医院中层管理者的为人处事PPT课件

28.05.2020，1。医院中层管理者的行为。55-2。叶玉容教授介绍。国务院特别津贴专家是卫生部政策和管理专家委员会的成员。中山大学健康管理培训中心名誉主任、广东省卫生经济研究所名誉主席，曾任广东省中医院战略管理研究室主任。55-3。开场白，新医改将基层医院推到了保护居民健康的前沿。然而，现实和理想目标之间仍有很大差距。不充分的经济补偿机制不充分的内部管理是我们前进道路上的绊脚石。如果你想前进，你必须有力量。20世纪60年代和70年代的一个流行说法是“火车跑得很快，都依靠前带”。当时，最快的列车只能达到130公里(h)，因为它只有一个电源机车。在六次提速后，我们的火车要快得多，因为它配备了多个单元(每个车厢都有动力。)， 55-5，一个高效运转的医院，要有一个高瞻远瞩，指挥若“锋”(领导)还要有一批充满活力，充满活力的动车组(各部门中层领导)每个部门都是一个“动车组”，是一个管理团队。管理团队是医院发展的推进器。这个团队不是一群暴徒。团队应具备以下特征：(1)所有成员为共同的目标而奋斗；(2)各成员互相学习，取长补短，形成1 12效应。(3)与齐飞共享资源，互通有无；(4)每个成员都为团队赢得荣誉，并为成为其中一员而自豪。第一，部门领导的角色，院长的得力助手，临床一线指挥官，上下级之间的桥梁，内部和外部的纽带，以及下属的好老师和乐于助人的朋友的角色。55-8，如何成为一个“得力助手”，正确理解上级的意图，而不是采取所需要的准确传达个人利益的指令。让下属充分理解及时传递，不要敷衍凝聚团队努力，创造良好的工作业绩。55-9、如何做好“桥梁”，要“爱”，要尽可能深刻地理解，要把握好每一项政策带来的机遇和挑战，要深刻地理解下属的愿望和心声。上级下达的指令不应“抄转”，而应结合本部门的实际情况创造性地执行。关注下属在重大变化中的情绪，针对不同成员的情况，进行更加个性化的沟通。通过正常的组织渠道，针对上级某些决策中可能存在的不足，提出建设性的建议。55-10，如何成为一个“纽带”并积极与相关部门和部门联系，当遇到冲突时，记住“友谊和理解比什么都重要”与社会相关部门和公众人物开展公共关系工作，争取社会力量支持医院发展，而不是“独享”。55-11，如何成为一个好的“指挥官”，如何出现在现场，如何认识人、事和官员，如何在行走中实现有效的管理，如何建立自信，如何善于思考，如何勇于承担责任，如何在职责范围内的所有事情上不做“指挥者”。善于利用下属的智慧和力量，让部门的每一个环节都充满活力。及时发现问题，有效控制偏差和突发事件。55-12，如何成为“好老师和乐于助人的朋友”和“人梯”,为各级员工的成长创造一个平台。不要垄断知识和技术，不要让科里的一个年轻人在你的任期内错过成为有用的人的机会。爱护下属，把部门建设成一个和谐、友好、温馨的集体。充分利用“积极的社会效应”。部门领导的主要职责和目标管理责任制管理活动的实施，是按照预定的目标，有效地组织部门可支配的人力、物力和财力，并在规定的时间、地点和范围内进行协调和控制，以取得良好的绩效。55-14，目标是医院包括预期的业务增长、本科服务的市场份额、预期的服务质量水平、对周边地区患者的吸引力以及服务扩展的可行性。 55-16，(2)创新目标。包括服务模式创新、服务营销方法创新、服务理念创新、管理制度创新等。(3)效率目标。包括医生和病人的日均人数、日均住院天数、床位周转率、每万元大型设备收入、每百元业务收入的变动成本等。 55-17，(4)质量控制目标：包括(1)诊断和治疗技术的标准化和规范化；(2)部门服务流程的优化程度；医务人员的质量意识和道德自律。因此，科室应根据我院情况从八个方面构建质量控制平台：系统质量控制平台；(2)技术准入质量控制平台；疾病质量控制平台；病例质量控制平台；用药和检验质量控制平台；技术操作质量控制平台；病案质量控制平台；医疗缺陷质量控制平台。 55-18，(5)责任风险目标。