IPMA-北京大学人力资源管理自考-《人力资源战略与规划》课后习题

IPMA 人力资源战略与规划 IPMA 人力资源战略与规划 第一章 导论 第一章 导论 第一节 人力资源战略与规划概述 一、人力资源的定义：P4 一、人力资源的定义：P4 定义： 广义上是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和， 包括数量与质量 两个方面；狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。 注：人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得.德鲁克于 20 世纪 50 年代最早使用的。 1、按照逻辑从属关系，人力资源从属于资源这个范畴，它是资源的一种具体形式。 2、从经济学角度，人们一般将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资 源。 二、人力资源的主要特征：P4 二、人力资源的主要特征：P4 1、能动性 2、再生性 3、两重性 4、社会性 三、人力资源管理定义：P5 三、人力资源管理定义：P5 人力资源管理就是指运用现代化的科学方法， 对与一定物力相结合的人力进行合理的培 训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰 当地引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以 实现组织目标。 人力资源的基本任务：招人、用人、育人、留人。 四、人力资源战略定义：P6 四、人力资源战略定义：P6 人力资源战略是指在组织战略的指导下， 通过内、 外部人力资源环境分析等工作制定的 人力资源管理指导理想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。 理解这个概念应把握三点： 理解这个概念应把握三点： 1、 科学的人力资源环境分析是前提。 2、 确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。 职能活动包括：计划、组织、指挥、协调、控制。 3、 实现组织目标是根本。 五、企业战略的三个层次：P6 1、公司战略： 2、竞争战略： 3、职能战略： 六、人力资源战略的三个层次：P6 1、宏观战略：是指国家层面的人力资源战略。 2、中观战略：是指行业层面的人力资源战略。 3、微观战略：是指企业层面的人力资源战略。即企业人力资源战略的基本理论和知识体系。 七、人力资源规划定义：P7 七、人力资源规划定义：P7 人力资源规划也称人力资源计划。是人力资源战略实施计划的具体体现，是一种可直接 操作的计划。 人力资源规划分为： 1、 对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划。 2、 将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。 理解人力资源规划这一概念应把握三点： 1、 组织的战略目标是人力资源规划的基础。 2、 人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸，它随人力资源战略变化而变化。 3、 人力资源规划的主要工作是制定政策和措施。 八、人力资源战略规划定义：P7 人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础， 它是以企业战略目标为基础， 对人力资 源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。 九、人力资源业务规划定义：P7 人力资源业务规划是人力资源战略规划的展开和具体化， 是一系列可指导管理职能活动 的规划方案的组合。 人力资源业务规划具体包括：招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、 薪酬福利规划、人员流动与缩减规划等。 十、人力资源战略与人力资源规划的关系：P8 十、人力资源战略与人力资源规划的关系：P8 1、人力资源战略是人力资源规划的前提。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸。 3、人力资源战略与人力资源规划的整合。 十一、人力资源战略与规划的目标、地位和意义：P9 目标： 地位： 意义： 意义： 1、 人力资源战略与规划是企业战略的核心。 2、 人力资源战略与规划可提高企业的绩效。 3、 人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势。 第二节 人力资源战略与规划的发展 第二节 人力资源战略与规划的发展 一、人力资源战略与规划产的环境：P10 不断变化的人力资源环境： 1、 经济全球化 2、 高新技术的迅猛发展 3、 竞争焦点变化 二、人力资源管理面临的挑战：P12 三、人力资源战略与规划的发展：P13 1、人力资源战略与规划的萌芽阶段 2、人力资源战略与规划的产生阶段 3、人力资源战略与规划的发展阶段 4、人力资源战略与规划的成熟阶段 第三节 人力资源战略与规划的理论基础 一、人力资本的概念：P16 人力资本是指为了培养、 维持和提高人的劳动能力和劳动努力程度 （凶包括体力劳动和 脑力劳动） ，用于维持、改善和提高人的生存条件、健康状况、知识水平、技能技巧、劳动 的自觉性和积极性等方面所投入的价值。 