组织的成长与扩张.ppt

组织成长和扩张、企业成长和组织变革如何成为一个可行的公司？公司之间寿命差距巨大的原因是什么？企业战略和战略制定的“强逻辑”以及组织和文化中存在的“主动惰性”政策和活动过分地基于经济学的观点：利润：企业氧气：生活利润：生活必需品，而不是生活的最终目标。对企业管理者来说，重要的是在不危及他们所关心的企业的生命的情况下刺激企业的成长和更新。正确理解不同类型企业的组织效率对公司战略成功的影响，将有助于我们判断未来组织变革的方向和有效性：高效地做正确的事：高效地做正确的事，高效地做正确的事，高，低，高，低，国有企业死亡的主象限，民营企业死亡的主象限，是做正确的事还是做正确的事？一般来说，随着企业的成长，企业的组织结构也需要做出相应的变化和调整，以适应战略的变化。企业环境的变化，企业战略的变化，(1)松散而不规则的简单组织，年轻，成长，成熟，复兴，领导危机，内部秩序危机/控制危机，(2)职能组织的标准化集中化，单一格式/区域市场，多格式/跨区域市场，(3)事业部制组织的授权与协调，失去活力的危机，(4)创新组织的优化与合作，跨领域(行业)跨区域(国家)，案例研究：与龙鑫组织变革的比较，组织变革的阶段与特征， 组织变革的阶段和特征(续)、企业集团结构形成和演变的动力、发展原因：由于企业的整体效率取决于其有效监督各级业务活动的能力，监督体系不能有效适应企业规模的进一步扩大； 结果：企业采取分散管理，允许不同的业务单元像独立的企业一样运作，并根据市场模式进行交易谈判，导致集团公司结构的出现。演变原因：20世纪末商界的管理创新极大地提高了层级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了高级管理人员监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单位之间的协调和协作提供了一个技术平台。结果：企业采用分权和集权相结合的体制，最大限度地利用资源，实现业务协作。出现了战略业务单位和超级部门结构。讨论：如何理解“分兵突破”、“分灶吃饭”和“联合舰队”,从通用电气的组织变革中可以看出该部门的演变。如果企业实体反映了企业对社会的责任，那么责任中心反映了集团成员单位对集团的责任。从这个意义上说，责任中心是分工体系的基础。一、企业集团的法律结构和组织结构，组织结构是本质，法律结构是形式，本质决定形式。法律框架是指企业集团根据法律法规在其外部环境中设立的具有不同层次、不同职能的法律实体及其相关的公司治理机构，使公司获得基本经营的法律许可，并具有保护公司股东和利益相关者基本权益的特定权利和义务。组织结构是指企业集团根据业务职能发展的需要，建立不同层次的经理层及其由经理层组成的管理团队，对每个业务职能行使决策、计划、执行、控制和评价的权力，并根据分配的资源创造公司追求的价值。目前，企业集团在治理结构上的趋势是只有在有限的共同使用和相互依存的物质资源条件下才能实现改善公司治理，如何解决创新与保守主义之间的矛盾(对待风险的过于谨慎的态度和严格的公司治理政策)，如何解决风险控制和决策速度的问题(所谓“加快和控制”)。为了提高企业的运营速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重大决策给企业带来的巨大风险，保障股东和利益相关者的权益，我国广泛存在的多层次公司治理的公司集团结构从治理结构和制度安排上分别对待，即母公司采用分散的股权结构，引入审慎的治理态度和严格的治理政策，降低重大决策风险。如果子公司是企业集团的主要战略业务单元，将采用集中所有权结构，母公司持有大部分股份。内容(企业集团的管理结构)将决定形式(子公司的法律结构)。在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部署，消除子公司治理结构带来的障碍，为企业集团的资源整合和业务协作奠定基础。跨国集团的成长和信息技术引导组织变革的三个步骤，贸易全球化总部设在中国，指挥国际运作，其大部分业务资源依靠总部，通过贸易实现全球管理；运营的跨国化在多个国家建立运营实体，实现运营的本地化。