经营单位竞争战略选择.ppt

一、基本竞争战略,1、低成本战略（1）涵义：通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本（10-20%），甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。,注意：一是战略是获得超出行业（甚至是社会）平均收益水平的定位。其中成本领先战略，仅意味着价格的优势，并不代表收益水平的下降。任何一种战略，都不应以牺牲企业盈利水平为代价。成本领先是指在达到同等品质（包括质量、品牌、服务、技术性能等）下的成本水平。这实际上是一种成本管理水平或生产工艺水平。成本领先本质是价格领先。,（2）适用条件与组织要求1）适用条件（对价格比较敏感的产品和服务）价格竞争激烈。产品是标准化或同质化的。产品差异化途径少。使用产品的方式相同。消费者转换成本很低。消费者有降价谈判能力。,2）资源要求持续的资本投资和获得资本的途径。独特工艺技能。独特的价值链管理：经验优势；运作效率；价值工程管理设计容易制造的产品。低成本的分销系统。,3）组织设计要求：科层制结构分明；定量目标；严格的成本控制；经常、详细的控制成本；纵向沟通。,（4）战略利益：对五种力量都处于有利的地位。（5）风险：新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大。,（6）误区只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；忽视采购；忽视间接的或规模小的活动；对成本驱动因素的错误判断；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；过度降价导致利润率降低。,2、差异化战略（1）含义：向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。,（2）类型：,产品差异化战略（从产品特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计上体现差异性）服务差异化战略（从送货、安装、培训、咨询修理及其它方面体现差异性）人事差异化战略（优秀员工具有胜任、礼貌、可信、可靠、反应灵敏、善于交流等特征）形象差异化战略（品牌可以形成不同的“个性”，如个性与形象、标志、书面与听觉视觉媒体、环境、活动项目等，供消费者识别）,（3）适用条件与组织要求1）适用条件有多途径创造差异，且差异被顾客认为是有价值的。顾客需求有差异性。采用类似差异化途径的竞争对手很少。市场上的竞争集中在不断推出新的产品特色。,2）组织要求:强研发能力；具有质量或技术领先的声望。具有悠久历史。强市场营销能力。职能部门之间具有强协调性。具备能吸引人才条件。,(4）战略利益建立起顾客忠诚度；提高进入障碍；高边际效益增强了对付供应商讨价还价的能力；降低购买商对价格的敏感度；顾客的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。,(5）风险面临实行低成本战略企业的威胁；买方需要的差异化程度下降带来的威胁；模仿者的威胁。,(6）误区无价值的独特性；过度差异化；定价过高；忽视对价值信号的需要；只重视产品而不重视整个价值链,3、集中化战略（1）含义：将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。,（2）适用条件具有完全不同的用户群；竞争对手不实行重点集中战略；资源不允许追求广泛的细分市场；某些细分部门有吸引力。,（3）战略利益、风险战略利益：有效抵御行业五种竞争。可增强中小企业的竞争优势。风险：竞争对手采取更集中化的战略。顾客需求与大市场的趋同；吸引力-竞争厂商蜂拥而入。,4、最优成本供应商战略:适合高度理性且关注价值的市场，如大宗的工业原材料产品、大多数的房地产。（1）含义：低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。是行业过渡竞争后的产物。,（2）战略利益、风险及误区战略利益获得更加有力的竞争地位；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位；风险和误区：提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。