二、人力资本的特点：P6 1、人力资本以人为表现裁体，人力资本的价值是为了培养、维持和提高人的劳动能力和劳 动努力程度而投入的物品和劳务中所包含的价值。 2、人力资本与非人力资本（如金融资本）相比较，其最大特点是具有主观能动性。 3、一个所能拥有的人力资本相当有限，这种有限性主要来自一个人的体力、精力和生命周 期等自然条件的约束。 4、人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起，人的年龄及其变化对人 力资本具有决定性影响。 5、人力资是一种特殊的资本，它能创造超过自身价值的额外价值。 三、人力资本论的主要内容：P16 三、人力资本论的主要内容：P16 1、人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学的核心理论之一。 2、在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。 3、人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。 四、战略管理的内涵：P17 “战略”一词的希腊语是 strategos，意思是“将军指挥军队的艺术” ，原是一个军事 事术语。20 世纪 60 年代，战略思想开始用于商业领域。 关于企业战略比较全面的看法是：明茨伯格（Mintzberg）的 5P 模型 1、 从企业未来发展的角度看，战略表现为一种计划 plan 2、 从企业发展历程的角度看，战略表现为一种模式 pattern 3、 从产业层次看，战略表现为一种定位 position 4、 从企业层次看，战略表现为一种观念 perspective 5、 战略表现为企业在竞争中所采用的一种计谋 ploy 战略管理：则是指对企业战略的管理，是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营 环境，为实现企业战略目标和战略规划所必须采取和管理手段。 战略管理三个过程包括：战略分析、战略选择、战略实施。 五、几种典型的战略管理理论：P17 五、几种典型的战略管理理论：P17 1、战略适应理论：P17 指战略与组织和环境因素之间的相称、 一致或匹配， 创始人是安德鲁斯 （Andrews） 。 1971 年，安德鲁斯把战略看做公司能够做的（组织的优势和劣势）与可做的（环境机会与威胁） 之间的匹配，从而建立了著名的 SWOT 分析框架。 2、产业结构分析理论：P17 此理论的最主要的代表人物波特（Michael E.Porter）教授 1980 年在竞争战略一书 中提出，现企业间的竞争程度、潜在入侵者、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、 替代品的威胁，是决定产业赢利能力的五种竞争作用力。 3、资源理论：P18 1959 年，潘罗斯（Penrose）发表了企业成长理论 ，第一次将企业成长归结为企业内 部资源的动用， 认为企业的增长是资源过剩和关于资源认识水平提高的产物， 是关于资源战 略理论的开创性研究。 1991 年，巴尼提出企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，即有价值、稀缺 性、不可完全模仿（独特的历史条件、原因不明、社会复杂性） 、不可替代性。 六、组织理论的含义：P18 组织是社会细胞的基本单元，是社会运行的基础。 广义：指多种要素按照一定方式相互联系起来的一个系统。 狭义：指人们为了实现一定的目标，运用知识技能互相协作结合而成的具有一定边界的 集体或团体。 七、组织的构成：P18 明茨伯格的组织理论认为，任何一个组织都是有五个基本构成部分： 1、 技术核心 2、 高层管理部门 3、 中层管理部门 4、 技术支持部门 5、 管理支持部门 八、几种典型的组织理论：P19 1、 “科层体制”理论，1911 年韦伯 2、 “组织均衡”理论，1945 年西蒙 3、 “系统组织”理论，1938 年巴纳德 4、 “组织生态”理论，1977 年万克尔.哈南与约翰.弗里曼 九、 “组织生态”理论进化的三个价段：P20 1、变种：是指在组织种群中不断出的新组织。 2、选择：是指变种选择适合外部环境的组织形成，适应环境的组织能够找到自己的领地或 缝隙，并且从需要生存的环境中获得资源。 3、保留：是指组织将其所选择的组织形式固化下来。 第四节 人力资源战略与规划流程 一、人力资源战略与规划的一般流程：P21 一、人力资源战略与规划的一般流程：P21 1、环境分析：1、环境分析：包括内、外部环境分析。 内部环境分析包括：企业的研究与开发、制造、市场销售、人力资源和其他对企业的绩 效产生影响的方面。 外部环境分析包括：外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、顾客等任务环 境。 注：著名的 SWOT 分析方法认为，对企业的优势、劣势、机会、威胁进行分析可以形成企业 的战略。 