各国家分支机构的国际运营和国际资源分配向总部报告，而大多数本地化运营是根据分配的资源独立执行的。业务全球化世界各地的所有业务部门相互共享信息和其他企业资源，协调世界各地产品和服务的开发、生产和销售，并共同经营全球市场。跨国集团和网络组织，跨国集团一般采用网络组织和跨国团队来支持他们在组织结构中的运作。网络组织还可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交换的最大化。网络组织突破了传统组织的纵向层级和横向分工，以网络的形式将组织成员联系起来，从而使大型组织保留了小型组织的一些优势：信息和专业知识等资源，以及整个组织中合作工作、责任和报酬的分配。网络组织的具体方法是：建立扁平的组织结构；公司总部负责战略和核心资源的规划和管理，不参与直接面向客户的运营。总部以下一般采用事业部制。同时，它还与其他地区或行业合作组建工业子公司。以战略和核心资源为导向的决策由集团总部做出，而以市场为导向的具体决策由部门独立做出。充分发挥外包企业和虚拟企业的作用，开展虚拟经营。企业总部功能定位的四种基本模式，总部定位的选择，具有协同效应的高度相关业务，多元化和不相关业务，集中在企业总部的特征、案例、功能(销售、营销和日常运营等)。)，西门子公司对P&G辉瑞公司总部的运营和管理进行详细的评估(无论是在分散还是集中的环境下)，杜邦公司对花旗集团公司总部的整体战略方向进行设定。通用电气、英国石油、ABB公司的总部审查财务状况并分配资金。华侨城的联合技术、业务相关性和协调性是决定总部定位的主要因素。转型期企业集团的兼并和收购是实现增长的主要手段。战略决定、交易、结构、接近度、目标、目标确认、价值评估、谨慎、调查、谈判和博弈，第一步、第二步、第三步，战略是企业发展的起点和战略。第五步是并购定价技术、企业评估和单一定价。第四步是并购量化技术、企业调查和互动机制。第三步是并购定性技术的性质转变和路径定位。第二步是并购人员和技术目标的选择和进入模式。第一步是并购定向技术、战略研究和并购定向。第十步是并购固定力量技术，企业经营管理升级。第九步是将并购技术融入公司和文化；第八步是并购技术的价格谈判和交易完成；第六步是并购技术的规划和确定；第七步是并购技术的资本运营和并购融资；因此，集团总部在现实生活中的功能是四种基本模式的混合。高、低、高、低、高、低、高、主动、被动、主动、被动、举例、文化变革表、组织结构、绩效指标、企业绩效、第一步变革控制系统、第二步重组或建立新的组织结构、第三步放弃变革表而采用新的变革表，如果不满意，从组织创新的角度看，企业采用绩效指标重组的“三部曲”, 组织结构的变化和文化变迁表的调整和重构适应了环境的变化，从而获得了企业经营业绩的提高，当前管理控制系统的趋势：从强制性“控制”模式到激励性“责任”模式，权责发生制绩效指标(会计系统形成的数据)，无法支持新技术和新市场的投资，是短期思维和短期行为的重要激励。 虽然它可以总结过去决策的执行结果，但它不能很好地预测基于财务数据的绩效评估指标体系将转变为基于竞争和贡献的更广泛的指标体系。战略、战略业务单元的实施、组织绩效、评价指标、经营状况、激励、管理控制系统、绩效管理的战略地位、实施过程、核心过程、支持过程、股东大会管理、股东价值发展战略、管理绩效管理、股东价值转移、战略意图的阐述、新管理沟通的创造、行动动机和未来绩效、有效性、经营行为目标、企业经营的动态控制、战略目标的实现、以战略为中心、平衡计分卡：一个有效的战略实施工具，我们如何让股东满意？我们必须擅长什么？顾客对我们有什么看法？我们能继续改进和创造价值吗？科学系统的绩效管理体系对企业创新和未来发展具有重要意义。在绩效管理体系的设计中，一般遵循以下原则。价值驱动的绩效透明度管理将系统化。建立以价值创造为核心的企业文化。公司的总体目标是将业务绩效与职能部门的薪酬相结合，以确定个人努力的方向。它使战略能够逐层执行，为高级领导提供了解下属业务绩效的工具，并为高级领导提供强大的决策支持。它通过一个由多个指标而不是一个单一指标组成的有机整体，系统、客观地评估业务绩效，反映工作的综合结果。