某绩效管理制度培训教材

EVA 2年绩效评估说明2003.9，概述，日程EVA 2年绩效评估运行规则与去年相比的异同绩效管理系统V2.0摘要，日程，评估时间：2003 . 09 . 16-2003 . 09 . 302003 . 09 . 09 . 16-2003 . 09 . 24向工作目标和度量标准人力资源部门提交服务范围EVA第二年(2002年9月1日至2003年8月31日)评估是2003年9月1日之前的前任员工、EVA第二次业绩评估操作规则、评估和评估人确认1)父评估：原则上由被评估人的当前直接主管主持评估。 EVA如果两年内有多个直接主管，或分别向多个管理人员报告，则必须统一计算评估、评估分数。(在两个月内)、EVA两年业绩审核操作规则、审核和审核所有者确认1)如果公司中不再存在EVA 2年特定期间(2个月或更长时间)的受审核者的直属主管，则该较高层主管将参与审核，如果较高层主管离开公司，则被评估人该期间的审核将基于其他审核期间的成绩。EVA两年业绩评估操作规则、管理业绩(使用管理绩效考核表)由被评估人的直接下属(现有管理时间和以前管理时间大于2个月)评估，如果被评估人的直接下属离开了公司，则当前直接下属评估结果优先。行为表现(使用行为绩效考核表)由本部门或其他部门与被评估人有业务关系的人评估，参与评估人原则上必须少于5人，其中至少有2个部门。EVA第二绩效评估操作规则，工作绩效(使用工作绩效考核表)根据EVA第二年的工作目标设置进行评估，如果在一年内基本没有更改，则根据规定的工作目标和度量进行评估。如果在EVA第二年目标设置或业务内容更改时未更改目标和衡量标准，则此时的直属经理必须重新同意工作绩效评估的内容。上级下级评价工作成果在经双方签字确认的事业目标和测量设定表副本中进行。EVA 2年绩效审核运行规则，180度审核评委自行下载表单，相应审核对象审核；评价标准按照绩效管理制度 5.6.4.2执行。被选为第1，2，4，5部分，应列出主要事实基础。评估分数不需要与被评估人通信，评估表单通过评估直接传递给人力资源部。人力资源部应对被评估人信息保密，应向被评估人告知评估结果，不得泄露结果是谁。EVA的第二次年度业绩评价运营细则没有重新评价上层评价，任何一方都没有达到绩效管理制度 5.6.4.2的评价标准，也没有以1、2、4、5分阐明事实根据的人力资源部也有义务筛选并统计出与实际情况明显不符合的评价结果，然后提交给本公司高层管理人员，重新审查审查结果。EVA的第二年业绩评价运营细则规定，奖惩公司的所有员工都有义务故意歪曲(评价)他人的处分，拒绝(评价)不应对的处分。如果被指出后没有纠正，影响审查成绩的人力资源部除了惩戒外不能偏心，如果审查对象认为结果有误，就向集团人事部举报，确认有偏袒之处，集团人事部就可以解雇该负责人。，分析绩效管理系统1.1，优点：1，设定绩效目标经验；2、全体人员接受了意识绩效评价的概念；3、有更成熟的业绩评价框架。不足：1，将绩效评价等同于绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系。2、对角色分配的误解仍然存在。直监督没有有效地利用这个工具；3、缺乏绩效信息记录和绩效沟通反馈系统；4、绩效评价的评价指标不够明确；5、业绩评价，客观性和公证不足，未得到员工的认可；6、使用评价结果仅用于年末奖金分配7，循环绩效改善系统结果：老板不满意，经理讨厌，员工不同意，绩效管理系统V2.0，如何解决？中央的两个基本点，以实事求是为中心，以员工的实际贡献率为跳板，以员工的成长和职业发展为重点，四个基本原则，事实标准-5，4，2，1有效的沟通-面对面，白图双向反馈-告诉他们-希望持续改善-决不追究，业绩管理的基本阶段(1)2、说明组织特定区域(如财务、研发、生产等)的预计结果。