五项目执行与控制bPPT课件

5.1项目执行5.2项目控制5.3项目控制的方法与工具,主要内容,Chapter5项目执行与控制,5.1项目执行（ProjectExecution）,一、项目执行的准备工作,一般认为项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目产品是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。项目执行的准备工作包括：,1项目计划核实。在项目实施前，项目经理必须核实项目计划可行性和合理性，确保项目资源的有效供应。2项目参与者的确认。3项目团队的组建。4项目执行动员。,二、项目执行的工作依据,在项目执行之前，必须确定项目基准方案。内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划(projectplan)。按照基准方案的实施就是项目的执行过程；对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制。由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要。,按计划执行调度和协调资源处理变更，应付意外项目团队建设信息沟通，交流进展招标：确定标的、接受报价、分析标书、确定分包商。供应商选择：根据采购计划确定供应商，签订合同合同管理：包管项目组织和分包商、供应商的各种合同及合同履行情况。,三、项目执行工作的内容,非正式沟通例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明进展报告（项目简报）执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。小组会议任务组内、项目组内、与客户等三个层次与客户沟通决算报告BBS,四、项目执行工作的步骤,1安排活动，选择参与人员并确定他们的职责和角色。2对工作授权：任务的委派。3安排活动日程；4估算活动所消耗的产品费用；5帮助团队成员完成他们的工作。,委派在项目的执行和控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点：时间点、交付物、责任人时间点是指任务明确的开始/结束时间，最后同时交代清楚工作上下游关系交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求；责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。任务委派最好有文字记录，如果任务比较简单，可以用责任矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书。无论采用那种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。为了确保责任人真的理解了任务，可以在说明任务后让责任人复述一遍，有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。如果组织结构不只一层，委派任务时还要向下“看一级”，即看看你的下级是否正确地将任务委派给了它的下级，实践证明“看一级”对提高项目的控制力度非常有效。,5.2项目控制（ProjectControl）,Fayol说:“控制活动给人们提供了一个机会，在计划的时候就针对偏差采取主动（主动的事前反应），去消灭那些能导致偏差的因素，当偏差发生时能迅速采取纠正措施（被动的事后反应），当纠正措施不可行的时候，能重新引导团队利用偏差。”因此项目控制是过程控制，它包括三个方面的活动：项目跟踪、项目控制、项目变更。,一、项目跟踪,1定义：项目跟踪是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的过程中对项目状况机影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的心理活动过程。项目跟踪的重要内容有：对项目计划的执行情况进行监控，对影响项目目标实现的内外因素的发展情况和趋势进行分析和预测。2项目跟踪对象：主要包括项目范围、项目计划的变更、项目资源供给、关键假设、进度、团队成员的工作完成情况等。,二、项目控制,有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制不要问：在执行中有变化吗？应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？,1.项目控制的箴言,项目控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。项目控制的任务是进行进度、成本、质量控制，这就是通常所说的工程项目的三大目标控制。,1.项目控制的步骤,Plan（计划）Do（执行）执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。Check（检查）可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。Action（行动）检查后如果发现“变化”就要行动（Action），即进行变更。如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：增加投入、减少产出、采用新的方法和技术，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：及时调整、优先调整工期长的任务、要全面评估对时间、质量、成本和风险等各方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”。,PDCA循环的步骤和方法,走动管理程序管理与例外管理来自任务负责人的反馈一种周报告的格式项目变更控制申请书控制分析工具,2.项目控制的方法与工具,三、项目变更控制（ProjectChangeContral）,1.定义：项目变更是指在项目实施过程中，由于某些基准发生变化而导致项目的进度、成本与质量发生变化，为实现项目的目标，必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，称为项目变更。,2.项目变更的原因：业主对项目需求和目标的变化；承包商造成的工程的拖延和失误项目预算的变化等,项目目标和实施的各种文件的修改和变更，如设计图纸、规范、各种计划、合同、施工方案、供应方案等，项目组织责任的变化和组织争执。已完工程的返工、现场工程施工的停滞、施工次序被打乱，已购材料的损失。,3.