与此同时，它指导个人行动，不仅是为了评估利润，也是为了更多地关注价值创造。各级各类岗位的考核内容是一个有机的整体，而不是单独的部门。我们目前的战略位置在哪里？未来三年我们应该在哪里？我们如何描述我们的市场？谁是竞争对手？对我们有利和不利的因素是什么？修改目标，我们应该如何实现目标？将战略转化为一组目标和评估指标，建立一个平衡结果指标和绩效驱动因素的行动计划，将战略行动计划与管理流程联系起来，从管理目标到价值驱动因素，从驱动因素到战略，从战略到行动，管理流程，价值驱动因素(增长、利润)和成功目标(客户、市场、流程、创新、员工)，管理目标，绩效评估指标体系，绩效评估指标体系因此，绩效指标应该基于业务目标的绩效管理生成流程来生成。根据平衡记分卡，业务目标体系应分为财务、客户、内部业务流程、创新和学习四个方面，并应制定相应的关键绩效指标体系和指标值。例如，Hoshin模型用于细分战略目标。设定每个关键绩效指标值权重的原则：检查指标的重要性、影响和全面性、关键绩效指标分配部门、投资资本回报部门、投资资本回报部门、投资资本回报、自由现金流、税前利润、成熟产品利润率、新产品利润率、流动性周转率、人均利润、人均工资收入增长渠道、战略重要性等因素；受承包商影响、全面性、权重比例、高低、5%。 20%、10%、15%、5%、5%、15%、5%、10%、5%的权重分配，平衡计分卡不仅是一种绩效评价方法，更重要的是创造一种新的领导和实施方法，将绩效评价提升到绩效管理，将战略转化为行动。，原因，平衡计分卡设计实例：将战略转化为财务，客户等四个方面的目标，通过对绩效指标的相关性分析，引入新的管理决策方法：从绩效评价到绩效管理，案例研究：攀钢集团公司基于平衡计分卡的绩效管理体系，绩效指标涉及决策支持，资源配置和预算，员工发展计划，第一年(50%)，第三年(75%)和第五年(90%)， 战略技能获得率、创新和学习前景、公司和工厂发展计划在第三年达到70%，来自“A”级工厂的商品与库存商品项目的比率(与计划相比)、内部业务前景和质量管理客户忠诚度计划每年下降50%和2.4个单位下降60%。 退货率-质量问题-其他客户忠诚度-采购量-活跃存在率、客户视角、增长计划、20%的增长和12%的增长、营业收入销售(与去年相比)、财务视角、行动计划、期望值、评估指数、战略主题：采购和分销、盈利能力、收入增长、产品质量、采购经验、“A”级工厂、生产线规划管理、工厂管理技能、商品供应规划技能、兼职人力、X5人、5X1，900=9，500、需要33，360个资源保持与乙级工厂的关系。和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和，和响应时间、交叉销售计划、250 . 00300 . 00340 . 00490 . 00120 . 00260 . 00450 . 00500 . 00、200 . 00250 . 10310 . 00410 . 00120 . 00260 . 00400 . 00460 . 00、第一年、第二年、第三年、第四年每个转移客户的净利润每个客户的利润和每个产品组合的利润，客户联系计划，483，700，162，600，活跃客户数量(平均)，2。拟建立的活跃客户数量和比例，-5。加权可用性，最大可靠性，客户数据库，20a，000126，000419，000356，000，15，00073，000186，000167，000，000新客户%新客户转移至总客户(年终)总客户(平均)，3。增加客户和总客户。为争取和维护具有高潜在价值的客户，需要制定相关的战略行动计划，2002年15，500，2002年目标，15，500，1999年基准，扣除接入成本后的产品收入，二级评估指标，运营收入增长，战略目标，创新和学习，内部业务，客户，1。产品/服务收入、财务、主要评估指标、战略主题A:争取和维护高潜力客户、战略目标、评估指标、行动计划和短期客户服务目标、运营收入增长、争取和维护高价值客户、转移、新客户、多渠道服务功能/易于使用的产品、省时、安全、价格可靠性、差异化重点、基本要求、客户价值主张、最大化可靠性、客户管理、实施