3、保证特定领域的期待结果与企业的整体目标一致。4、对特定区域的预期结果进行排序和加权。5、确定毛利、物料等第一层衡量标准，用于评估区域中是否达到了所需的结果以及实现程度。6、1层测量指标缺乏可操作性，还可以决定更具体的测量指标。7、确定描述预期结果实现程度的评估标准，如“低于预期目标”、“满足预期目标”、“超过预期目标”等。绩效管理基本阶段(3)、8、绩效计划历史记录，包括预期结果、衡量指标和评价标准。9、通过观察和衡量跟踪绩效。10、绩效反馈信息交换。11、执行绩效评估。12、如果符合绩效标准，则执行绩效补偿。13、如果不能满足绩效标准，则制定绩效改善计划，对其进行补充。14、重复步骤9至13，直到绩效满意或评估标准变更为止。业绩管理，1.0目标2.0范围3.0责任权限4.0定义5.0内容5.1业绩管理目的5.2经理和经理的责任5.3业绩目标设置5.4业绩管理通信5.5业绩记录和审核5.6业绩评估和评估5.7评估和改进业绩管理系统。1.0目的，本制度规定了希科集团绩效管理的目的、流程、相应的人员、责任权限等，通过绩效管理帮助每位员工提高工作绩效和工作能力，将员工的个人目标、工作成果与公司的经营战略、企业文化和客户需求紧密联系起来，帮助员工和团队提高工作绩效，承认员工的贡献，找出提高组织绩效的方法和方法。2.0范围，此管理法规适用于希科组和每个业务/分支办公室/分支办公室的正式员工(取决于EVA和EVACode目标的设置方式)。3.0责任权限，3.1CEO: 绩效管理制度的审计批准和修正，取消的审计批准；3.2各业务部门总经理：本业务部门绩效管理实施方案，流程和工具的审查批准和修改，废止的审计批准；3.3人力资源总监：绩效管理制度准备、修改；各事业部绩效管理实施方案，流程和工具的审核批准和修改，废止的审核批准(与事业部总经理双重部署)；3.4部门人力资源部门：设计、修订业绩管理实施计划、流程和工具，提供业绩管理咨询，配置业绩管理实施；业绩记录审计和奖惩；季度绩效反馈记录，保存年度绩效评价记录；3.5线性管理人员：实施业绩管理方案；商谈职员的成果。记录、评估和反馈员工的工作绩效。评估员工的绩效，帮助员工提高绩效。3.7员工：为自己设定绩效目标和实现目标；在实现目标的过程中，提高自己的自我绩效管理能力，及时提交自己的绩效报告，4.0定义，(略)5.1绩效管理的目的，5.1.1战略目的：绩效管理是确保组织的所有活动都支持组织的战略目标。5.1.2管理目的：提供公司关于多个管理决策的决策信息，例如薪金管理决策、晋升决策、维护-解雇决策、临时解雇、个人绩效认知等。5.1.3开发目的：进行进一步开发，使工人有效地开展工作。业绩管理系统不仅要指出员工业绩下降的原因，还要找出这种业绩下降的原因，并寻求改善，例如技术缺陷、动机问题或阻碍员工业绩提高的障碍。5.2经理和经理的责任，5.2.1经理的责任：1，向下属传达对自己工作的期待，2，在实现工作期待的过程中观察他们如何行动或经历什么问题，并与下属经常沟通观察结果.5.2.2下属的责任：1、实现监督的希望或超额实现追求卓越2、了解自己对部门和公司整体目标的绩效3、提出实现工作计划的积极行动和结果4、定期向监督寻求对自己工作表现的反馈和建议.5.2.3共同责任：1、设置双方商定的工作期望2、5.3绩效目标、1、SMART原则2、工作目标考核表、绩效行动计划表 3、设置绩效目标时参考4、设置员工绩效目标时应注意三个方面。对上一级别绩效的贡献。进程的贡献。5、经审计同意的所有年度计划表的原件应保存在人力资源部。