IT项目实施方案模板PPT课件

，xx总部信息构建，xx管理咨询(中国)有限公司，项目实施计划，项目成功的关键因素，明确的项目目标/阶段目标和范围高级领导的参与和支持部门领导的支持，强大的项目实施组织业务流程优化基础系统实施日常任务和此项目实施的防冲突基本数据规范，以及准确而严格的项目管理(计划管理、项目组织、资源管理评估系统) 项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施战略和保证中国最大数据库下载、项目目标、钢铁主流程ERP实施第一阶段工程目标：主要内容包括销售、原材料、材料、生产计划、质量管理等模块的实施，部分实施财务模块。 主要目标是实现ERP的基本框架，基本实现工厂级别以上的资金流、材料流和信息流的合成。培养首钢实施骨干队伍。第二阶段工程目标：财务、设备、人力、项目等模块的改进和实施是主要内容。主要目标是基本改进ERP平台的三阶段工程目标客户关系管理和供应商管理系统的实施，并在此基础上向供应链管理发展。集团数据信息中心第一阶段工程目标：建立广域网、定义KPI指标体系、配置现代管理驾驶舱。两阶段工程目标：主要内容包括构建数据仓库、开发挖掘工具等。项目范围、目录、项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施战略和保证、项目实施方法、信息主计划和管理咨询、信息系统实施(ERP)、xx公司项目实施方法基于现有管理咨询方法和应用程序实施方法并行实施管理咨询和信息系统实施，实施周期和成本降低，但效果明显提高。、企业战略目标分析、解决方案设计、系统测试、系统联机和切换、系统操作和维护、信息总体计划开发、信息系统状态分析、流程框架和要求、项目分析现有信息系统应用现状根据世界最佳实践确定关键业务流程和改进方向应用IT核心角色、业务/IT远景、战略和选择企业信息系统蓝图的核心体系结构框架；支持解决方案的基础结构将说明每个项目的范围、目标、方法、依赖因素、时间和资源要求资源以及其他限制；分析业务/IT现状和远景之间的差距和改进方法，以便将来业务和IT发展分解和集成业务功能要求，项目实施阶段和内容，设计主题管理模式确定高级流程战略组织协调方案，分析流程状态确定关键流程，研究，优化设计明确的新职务设置工作责任协调设计KPI指标体系，制定信息系统实施和流程转换策略可操作性评估，根据公司内部和外部环境分析持续改进流程，调查和说明当前流程的详细情况管理评估，讨论整个ERP解决方案的整体解决方案设计，整体解决方案修改验证流程优化并行设计每个模块详细解决方案模块详细解决方案讨论每个模块详细解决方案提交客户解决方案设计验证，系统并行阶段操作支持和维护，模块联机报告创建每个模块基本数据准备正式环境设置基本数据转换数据验证，基于业务研究和未来目标流程，匹配系统要求和分析差异，创建每个模块测试计划测试每个模块详细测试基于测试内容开发培训的计划最终用户的培训和评估、项目实施阶段和内容、BPR/ERP项目等是大型复杂的项目。项目管理是项目成功的重要因素，是节约人和成本投资的有效手段。应注重计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、成本管理等。通过项目管理方法、计划管理项目准备阶段、整体项目计划准备和双方批准，确定项目主要里程碑；制定每周计划期间、项目阶段计划；每周制定详细的工作计划，工作对每个人具体，形成两周的滚动。每周项目组定期会议、计划摘要、确定差异、说明未完成的原因和改进建议；每月进行项目领导小组报告会议，讨论项目的主要风险。中国最大的数据库下载、项目管理、报告和决策机制问题发现、及时提交和跟踪问题报告，才能积极解决问题。大问题要反映在上级领导中。定期和非定期项目检查会议召开、项目管理、实施范围控制应保持项目实施范围的变更，并提交变更申请。以及审批说明提交范围更改、原因说明更改项目流程中状态更改部分可能对项目流程产生的影响评估更改部分可能对项目成本产生的影响、项目管理、项目风险防范的项目风险原因包括：缺乏高水平的项目支持能力，无法保证资源投入主要项目人员不能及时到位需要频繁更换实施范围无意的更改项目，无法确定项目复杂，线索很多，周期长，客户参与范围广，版本升级问题等问题出现后再解决，而是提前确定风险。