,战略决策的三维视角：环境、客体、主体；竞争战略决策思维表C：成本；D：差异；O：最优成本供应商；A放弃,二、不同产业结构下的竞争战略：产业集中度与生命周期（一）分散型产业中的企业竞争战略1、含义：在产业中，不存在能左右整个产业活动的市场领袖。如零售业、娱乐业、农业、咨询业、房地产。2、经济原因产业进入障碍较低或障碍不多；多样化的市场需求；当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效；就近监督和控制；高度的产品市场区分。,实现产业集中化的有效途径：创造规模经济或经验曲线，如连锁便利店；创造一致性的市场需求；通过收购来突破零散的限制；及早把握产业发展趋势；,3、竞争战略选择建立严格管理下的分权组织结构。采用统一化的设备。增加附加价值。集中于细分市场。后向整合。简朴实惠的经营风格。,（二）新兴产业中的企业竞争战略1、含义：形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。,2、面临问题：不确定性-高风险：市场、技术、产业规则（游戏规则、行业标准、竞争方式）缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度可能较差；在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。早期行业壁垒：专有技术、分销渠道、适当成本与质量的原材料或其他投入、经验效益、资本壁垒。,3、竞争战略选择尽快使产业结构成型：塑造产业规则；引领产业发展；供应商与分销商能量的挖掘；构筑新的转移壁垒；进入新兴产业时间的选择：实力；产业的结构特征-是否存在先入优势，如：企业的形象和声望对顾客至关重要；学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时；顾客忠诚非常重要；通过早期对原材、分销渠道等的控制带来绝对成本利益。早期进入危险：早期竞争和细分市场的核心能力与资源和产业发展晚期的重要基础不相同，企业建立起的技能会因此实效；开辟市场代价高昂，先行者往往被前期的市场开发拖垮；早期与小的新办企业竞争的代价高昂，造成两败俱伤，后来者渔翁得利；技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。,（三）成熟产业中的企业竞争战略,1、成熟产业的基本特征：竞争激烈、市场不断细分产业增长速度下降买方市场形成。产业盈利能力下降。各职能策略面临着新的调整。国际竞争激烈。,2、竞争战略选择产品结构的调整；正确定价；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；购买廉价资产的良机；开发国际市场。,3、注意对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设；防止盲目投资；为了短期利益而轻易地放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应；坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品；企业应避免过多地使用过剩生产能力。,（四）衰退产业中的竞争战略1、含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。行业结构特征分析：产业需求：如市场销售量降低，产品类型减少产业竞争状态：退出壁垒大：竞争者惨烈，剩余市场无价值。2、竞争战略选择领先战略坚壁战略收获战略快速放弃战略,3、选择衰退战略的条件,三、不同市场竞争地位下的竞争战略1、市场领导者战略含义：在同行业中居于领导地位的企业。战略扩大市场需求总量保护市场份额提高市场占有率,2、市场挑战者战略含义：在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。战略确定挑战目标和挑战对象选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻,3、市场追随者战略含义：不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。