2、制定人力资源战略 3、进行人力资源供给和需求预测 4、制定人力资源规划方案 6、 人力资源战略与规划的评价与控制 第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战 第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战 第一节 人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴 一、人力资源部的角色转变的背景：P30 一、人力资源部的角色转变的背景：P30 1、多变的环境近切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整。 2、企业经营管理对人力资源管理部门职能要求的提升。 3、实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理动作的过程中。 二、成为企业战略合作伙伴的要求：P31 人力资源部门要成为企业的战略合作伙伴，需要实现以下三方面的转变： 人力资源部门要成为企业的战略合作伙伴，需要实现以下三方面的转变： 1、 主动性： 2、 战略性： 3、 前瞻性： 三、成为战略合作伙伴应开展的工作：P31 人力资源管理者要成为企业的战略合作伙伴，需要开展以下方面的工作： 人力资源管理者要成为企业的战略合作伙伴，需要开展以下方面的工作： 1、 提高能力 2、 提供机会 3、 设计激励 4、 创造环境 5、 流程优化 6、 推动变革 第二节 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质 一、职业定义：P32 个人所从事的作为主要生活来源的工作 二、人力资源职业的三个特征：P32 1、职业是一个涉及有针对性的初步的基本培训、涉及相关知识、并有一定学习过程的范畴， 它区别于纯粹技巧的工作。 2、职业是一种主要为了他人而不仅仅是为了自己而进行的工作。 3、职业是一种不用金钱来衡量其成功与否的工作。 三、人力资源职业化定义：P33 三、人力资源职业化定义：P33 人力资源职业化中所体现出的理念和价值标准， 正是我们自身在长期的专业知识技能培 训和实践中总结出的精华所在。 四、什么是胜任素质：P34 是指个人将其从一种工作或任务转换到了另外一种工作或任务的一般能力。 五、为什要强调胜任素质：P34 六、IPMA 对人力资源角色定义：P35 六、IPMA 对人力资源角色定义：P35 IPMA 人力资源胜任素质模型包括了 22 项胜任素质， 它们分别体现在优秀人力资源管理 者所扮演的四种主要角色上。 1、 人力资源专家： 22 种胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系， 即熟悉组织或企业人力资源管理的 相关法律和政策。 2、 业务伙伴： 业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目标绩效 的有效实现，而不只像传统观点那样主为 HR 只提供支持性服务。 3、 变革推动者： 这个角色定位使人力资源管理在组织的两个层面上作出贡献。 4、 领导者： 人力资源管理专家的这一角色与组织正式授权的领导者有一样影响力。 七、IPMA 人力资源胜任素模型：P36 P41 图 七、IPMA 人力资源胜任素模型：P36 P41 图 1、业务伙伴胜任素质： 1) 了解所在组织的使命 2) 了解客户和企业（组织）文化 3) 具有创新能力，创造风险导向的内部环境 4) 运用组织原理 5) 将人力资源管理与组织使命、业务绩效持钩 2、变革推动者的胜任素质： 1) 信息技术在人力资源管理中的动用 2) 设计并贯彻变革进程 3) 具备建立信任关系的能力 4) 具备营销及代表能力 5) 展示为客户服务的意识 3、领导者胜任素质： 1) 理解、重视并促进员工的多元化 2) 提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则 4、共享胜任素质 HR 多个角色中的一些共享胜任素质包括： 1) 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 2) 熟悉人力资源法规 3) 了解公立组织的运作环境 4) 了解团队行为 5) 具有良好的沟通能力 6) 评估并平衡相互竞争的价值 7) 理解整体性业务系统思维 8) 具备良好的分析能力，可进行点略性和创造性思维 9) 能运用咨询和谈判技巧来解决争端 10) 具有达成共识和联盟的能力 第三章 企业战略与人力资源战略 第三章 企业战略与人力资源战略 第一节 企业战略概述 一、战略的来源：P43 “战略” 的词义是指挥军队的艺术和科学， 也意指基本于点争全局的分析而做出的谋划， 是对点争谋略的简称。 人们研究“战略”的关键就在于把握“谋略”的本质。 二、战略与战术的共同点：P43 1、战略性 2、谋划性 三、战略与战术的区别：P43 三、战略与战术的区别：P43 1、战略针对的是整体性问题；战术针对的是局部性问题。 2、战略针对的是长期性问题；战术针对的是短期性问题。 3、战略针对的是方向性问题；战术针对的是具体性问题。 