和劣势是内在因素，机会与威胁则是外在要素。SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,市场定位,个人生涯规划,制定公司发展策略,竞争对手分析,SWOT分析模型涵义介绍：1、优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。2、机会和威胁分析主要将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。3、分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估,*何时要用SWOT分析,PDCA循环理论,企业级SWOT,了解与企业有关的外部环境,SWOT分析的作用,S.W.O.T分析法及应用,了解企业自身的内在环境,指出企业应该走向何处,指出企业能向何处发展,问：一家零售门店能用SWOT分析吗？答案是肯定的：能！而且很有必要！,优势与劣势,形成SO、ST、WO、WT策略,机会与威胁,罗列组织内部的优势劣势,优势和劣势相互组合,对四项策略进行甄别选择，确定具体战略,机会与威胁相互组合,SWOT分析步骤,S.W.O.T分析法及应用,罗列组织内外部的机会与威胁,对四项策略进行甄别选择，确定具体战略,形成SO、ST、WO、WT策略,优势S,劣势W,机会O,威胁T,优势1优势2优势3优势4优势5,SWOT分析法的基础模型,通过下列案例作参考,劣势1劣势2劣势3劣势4劣势5,机会1机会2机会3机会4机会5,威胁1威胁2威胁3威胁4威胁5,内部优劣势是指那些组织通常能够控制的内部因素，诸如：组织使命、财务资源、技术资源、人力资源、研究发展能力、组织文化、产品特色、行销资源等，在每个环节上与竞争对手做详细的对比。,外部机会和威胁是指那些企业、组织通常无法控制的外部因素：包括竞争、政治经济、法律、社会、文化、科技、实体和人口环境等。这些外部因素通常是组织无法加以控制的，但却对组织的营运有重大的影响。,优势S,劣势W,机会O,威胁T,1、中国电信市场引入竞争机制后，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，市场上占领了绝对的优势2、基础网络设施比较完善3、培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才4、日趋完善的服务质量,中国电信的SWOT案例,1、企业战略管理与发展的矛盾2、企业内部创新与发展的矛盾3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务,1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间2、法律法规不断健全完善，为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策4、电信市场潜力巨大,1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元2、中国电信人才流失较为严重,优势S,机会O,威胁T,优势1优势2优势3优势4优势5,SWOT分析法的四项组合：SO、ST、WO、WT,劣势1劣势2劣势3劣势4劣势5,机会1机会2机会3机会4机会5,威胁1威胁2威胁3威胁4威胁5,ST多元化战略,SO增长型战略,WO扭转型战略,WT防御型战略,劣势W,如何直观地体现各种战略呢？,1、SO策略是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐意采取的对策2、ST、WO策略是一种苦乐参半的对策，处在一般情况下采取的对策3、WT策略是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策,Textinhere,Textinhere,Textinhere,以下，举个例子说明：,通过如下的表格形式，将战略体现出来：,Textinhere,Textinhere,Textinhere,Descriptionofthecontents,科尼尔SWOT分析案例：,在零售工作中，有一个名词会一直被大家一直听到，它就是KPI:“关键绩效指标“。KKey关键PPerformance业绩IIndicator指标透过它的名字，我们不难理解，KPI实际上就是一个衡量业绩的一个最关键的指标。它就像一把有刻度的标尺，通过数字，明确且精准地告诉你目前的工作情况。每个人，每家店，每个公司都有自己的关键绩效指标。在零售中，如果没有了KPI，那么你的业绩是否优秀，服务是否到位，库存周转是否健康，人员流失率是否合理，财务状况是否良好这些信息将统统无从知晓。,什么是KPI,（以上摘录至自SWATCH培训期刊）,什么是KPI,给大家讲个故事：一位区域经理问A店长：本月销售情况怎么样？A店长回答：不错，很好。区域经理又问：很好是有多好？A店长回答：很好就是比以前好。区域经理再次追问：比以前好多少？A店长无从回答同样的问题区域经理问了B店长：本月销售情况怎么样？B店长回答：本月销售截止到目前为700只，金额490000元，对比去年同期提升了16%，对比上月同期提升了21%。基于这些情况，在这个月还剩下的最后一周里只要能够保持住目前水平，我们就能很好的达成公司制定的“对比去年同期提升15%”的目标，我们会继续加油！于是，2年后，B店长得到了很好的发展成为区域经理，而A店长在2年的时间里在各个店铺辗转，最终离开了公司。看了这则故事，大家觉得，两位店长中哪位给出的信息直观，有效呢？显然是B店长！没错，B店长刚才所说的那些数据，都是一些关键的绩效指标。例如他提到的：只数，销售金额，店铺目标等，B店长始终关注着店铺的KPI，并将其与去年同期，上月同期做对比来评估目前店铺运营情况，并基于此来制定行动计划，最终获得了良好的销售表现。KPI，像一位严谨客观的法官，也像一把开启成功的金钥匙，更像一盏指引你前行的明灯，我们需要牢牢把握好它。KPI管理是一种可量化的，基于结果为导向的管理原则。,（以上摘录至自SWATCH培训期刊）,零售业里的KPI有很多，这里为大家介绍8个关键KPI，它们和我们的日常工作，密切相关。无论你是汇报工作，了解情况，分析数据，制定计划都离不开它们。请看下表并熟记下来，表一：,有哪些KPI,（以上摘录至自SWATCH培训期刊）,表二：,有哪些KPI,（以上摘录至自SWATCH培训期刊）,大家掌握了KPI的特点，和我们工作紧密相关的8条KPI的定义，计算方法和含义。在这8条KPI中，有两条标注灰色，三条标注蓝色，另外三条标注黄色，细心的大家一定都已经发现了，灰色代表“基本KPI”，蓝色的代表“结果KPI”，黄色的代表“过程KPI”。那么这三者有何区别？互相之间有什么联系？如何运用这两种KPI去分析店铺运营状况呢？基本KPI：零售工作中最常见最基本的业绩指标，“销售金额”，“售卖只数”就是此类KPI，它们的数值直接影响最终收益。但是在零售管理的领域中，基本KPI的作用略显单薄，因为我们较难通过对基本KPI的分析来细化评估店铺的业绩变化是因为人员，货品，客流这三大要素中的哪一个所导致的。