战略紧密追随距离追随选择追随,4、市场补缺者战略含义：精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化地理区域专业化客户订单专业化质量价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化,四、竞合（co-opetition）战略含义：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。主要实现形式战略联盟。,H公司发展战略研究1H公司基本概况2H公司战略环境分析2.1宏观经济环境分析2.1.1国家宏观经济环境分析2.1.2地方经济状况.2.2行业分析2.2.1行业发展现状及特点2.2.2行业发展的趋势2.3宏观环境及产业政策综合评价2.3.1外部机会分析2.3.2外部威胁分析2.4.3外部因素评价矩阵,3H公司内部资源分析3.1H公司业务构成3.1.13.1.23.1.4内部价值链分析3.2组织结构3.3人力资源状况3.4资产状况3.5优劣势分析3.5.1优势分析3.5.2弱势分析3.6内部资源评价矩阵4H公司战略选择与制定4.1SWOT矩阵分析.4.2总体战略4.2.1愿景、使命、整体战略4.2.2.H公司业务发展战略,H公司竞争战略研究1H公司基本概况2H公司战略环境分析2.1宏观经济环境分析2.1.1国家宏观经济环境分析2.1.2地方经济状况.2.2行业分析2.2.1行业发展现状及特点2.2.2行业发展的趋势2.2.3竞争者分析2.3宏观环境及产业政策综合评价2.3.1外部机会分析2.3.2外部威胁分析2.4.3外部因素评价矩阵,3H公司内部资源分析3.1组织结构3.2人力资源状况3.3资产状况3.4优劣势分析3.4.1优势分析3.4.2弱势分析3.5H公司现有竞争力分析3.6内部资源评价矩阵4H公司竞争战略选择4.1SWOT矩阵分析4.2竞争战略选择4.3战略实施,思考题分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。以一个具体的产业为例，分析它为何分散，如何在这样的产业中进行竞争。以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争。试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？本章案例克莱斯勒汽车公司同其供应商的合作,(二）企业国际竞争战略的选择1）领先企业的竞争战略2）跟随企业的竞争战略3）弱小企业的竞争战略4）衰退企业的竞争战略,1）领先企业的竞争战略,领先企业是指那些具有高于平均水平的技术能力、市场份额、产品能力、成本优势、营销技术以及高商誉水平等特征的企业。对这些企业来说，确定竞争战略的目的是稳定和强化现有的市场地位。围绕着这个目的，企业采取的具体战略主要包括：a温和的市场扩张战略b攻击性的革新战略c控制与维持战略d竞争性骚扰策略,a温和的市场扩张战略企业通过低价竞争的渗透战略、扩大经营区域的地理扩散战略、新产品研发的产品差别化战略等，有步骤、渐进式地扩大对市场的占有率。,b攻击性的革新战略即针对竞争对手的有关经营战略，采取强化或者不断进行产品和技术革新的方式，或者为竞争对手设置更多障碍的经营革新方式的竞争战略。例如，IBM就是通过这一策略不断扩大行业市场规模，并引领PC产品的发展方向。,c控制与维持战略这种战略是一种温和型防御战略，注重对带头企业现有地位的控制与维护。其主要内容是通过产品组合策略（4Ps）的优化，为竞争对手的挑战和进攻设置更大的障碍，维护带头企业的优势位置。控制与维护策略的基本动机就是为了避免因形成市场垄断而招致反垄断法的指控，以及对未来市场成长极为有限的项目进行收获。,可供领袖企业选择的主要防御措施,通过对广告支出、顾客服务和产品性能的增加等手段，提高市场进入的流动性壁垒；导入更多的产品品牌，以对付挑战者已采用或将要采用的品牌竞争；为转向竞争产品的消费者指明，这种消费转移将如何导致其消费成本的增加；拓宽产品线，以杜绝竞争者的渗透；保持合理的价格水平和可靠的产品与服务质量；以足够的投资确保成本竞争优势和技术优势；注意专利技术保护，以防止竞争者的侵权行为；控制最佳的供应渠道和销售渠道。,d竞争性骚扰策略该策略就是要求领袖企业直接向竞争对手发出信息，告诉他们：任何向本企业的侵袭活动都将招致沉重的报复。,案例菲利普-莫里斯为什么要呼吁管制,如果说作为全球最大的烟草制造商，菲利普-莫里斯请求政府授权美国食品与药物管理局（FDA）管制烟草制品，也许绝大多数人都会认为这是“天方夜谭”。