变更造成的影响,变更时间与所付代价关系图,4.变更的处理,有些工程变更是不可避免的，如果业主和承包商不得不作出变更，应尽量控制其所带来的影响及影响面，尽量不要造成已完工程的返工，因此变更决定要尽可能快。一方面尽量在项目早期发现遗憾或遗漏，另一方面一旦发现问题，不得不作出变更，则变更的决策、措施、指令要尽快落实。变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令，主要做好以下工作：全面修改相关的各种文件，如图纸、规范、施工计划、采购计划、成本计划等，使他们尽快反映和包含最新的变更；尽快对相关承包商落实变更指令。变更带来的影响几乎涉及所有项目参加者及当前所有实施活动，因此作出变更后，应进行全面的计划、安排和协调，避免造成更多更大的损失。,委派专人负责有关项目变更的沟通；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认和批准程序应尽可能简洁；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤；变更记录及相关文件应集中由专人保管；项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。,5.变更的控制,需求变更申请书的参考格式,6.1项目结束6.2项目验收6.3项目评价,主要内容,Chapter6项目收尾,项目生命周期的第四个阶段，也就是最后一个阶段，是结束项目。此阶段开始于项目工作结束之后，涉及到包括各种适当结束项目的措施。当项目的工作绩效符合要求，客户已接受了工作成果，或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。只有通过项目收尾这个工作过程，项目才有可能正式投入使用，才有可能生产出预定的产品或服务，项目干系人才有可能终止他们为项目所承担的责任和义务，因而从项目中受益。适当地结束项目是为了从项目中学得经验，以便改善未来项目的工作绩效。因此与项目结束阶段有关的活动，应当在项目基准计划中确定并加进来，这些活动包括组织和存档项目文件、收存和做好最终付款、项目完成后在承约商及客户组织内部举行评估会议。,6.1项目结束,一、提前结束项目,在某些特殊情况下，使项目在未完成之前就被迫结束。其原因可能是：1客户不满意；2项目目标不可能实现或不需要实现；3项目组织发生重大变化；4公司的资金状况出现问题。,国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理完成收尾工作。通常而言，项目的结束收尾期间，项目组应完成的工作如下：收集、整理项目结束移交文档。举行正式的项目验收。项目评估。项目组内的工作鉴定。项目组员的遣散。项目结束后的聚会。,二、项目如何结束和收尾？,项目结束在即，项目组成员自然地会将注意力转移，如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。项目在这个阶段（通常仅有5的剩余时间），进度和预算将面临严峻的挑战。原因可能有：已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉；长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫；追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；,三、项目结束的烦恼？,项目移交所涉及的工作随行业不同而不同，它包括对项目产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及当提供服务支持时，为建立服务提供者和客户之间联系而做的工作；项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑；几项具体事物：成本截止、培训等；结束收尾过程中的人事管理。,四、项目的移交与收尾,6.2项目验收与审计,承约商为客户完成项目后，承约商一方面必须向客户提交全部达成一致的交付物，可能包括培训手册或制造手册、图样、流程图、设备、软件、说明书、报告和数据资料，并且项目有关的文件备份要妥善制作并存档。这些项目的工作成果及工作成果说明，是项目验收的依据。另一方面要向项目团队的上级部门移交全部的项目文件，包括项目计划、会议纪要、变更记录、检查表等，这是提交的项目验收材料。下一步项目管理人员就可以会同生产、技术、质量等部门的有关人员对项目产品进行自我检测，找出项目中存在的问题和漏洞，并及时采取补救措施。项目自检合格后，项目团队就可以向客户提出验收申请，验收小组检查验收材料并经过初审、正式验收，验收合格后，项目产品及相关的技术资料移交给客户。,项目审计是对项目管理工作的全部检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产情况、预算和费用支出情况及项目工作的完成情况等。,6.3项目内部后评价,一、评价内容,技术绩效成本绩效计划绩效项目计划与控制团队联系客户联系识别问题与解决问题建议,最后的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么？工作范围有什么变更？变更文件与批准行动处理得当吗？变更对项目成本和进度计划有什么影响？工作范围全面实现了吗？项目工作和交付物的质量如何？符合客户预期期望吗？,最后的项目成本与原始项目预算的比较结果是什么？如果是固定合同，项目组织是赢利还是亏损？如果是成本补偿合同，项目在客户预算内完成了吗？有没有个别工作包超支或节省了10以上的预算？如果有，什么原因？,实际项目计划与原始进度计划的比较结果是什么？如果项目延期，是什么原因？有关每个工作包的进度计划完成的怎么样？活动周期预算现实可行吗？,项目计划详细吗？计划是否及时地更新从而包含了变更部分？实际绩效与计划绩效是否定期进行比较？有关实际绩效的资料准确吗？搜集及时吗？,有团队观念和为项目成功而努力的使命感吗？是否有阻碍团队合作的情况？,是否进行过让客户参与项目执行的工作？是否要求客户定期对项目进程表达满意度？与可之间定期举行会谈吗？是否即使通知客户潜在的问题，并邀请客户参与解决问题？,这一机制合理吗？是否有利于团队成员及早识别潜在问题？问题解决的方法正确全面吗？,基于以上的评估，对于未来项目绩效改善有帮助的具体建议有哪些？基于以上的评估，项目经理提交一份书面的项目总结报告。,项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。,二、项目总结报告,目的：减少因评价给人们带来的压力和威胁，以提高评价工作的有效性规则项目组确定评价工作的日程安