四、企业战略的定义：P44 下面是一些学者对战略所作的有代表性的定义： 1、安德鲁斯对战略所作的定义： 企业总体战略这一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大 方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型号与人文组织类型，以及 决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。 战略构造区分： 1) 制定 2) 实施 战略划分为四个构成要素： 1) 市场机会：外部环境因素 2) 公司实力：内部环境因素 3) 个人价值观和渴望：内部环境因素 4) 社会责任：外部环境因素 2、安索夫对战略所作的定义：P45 一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟订和评价，以及最终将要实 施的方案。 安索夫在研究多元化的经营企业的基础上，还提出了“战略四要素说” ，认为战略的构成要 素应当包括： 1) 产品与市场范围 2) 增长向量 3) 协同效果 4) 竞争优势 3、魁因对战略所作的定义：P45 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成 一个紧密的整体。 魁因对此定义作过进一步的解释，认为战略应该包括： 1) 有效的正式战略包括三个基本因素： 可以达到的最主要的目的或目标； 指导或约束经营 活动的重要政策；可以在一定条件下实现预目标的主要活动程序或项目。 2) 有效的战略是围绕着重要的战略念与推动力而制定的。 3) 战略不仅要处理可预见的事件，也要处理不可知的事件。 4) 在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权层次都应有自己的战略。 4、明茨伯格对战略所作的定义：P46 4、明茨伯格对战略所作的定义：P46 1) 战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划。 2) 战略是一种模式，即长期行动的一致性。 3) 战略是一种计策。 4) 战略是一种定位。 5) 战略是一种观念。 五、企业战略的特征：P46 1、企业战略具有全局性 2、企业战略具有长远性 3、企业战略具有指导性 4、企业战略具有现实性 5、企业战略具有竞争性 6、企业战略具有风险性 7、企业战略具有创新性 8、企业战略具有相对稳定性 9、企业战略与战术、策略、方法、手段的适应性 六、企业战略的构成要素：P48 六、企业战略的构成要素：P48 1、西方理论界的观点： 安索夫提出的企业战略一般由四种要素构成： 1) 产品与市场的范围 2) 成长方向 3) 竞争优势 4) 协同作用 2、我国理论界的观点： 1) 战略指导思想 2) 战略目标 战略目标具有以下三种基本类型： 成长性目标；稳定性目标；竞争性目标。 3) 战略重点 4) 战略对策 七、企业战略的影响因素分析：P50 1、企业外部环境分析： 1) 一般环境： 指那些对企业活动没有直接作用而又能够经常对企业决策产生潜在影响的一 般要素。主要包括与整个企业环境相联系的技术、经济、文化、政治四个方面。 2) 任务环境： 泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要动行活动所影响的要素及 相关权利要求者集团。如股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融 机构等 任务环境的分析主要包括：行业分析、竞争分析 2、企业内部环境分析： 1) 企业组织结构 2) 企业文化 3) 企业资源 八、企业战略管理的过程：P55 企业战略管理过程包括三个阶段： 1、 战略分析： 2、 战略制定与选择： 3、 战略实施与控制： 九、人力资源管理在企业战略管理过程中的作用：P56 在企业战略管理的构建、选择及执行过程中，人力资源的作有贯穿始终。 第二节 企业战略与人力资源战略的关系 企业战略与人力资源战略的关系表现在：基本关系和实践关系上。 一、企业战略与人力资源战略的基本关系： 一、企业战略与人力资源战略的基本关系： 1、企业战略决定人力资源战略 戴尔在 1984 年提出， “组织战略是组织的人力资源战略的主要决定因素” 。 舒勒在 1987 年提出，较高层次的组织战略是人力资源战略的决定性因素。 在 1984 年提出， 人力资源战略形成的 5P 模式， 即理念 （philosophy） 、 政策 （policy） 、 计划 （programs） 、 规则 （practices） 、 过程（processes） 2、人力资源战略支撑和影响企业战略的实施：P59 企业战略和人力资源战略的关系密不可分， 企业战略决定人力资源战略， 人力资源战略 支撑和影响企业战略的实施。 二、舒勒认为在判断 5P 中的所有活动是否具有战略性时，应该看这些活动是否与企业的业 务战略系统相联系。战略人力资源应该做到：P58 1、与组织战略和公司战略需求系统整合 2、人力资源政策应该在不同的业务领域和不同的管理层次相一致 3、人力资源规则应该被一线业务经理和雇员作为日常工作的一部分所接受、调整和使用。 三、1992 年，尤里奇基于人力资源必须落实公司战略的考虑指出，公司战略必须与人力资 源战略一致，因为公司战略与人力资源战略的合作有三个方的优点：P58 1、使公司的执行能力增强 2、使公司适应变化的能力增强 3、能产生“战略一致性” ，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。 