然而，事实确实是如此。在该公司最近的一份公开声明中，明确解释了它对FDA的态度，指出“香烟就是不能被认定为安全而有效的”。当然，菲利普-莫里斯也不希望看到政府禁止出售香烟。它认为，政府“应该继续确保公众了解香烟的危害性，但不应该限制一个成年人选择是否吸烟的权利”。如果将菲利普-莫里斯的公开声明中的这些话换成大白话，那也就是说，这家每年在全球出售490亿美元香烟的公司实际上是想从政府那里得到默许，即吸烟是可以的。这是不是大白天说梦话？未必。如果将菲利普-莫里斯公司的市场地位结合起来考虑，也许我们会发现这可能会是一个极为高明的竞争策略。,就外部经营环境来说，烟草公司的处境十分不妙。一方面，烟草产业在美国经常会遭到政治家们的严厉批评，而这些批评会在你面对陪审团的裁决时雪上加霜。另一方面，菲利普-莫里斯和其他美国烟草商在美国各地法院会经常遇到麻烦。截至2000年底，这些烟草商们共遇到约1500宗有关吸烟与健康的起诉。其中，2000年11月菲利普-莫里斯在佛罗里达州的一起集体诉讼中败诉，被判处赔偿740亿美元，该案目前仍在上诉中。对于这一集体诉讼案件，尽管菲利普-莫里斯的首席执行官杰弗里拜博并没有流露出害怕的迹象，但是一旦这一裁决真的被强制执行，其产生的派生效应将是十分可怕的，即由于无法支付巨额赔偿金而被迫破产。从这种意义上说，将烟草置于FDA的管制之下，不仅可以从政府许可的角度缓和政治家们的敌对情绪，而且也有利于排除法律纠纷的困扰。,从市场竞争角度来看，菲利普-莫里斯公司很可能是想假借外部力量政府的力量来应对竞争者的攻击。生产骆驼牌和其他品牌香烟的竞争者R小雷若兹的行政人员认为，菲利普-莫里斯要求政府管制的真实意图在于，利用政府管制抬高新竞争者进入市场的门槛，限制产业内部的竞争，进而强化该公司及其万宝路品牌的领导地位。也有一些分析员们说，菲利普-莫里斯即将生产一种“比较安全”的香烟，用它自己的话说，就是含有“较少的致癌物质”。如果FDA介入管制，而这种管制又少不了评估致癌物质的含量，就有可能让菲利普-莫里斯处于率先行动的地位，并凭借这种香烟取得竞争优势。简而言之，菲利普-莫里斯正在实施一项精明的计划，希望通过对一种危险品的相对安全性的强调来强化其市场地位。这与40多年前他们率先推出过滤嘴香烟一样，过滤嘴香烟与万宝路品牌同时崛起决非巧合，它也是一项战略计划实施的结果。,2)跟随企业的竞争战略,跟随企业是指市场地位比领先企业稍弱的一些企业。这类企业在战略实施过程中可以有两种选择。一是满足跟随性地位；二是努力使自己得到更大的发展，甚至取代带头企业的市场地位。在实际生活中，第二类跟随企业更普遍。这类企业的具体竞争战略主要包括：a面对面的直接竞争b侧面攻击战略c全方位竞争策略d创新性战略,a面对面的直接竞争即以目标企业优势为竞争战略设计的出发点，并将超越目标企业作为竞争的目标。具体实现方式：针对性的促销战、价格战、服务形式和质量战等。,b侧面攻击战略即以目标企业竞争的劣势作为设计战略的出发点，是一种避实就虚、以强攻弱的竞争战略。这种战略的攻击点集中在目标企业的薄弱环节上，如重视不够的中小顾客群、区域性市场、产品覆盖的真空地带，以及目标企业尚未发现的需求等。,c全方位竞争策略该策略只适用于那些拥有比对手更具实力的企业，因此，它也被称为“鲸吞策略”。,d创新性战略避免与对手展开消耗战，力求通过率先行动获得相应的领先优势。这种战略的具体实现方式包括率先进入一个新的区域性市场、以不同特征和性能的产品更好地满足消费者的需求、创造新的细分市场、以新一代技术取代既有产品或产品生产工艺等。,3)弱小企业的竞争战略,“拾遗补缺”策略：营销和发展的重点集中于那些被主要企业所忽视掉的市场领域。“差别形象”策略：采取顾客容易发现的方式建立自己独特的形象，以增强自身的竞争能力。,4)衰退企业的竞争战略,衰退企业是指那些竞争的失利者和竞争地位的衰退者。影响衰退企业选择竞争战略的因素很多，特别研究和把握造成企业衰退的原因，对今后企业采取何种战略措施指导企业发展有重要作用。一般认为，衰退企业选择的竞争战略类型主要包括以下几种：a振兴战略b维持战略c收获战略d放弃战略,海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。当前经济全球化，竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片“血腥”的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，形成没有人竞争的全新市场，这才是最有效的策略。