包括体检制度的执行情况、用药安全、医嘱执行是否正确、临床实验室危急值报告制度的执行情况、手术患者现场准确性、医务人员手卫生依从性要求。(6)基本公共卫生服务目标。包括对所有居民，如统一建立居民健康档案、疾病预防健康教育等。也有针对不同群体的，如疫苗接种、妇幼保健、老年保健等。针对特定年龄和性别群体，以及艾滋病“四免一关怀”、结核病、血吸虫病防治等。其目标是患有该疾病的人和流行地区的人。这些都是基本的公共卫生服务。 55-19，(7)人才成长目标：医学继续教育的安排；(二)各级各类专业技术人员的晋升；全科医生培训。(8)成本控制目标：包括人工成本、药品成本和设备成本；物流成本等。 55-20，(3)描述目标和制定目标的步骤。目标分为定性目标和定量目标。量化目标用数字表示，如：业务量增长%，成本降低%。定性目标用语言描述。例如，将在六个月内建立一个新的后评价系统，并将在一年内改进病历书写和管理。(1)中层管理者的权力和影响力是医院领导通过法律渠道赋予中层干部的。影响力是中层干部自身的品德、知识和成就所形成的人格魅力。学会使用“两种力量”(1)合理使用手中的权力和权力是实现管理职能的基本手段，是上级赋予的责任。55-23、以权谋私是玩忽职守，以权谋私是违法(犯罪)，以权谋私会破坏事物并利用权力进行策划、组织、协调、控制和激励。检查：为了使权力有效，执行公式必须在所有事情中执行：抓住没有执行的事情，调查没有执行的人=执行。55-24，(2)为了培养自己的影响力，一切出于公共利益的“公众”都是医院的“公众”,而不是部门或部门的“公众”。原则上，“公众”是固定不变的，没有“混乱”就不能平等对待下属。55-25岁，他们应该是业务的“领导者”,在专业业务领域比下属更强。“引领”不仅仅是引领工作，还要从整体和长远发展、利润增长和人才增长等方面把握科室建设与医院发展的关系。55-26，当你说你做什么的时候果断是好的，但是在你做任何事情之前你必须三思。我们不能只说不做，也不能只做不说。一旦系统最终确定，它将被“禁止”。当某事说了但没做时，不要怪在表面上，而要从内部找出原因。55-27岁，中层管理者应该有能力用自己的ide感染下属(1)执行力是管理成败的关键。在商界，2003年将被指定为“实施年”原因有三：在市场竞争中，企业之间的区别在于双方的执行力。根据西方社会进行的一项调查，20%的成功企业依赖于战略，60%依赖于各级企业的执行力，20%依赖于运气等不确定因素。3.我国一些短命企业被“战略巨人、执行矮子”打败。(2)中层干部的执行力，即所谓的执行力，是中层干部对医院高层管理人员的决策意图及其组织实施能力的理解。55-32、中层干部的“实施”是要首先掌握战略，即根据科室的实际情况和医院高层决策的要求制定相关目标和计划。单手执行意味着根据战略制定具体的实施计划。请注意：无论战略有多好，它的价值只有在成功实施后才能体现出来。55-33，如何实现？(1)目标明确且可量化。(2)明确时间表：“开始”和“结束”。(3)排名：区分轻重缓急，80%的时间用于重要的事情，20%的时间用于琐碎的事情。说明很清楚(没有歧义)。指令应得到确认并在确认后执行，以避免偏差。(5)了解下属的反应：目标明确吗？这项任务能完成吗？授权是否足够？其他人。55-35，跟进：系统真诚且有价值，下属觉得价格更高。然而，中层管理人员的后续行动是不可或缺的，包括：监督进展和质量；现场指导；针对可能出现的问题等提出计划。 55-36、反馈(包括正强化和负强化)。对于表现出色的下属，应该及时对他们进行评估和奖励。做得不好，要分析原因，是不是不可抗力造成的？还是缺乏能力？授权不够吗？还是资源不足？ 55-37，(3)加强绩效管理(执行的关键)，原则：实施激励性绩效管理，而不是直接惩罚(控制)绩效管理。该指标设计力求“全覆盖”，并在每个岗位实施，不仅体现了全体员工的劳动价值，也体现了医院合作劳动的价值。鼓励员工做得更好，而不仅仅是做得更多；鼓励应该包括肯定医务人员的荣誉和尊严以及心理咨询。