要预测可能的风险并提交风险报告，必须采取积极措施。“问题永远不会自行消失。”上一步问题未解决。不要继续下一步。项目管理、文档管理的每个阶段都将根据实施方法提交相应的文档，具有标准文档模板项目管理文档客户提交的要求文档客户确认的解决方案文档客户要求更改报告和批准文档和模块开发文档测试方案和测试结果报告客户签署的阶段结果确认文件项目摘要报告、项目管理、沟通机制构建无缝沟通机制是项目成功的关键，沟通方式：会议：跨项目组每周项目定期会议，每周工作总结项目阶段结束和开始时，将打开阶段会议。双方高层管理人员不定期沟通，掌握项目过程，及时解决问题。文件：及时审核和应对对方提交的文件，制定根据文件签名的重要性分别指定签名负责人或审计负责人的规则。稽核人员无法履行职务时，必须指定代理人。事先制定相关规则，根据文件签名的重要性分别指定签名代表。SOA:在正式提交范围变更请求之前，严格控制项目目标、范围等变更，双方仔细考虑时间、成本和交付项的三角约束关系，根据范围变更的优先级以不同方式处理。重大变更必须经过双方高级协商。其他非正式通信方法。项目管理，实施新技术最麻烦的问题实际上与技术本身无关。可能已正确处理了所有技术问题，但可能未能实施ERP。第一个错误是没有充分关注变更管理。BPR的创始人麦克埃尔哈默博士的建议，管理变化的三个危险没有意识到暴风雨即将来临。没有应对的变化战略。未能有效实施变革战略。学习变更管理的系统方法，有效管理变更进程，促进员工观念和行为的变化，以克服变更管理、变更管理方法和阻力并降低风险。管理变化，支持领导，评估，培训，员工参与，持续沟通，紧急，意志，技术，变革的前提条件创造和传达变革的紧迫感领导力的支持和表达评估，奖励和惩罚，必要的人员工作安排，培训人员积极参与，经验掌握新环境所需的技能变更管理主题培训业务流程重组和ERP应用程序概念培训信息业务流程描述方法培训ERP系统标准功能的培训信息ERP实施的系统参数设置培训信息ERP实施的最终用户的操作培训信息ERP系统的DBA和技术开发培训其他培训(例如硬件供应商提供的硬件维护培训)，培训是确定项目实施是否成功的关键。我们设计了一系列培训，不仅使首钢项目组和用户知道，而且实际上为知识转移目的而工作。，培训和知识转移，管理变革主题培训对象：xx总部高级管理人员，项目团队成员培训教师：xx公司将派遣熟练的管理顾问培训时间：在整个实施过程中，每个2-3小时培训内容：行业变革：钢铁行业的经营变革，xx的变革战略和计划变更管理：变更管理模式，电力和阻力分析绩效管理报酬系统财务管理：预算和评估、成本管理、投资管理销售服务：主要客户管理、售后战略采购管理：战略采购、供应商管理、电子采购研发管理：核心技术审查、研发项目管理的其它方面：批量自定义、知识管理、目录、项目目标和范围项目在项目的每个阶段管理重点和可交付项目(第一阶段)、在项目的每个阶段管理重点和可交付项目(第一阶段)、项目实施组织、首钢项目组、项目领导委员会、Hamp /Oracle/POSDATA项目组、质量监督组、咨询咨询，咨询，组，财务，服务，组，子，销，组，系统，制造，组，技术，技术，技术，组，组，集，配置，组，ERP，实施组人，管理模式和业务流，程，5，人，财务组，4，人，财务， 项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织战略和保证、实施战略和安全措施、集成计划、分阶段实施良好的教育和知识传递专家组定期进行质量检查，以确保项目成功，实施战略和安全措施、知识传递管理信息系统项目的实施仅仅是实施完成，也就是说，不是万事大吉，而是xx集团现代管理的开始。 因此，从咨询公司到xx集团的知识传递尤为重要。Xx通过以下方式实现从xx咨询到xx组的知识转移：实施前课程的培训工作。对从公司领导到操作员的各种角色的培训。有课堂训练、实战训练、方法训练等多种形式的教育。双方项目组共同执行。项目实施文档的标准化。xx专家组在实施战略和安全措施时，定期进行质量检查主要里程碑，每一阶段质量管理的关键点，关键控制的好坏决定了项目成功的60%以上，在这些控制点上，xx派出了专家组对项目质量进行审查，以确保项目成功。，实施战略和安全措施，实施联合顾问团队建设咨询经验体系，供应商支持行业经验，xx作为投标责任方，项目总