于是，管理者们就设计，开发了一些更具体，相关度更高的KPI工具来帮助提升对业绩的认知和把握。结果KPI：结果KPI和基本KPI相类似，它们的数值直接影响最终收益。我们通常可以这样理解：结果KPI从基本KPI中演化得来，是基本KPI的细化版。给大家举个例子：“销售金额”=“成交笔数”X“客单价”。其中，基本KPI“销售金额”被结果KPI拆分为了2个因子，即“成交笔数”与“客单价”，所以，我们就可以得出一个基于零售管理的观点：店铺销售金额的高低，由店铺的成交笔数和客单价的高低所决定。这，就是基本KPI和结果KPI的关系。,（以上摘录至自SWATCH培训期刊）,过程KPI：我们之前提到，零售管理的宗旨是“结果导向”，要达成良好的预期结果，必须要对整个管理的过程保持严密的管控，这样才能在过程中及时调整管理策略以期最终达成结果。举个实际工作的例子：一位店长计划通过提升成交率来提升店铺业绩，于是他将这个想法告诉了他的经理。经理给了他一个建议：可以通过提升试戴率来获得成交率的上升，因为根据该店铺的历史统计，试戴腕表的客人中有40%会选择最终买单。店长接受了经理的建议，于是店长安排店内所有的店员，平均每2次接待顾客，就要有1次顾客试戴。试运行1周以后，店长在某一天做了统计，惊奇的发现，交易量明显增加，店铺的成交率提升了11%！这是一个典型的通过对过程KPI的管理来保证结果KPI有效提升的案例。那谁能指出，上述案例中，哪个是“过程KPI”哪个是“结果KPI”呢？为什么？没错，试戴率是“过程KPI”，成交率是“结果KPI”，过程KPI为结果KPI服务，是保证结果KPI最终达成的有效方法。（期刊中，店长小明的故事，大家自行参考学习）,（以上摘录至自SWATCH培训期刊）,大家思考：我们现在所使用的门店周总结的报表，已经有什么KPI指标，需要增加什么KPI指标，以及如何去分析这些指标，采取什么措施去改变现状，提升业绩呢？,什么是SMART原则？行动计划的制定原则！一个好的行动计划，让团队成员可以立刻了解自己任务并清晰地知道要做到什么程度，同时，这个任务是可以被实现并且和最终目的密切相关，而且有一定时间性要求。要达到上述的要求，必须遵循一个原则，即:SMART原则。S（Specific）明确性明确性就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的行动计划几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：行动计划“提升客户服务水平”。这种对目标的描述就很不明确，因为提升客户服务水平有许多具体做法，如：参加培训，店铺教练，老人带新人。提升响应速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是提升客户客户服务的一个方面。有这么多提升客户服务水平的做法，那我们所说的到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把客户腕表试戴率提升至正常的标准，这个正常的标准可能是10%，也可能是25%，或分时段来确定标准。M（Measurable）可衡量性可衡量性就是指行动计划应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果设定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。就像没有人能够说明“永远有多远”那样。这在零售管理中是应当避免的。比方说，“为所有的老员工安排进一步的销售技巧培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：行动计划的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在行动计划设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。,（以上摘录至自SWATCH培训期刊）,A（Attainable）可实现性行动计划是要可以让执行人实现、达到的。今天员工们的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，制定者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。要更乎他们的意见和反映，不能自己“拍脑子”想出来。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的行动计划在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。R（Relevant）相关性行动计划的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如作为一个店铺销售，让她学点英语以便接待外国客人用得上，这时候提升英语水平和提升成交率有关联，即学英语这一目标与提升成交率这一目标直接相关。若你让她去学习厨艺课程，就比较跑题了，因为店铺销售学习厨艺这一目标与提高成交率这一目标相关度很低，甚至没有相关度。T（Time-based）时限性行动计划特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：行动计划设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成行动项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。,（以上摘录至自SWATCH培训期刊）,总之，无论是制定团队的行动计划，还是个人的行动计划，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对店铺的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程，随着这个原则的使用的日渐熟练，你将会发现，工作变得清晰，简单，有效！,（以上摘录至自SWATCH培训期刊）,（期刊中小明的故事案例）小明在这份计划中，将每个人的分工，目标，都清晰地罗列在上面。将这份计划交给经理后，经理也表示很看好小明的计划，并鼓励小明立刻开始执行，由于这份计划的详细，清晰，经理还成功的帮助小明向公司申请到了一笔活动资金，如果月能够达成目标，小明的店铺全体员工都有机会免费参加近郊一日游，小明，和他的店铺同事们干劲更大了！让我们一起鼓励他们吧！,问：什么是PDCA循环理论？答：PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。,P(Plan)计划（确定方针和目标，确定行动计划）D(Do)执行（实地去做，实现计划中的内容）C(Check)检查（总结执行计划的结果，注意效果，找出问题）A(Acton)行动（对总结检查的结果进行处理，成功的加以肯定并适当推广（或标准化），失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环）,A,D,C,P,8、把没解决或新出现的问题转入下一个