5.4业绩管理通信(a)，设置业绩目标时通信：1，绩效沟通记录表1，最终形成：岗位描述 改进及职业发展计划(主要为年度计划，财务预算等)3，保留上述表单人力资源，业绩管理通信(2) 工作绩效考核表是人事部门保存原始4、报酬和处罚报表的一种方法，5.5业绩记录(a)，1，业绩管理的重要原则是没有事故。 也就是说，在年终评价时，管理者和职员不能思考和判断一些问题。一切都要顺理成章，管理者和员工对绩效评价结果的看法必须一致。2、绩效记录：绩效行动计划表和相关反馈绩效沟通记录表2及相关审阅季度和临时绩效沟通记录表2相关内容绩效沟通记录表2和周工作总结与绩效相关的其他书面或电子文档资料、5.5绩效记录(2)、绩效记录审核：1、为确保绩效记录完整、真实、有效，审计绩效记录的权限和责任在于相应的功能和职能部门2、各公司人力资源部是审计各公司业绩记录的部门，各级负责人有权审计下级职员的业绩记录。3、各季度第一个月人事部门对各部门的业绩记录情况进行现场确认，业绩记录不完整、不真实的情况，审计人员对有关人员向审计部门的上级负责人提交，并由审计官的上级负责人处罚。5.6年度绩效评估和评估(a)，1，拥有EVACode的员工：EVA会计绩效评估(评估):这是一个硬评估部分，用于评估EVA目标以外的业务绩效，将高级员工的业务绩效分为70%业务绩效30%管理绩效。行为绩效评估(评估):主要评估是否符合企业价值和雇佣标准；软评估第2节，没有EVA代码的员工：绩效评估(包括管理绩效评估):(ibid)行为绩效评估(评估):(ibid)，5.3、直属经理评估下属时，首先由被评估人本人亲自评估，然后直属经理亲自进行面对面评估，审查结果应由双方签字批准，如果审查人不同意审查结果，审查人必须进一步提交审批。5.6年度业绩评估和评估(3)，全面评估：1，管理人员的年度管理业绩应根据所有下属月工作总结进行评估，以无记名方式进行评估，但是每个下属的评估内容不能泄露给被评估人本人和其他相关人员，只能由被评估人高层的人力资源部门查看。2、公司员工的年度行为表现应根据同事、下属(主管类别适用)绩效沟通记录表2进行评估，参与评估的同事列表由被评估人及其主管共同协商确定，一般不超过5人。不能向被评估人本人和其他相关人员公开每个下属或同事的评估具体内容，只能从被评估人的上级对人力资源部门进行审核。5.6年度业绩评价和评价(4)，评分标准：优秀：远远高于标准，可接受的具体案例，不符合预期的标准：比要求更频繁，确定要承认的具体案例，不符合预期的标准：基本满足要求，需要改进：低于要求，不符合要求的具体案例也就是说，对该评估项目的一次奖励和对该评估项目的任何惩罚都不需要改进。也就是说，对该评估项目只有一次警告(包括)，并且对该评估项目的任何补偿都不能令人满意。此评估项目具有多次警告(包括一次或多次奖励)，且未收到该评估项目的任何奖励：5.6年度业绩评估和评估(5)，得分统计：1，管理人员的工作业绩总计为70%，业务业绩30%，管理业绩2，5.6年度业绩评估和评估(6)，5.6年度业绩评估和评估(6)Energizes，创造激励他人的氛围的能力；边缘，面对困难的困境，做出果断决定的正面；Execute，始终添加1的执行能力。SCRIP:自我管理、自信、责任感、智慧、热情最终是活力和热情、决心和速度、执行能力、自我管理能力、责任感、团队合作、创新/变革、5.6绩效评价和评价(7)，经营成果：管理要素被评估人如果还不同意批准结果，可以向人事部门提出申诉。投诉应提交奖励单和相关参考资料。人力资源部在5个工作日内回答职员的不满，没有大出入的话，一般不应该变更核决定结果。3、如果员工的投诉成立，则必须纠正申诉人的业绩评估结