市场空间从来就不是永恒不变的，蓝海是随着时间的演进而不断地被创造和深化地。尽管近年来人们大都偏重于竞争特点的红海战略，可是在这个竞争异常激烈的时代，要想胜出，一定要有蓝海思维，找到市场的特质，创造没有竞争对手的新市场空间。而且我们还必须了解，这些所谓的新市场在我们看来是新的，但是也许很早以前它们就存在，只是我们没有挖掘而已,案例爱立信的振兴策略,爱立信公司从手机生产业务领域的撤退在业内引起了强烈的反响。实际上，它的这种做法也是壮士断腕，谋求振兴的一种竞争策略。近年来，爱立信的手机生产一直不尽如人意，2000年一年就亏损了164亿元瑞典克朗（约合17亿美元），在全球市场占有率上直线下降。在2000年后两个季度，竟流失了5%的市场份额。与此同时，全球手机市场的竞争日趋白热化，诺基亚异军突起，在短短的几年中手机生产和销量跃居第一，约占全球市场份额的30%；摩托罗拉公司雄风犹在，堪称强劲对手；西门子、飞利浦等公司也咄咄逼人，迅速抢占市场份额。面对这一形势，若爱立信选择“扛”下去的话，也只能与竞争对手们展开价格战，并最终导致几败俱伤的局面。经过爱立信决策层的慎重思考，最终采取了以退为进的策略，以便谋求东山再起。,为了重整旗鼓，爱立信选择了与索尼公司联合的战略。爱立信的失败主要是由于其产品设计不佳，新产品推出时间较长以及向低端产品切换失败等原因；而索尼手机虽然设计新颖，但它在世界市场中所占份额还不足1%，且大多集中在日本国内市场。在日本，无线运营商控制了技术价值链，进而缩短了技术升级换代的周期，加强了手机与应用服务的结合。爱立新在营销渠道、品牌效应以及技术（如GSM）等方面占有的优势正好与索尼公司形成了互补的构架。,案例是革新还是收获：一个有关新普桑的故事,在中国，随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，有关汽车进入家庭的话题不仅被炒得火爆异常，而且各汽车制造商也都把家用经济型轿车市场作为自己的重要发展方向。赛欧、夏利2000等经济型轿车的面世，在很多人眼里，2001年将是中国汽车市场充满希望的一年，但在中国轿车市场引领风骚多年的普桑似乎已经风光不再。2001年3月3日，上海大众汽车有限公司向媒体透露，该公司专门为中国家用轿车市场打造了一款全新普桑1.6升桑塔纳将于近日面世。据悉，这次推出的1.6升普桑轿车强调了技术的提高。首先，它采用的发动机排量从1.8升降至1.6升，并采用了帕萨特技术，功率未减而油耗明显降低，60kmh等速油耗低于5.6升，使用更,经济，性能更可靠。其次，加装了德国生产的ABS系统和14英寸刹车盘，增加了制动安全性；此外，新车型采用了曲轴箱通风系统以及无氟空调等技术，排放达到欧标准，更具环保效果。然而，与上海大众汽车公司看法不同的是，业内人士普遍认为，仅就这次发布的信息来看，普桑这次仅仅是在发动机上做了一些改动，另外加装了早该装配的ABS系统，调整了座位的舒适度等。这几项改造的投入成本不高，很难看出新普桑究竞“新”在哪里。对新普桑不对称的投入与炒作，充分体现了上汽并没有准备继续在普桑项目上投入更大的本钱，它所实施的是一种兼具投石问路的“收获策略”。其实，对于这一点并不难理解。自1985年以来，桑塔纳轿车在中国汽车市场已独步天下,十多年，不仅占据了巨大的市场份额，还获取了丰厚的利润。但是，从1995年开始，上汽的市场受到一汽、二汽和天津夏利等公司的逐步分割，桑车的销量在逐步下滑。为了保证这块市场利润，不改变是不行的，但是大改也是不行的。因为，随着中国汽车工业的发展，市场竞争加剧，产品更新加快，普桑也开始步入市场生命周期的衰退阶段。有鉴于此，上海大众汽车公司对普桑实施小幅度的调整与投入，是为了更好地实施收获战略。,竞争战略分析：决定产业竞争状态的要素1、同业竞争对手2、潜在进入者3、替代品4、供方5、买方,影响同业竞争程度的要素1、众多的或势均力敌的竞争对手2、产业增长缓慢3、高固定成本或高库存成本4、歧异或转换成本5、大幅度增容6、细分化程度7、高额战略利润8、退出壁垒大,影响进入威胁的要素1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策）2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢）3、进入扼制价格4、进入壁垒的特点5、作为进入壁