几个重要指标：业务指标(w %)；质量控制指标(x %)；责任和风险(y %)；社会责任(z %)；55-38。中层干部的大忌是1。埋头做生意，放弃管理。2、遇到矛盾绕道而行，做个“二传手”。3.目前，我们只能看到“三块土地”，看不到长远目标。4、心胸狭窄，不能容忍后起之秀。5、同一个房间操，互相拆台。为了正确处理人际关系，中层干部可以与不同性格和风格的同事一起工作。如何获得上级的信任、同级的合作和下级的支持是一门科学。交流就是交易。在与上级领导打交道时，我们必须把握几个原则：(1)如何与上级领导打交道。55-41，1。忠诚。任何领导者都希望下属忠实地跟随他，支持他，听从他的指挥。对上级领导的忠诚不是那种无原则的“忠诚”，而是对医院和事业的忠诚。当医院繁荣时，附属于它并不困难。困难的是当医院有危险时要站起来。当医院非常贫穷时，它会努力做出贡献。当医院需要你时，它服从上级调动，毫不犹豫地全力以赴。如果你想让你的上司欣赏你并得到他们的赞赏和青睐，你应该注意以下几点：(1)当你在工作中取得了一些成绩时，不要总是记得你的信用分数。别忘了，没有老板的领导和指导，这些成就是无法实现的。因此，真诚地信任老板是合理的。作为一名中层干部，你的老板会很清楚地知道不要去邀功，不要去邀功，要真诚地邀功。也许他会给你另一个建造的机会中层干部应该知道老板比你高，视野更广。当你在工作中犯了一些错误，老板会从他的角度和位置责备你。在这种情况下，即使你有10，000个理由为自己辩护，也不要争论谁是谁非。最明智的方式是说，“对不起，我有责任，让我考虑一下。”(3)不要忘记经常问你的上司。征求建议是一种谦逊，也是及时获得上级指导的好机会。同时，经常向你的老板寻求建议，他会把你的地位放在心上。(4)不要放在心上，因为你的上司拒绝了你的建议或意见。相反，我们应该从上级确认的建议(意见)中提取合理的成分。这样，老板会慢慢觉得你是一个心胸开阔的好下属。让你的上级信任你，正如俗话所说，大风知强草，大火见真金。当社会上出现突发公共卫生事件时，你应该站起来展示你的才能。当医疗纠纷让你的老板陷入困境时，你应该勇敢地站出来，积极地挡开它简而言之，你应该勇敢地在关键时刻分担和减轻你上司的担忧。(1)不要越位，(2)不要贬低你的上级，(3)不要与你的上级领导发生冲突，(55-47)，(2)如何与部门员工相处，部门管理的首要任务是学会授权给下属。也就是说，我不必亲自去做，但是我让我的下属去做更好的事情。我专注于医疗安全、质量改进、人才培养和业务发展。中层管理者应该学会激励他们的下属。任何激励都应该围绕部门的工作目标进行。应该鼓励所有符合目标的行为和品质。另一方面，将给予批评甚至惩罚。对下属的奖励和惩罚应该是不偏不倚的，不论血缘、距离和平等。中层管理者应该善于在下属身上发现潜在的人才，并不遗余力地支持他们的成长。什么样的人有潜力？他们往往雄心勃勃，不断寻找发展机会。他们是有思想和创造力的人。他们是具有一定组织能力的人，能够带领同事实现他们的工作目标。他们积极完成上级分配的任务，并愿意接受额外的任务。他们有坚强的意志，有面对失败的勇气，善于从失败中吸取教训并重新开始。55-50岁，中层管理者对下属的批评应该尽量有的放矢，对症下药；不要无中生有，含糊不清。要选择正确的时间，不要轻易公开指责，要因人而异，选择正确的批评方式；不要总是互相怒目而视，互相责骂。把握批评的分寸，用理智说服人，用感情打动人，用真诚温暖批评者的心；不要无限期地走到队伍的顶端，让对方感到尴尬。55-51，坚持面对面的批评，不要欺骗第三方，以免“羞辱”批评者。对员工的批评应该使用鼓励的语言，比如“我认为你必须理解我的意思，并且做得好！”别说，“就这样，你走吧。”55-52、表扬员工必须有一定的热度，“温吞水泡茶”是不能将味道浸泡出来的；然而，夸大和不恰当的抬高会让人们认为你是虚伪的。同时，表扬员工也不要用那些空洞的话、大的话；只有夸张和恰当的措辞才能取得好的效果。作为一名中层领导，在与他人交谈时，