四、企业战略与人力资源战略关系的实形式：P60 四、企业战略与人力资源战略关系的实形式：P60 企业战略与人力资源战略是相互影响为依存的关系。 但在企业的实际运作中， 人力资源战略 和企业战略之间存在着四种不同形式的关系。 1、 行政关系 2、 单向关系 3、 双向关系 4、 一体化关系： 表现特征：就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重 要的经营决策及战略的实施，其结果能够保证企业战略所需要的人力资源的储备及投 入，进而成功实现企业战略。 第三节 企业竞争优势与人力资源战略 一、人力资源管理实践与竞争优势的相互联系：P62 组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。 二、杰夫瑞.菲弗在其所著的通过人来获取取竞争优势一书中作过描述。总结了能提高二、杰夫瑞.菲弗在其所著的通过人来获取取竞争优势一书中作过描述。总结了能提高 一个公司竞争优势的 16 种人力资源管理实践：P62 一个公司竞争优势的 16 种人力资源管理实践：P62 1、 就业安全感 2、 招聘时的挑选 3、 高工资 4、 有吸引力的薪金 5、 雇员所有权 6、 信息分享 7、 参与和授权 8、 团队和工作再设计 9、 培训和技能开发 10、 工作轮换和交叉培训 11、 象征性的平等主义 12、 工资“浓缩” 13、 内部晋升 14、 长期观点 15、 对实践的测量 16、 贯穿性的哲学 三、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型：P63 P64 图 1、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型是根据克雷曼的模型修改的，克雷曼的模型 以人力资源实践作为分析的起点。 2、克雷曼指出，这一系列的人力资源实践能直接地或间接地提升企业竞争优势。 3、通过以员工为中心的结引发以组织为中心的结果，从而提升企业竞争优势。 4、人力资源战略直接地提升企业竞争优势有许多形式。比如，在招聘中对招聘渠道和招聘 方式的选择，可以有效地控制招聘成本，从而使企业获得成本优势。 5、人力资源战略间接地提升企业竞争优势的逻辑是人力资源战略指导人力资源实践，人力 资源实践导致以员工为中心的结果， 以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果， 以组织 为中心的结果提升企业优势。 四、战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系：P65 四、战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系：P65 1、人力资源管理与组织战略之间的有效联结是战略性人力资源管理的核心。 2、战略性人力资源管理产生的重要推动力量是经济全球化的趋势。 3、激烈的竞争环境也是促进企业利用战略性人力资源管理的重要动因之一。 2、现代信息技术的应用，包括计算机、通信、互联网等技术的迅猛、广泛发展，也促使企 业开始在战略的高度上管理人力资源，推动企业的长期发展。 3、以企业整体战略为源头，以人力资源管理各个职能为环节，可以构建战略性人力资源的 一般模型。 五、战略的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力资源管理的理解：P66 1、有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。 2、更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力 资源管理与战略的联系。 六、战略性人力资源管理与持续性的竞争优势：P67 1、在未来市场竞争的较量中，企业构建一套战略性人力资源管理体系，才能将企业现有人 才转变为提升企业核心竞争优势的源泉。 2、战略性人力资源管理的职能范围广，具体涉及企业竞争评估、企业组织规划设计、组织 文建设、工作职位分析、人员招聘和配置、培训和职业发展、员评估和绩效考核、薪酬制度、 福利、劳动力管理、人力资本控制、劳动关系 12 个方面。 3、企业组建战略性人力资源管理体系是一项系统、流程化工作。 七、人力资源管理的四大基本核心职能：P67 1、企业竞争评估 2、企业组织规划设计 3、工作职位的确定和分析 4、薪资制度 以上在企业组建战略性人力资源管理体系的实际运用中， 起到了最基本、 最关键的核心作用。 第四节 企业生命周期与人力资源战略 一、企业生命周期的演变：P69 1、1959 年，马森.海尔最早提出了“企业生命周期”的概念。 2、1989 年，伊查克.爱迪思从企业生命周期的各个阶段，分析了企业成长与老化的本质及 特征，把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，即：孕育期、婴儿期、学步期、青 春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期早期（即内耗期） 、官僚期、死亡期。 3、1995 年，哈特和凯利把生命周期形象地称为“企业蜕变”过程。 4、1997 年，阿里.德赫斯提出了“长寿公司”的概念。 5、陈佳贵在 1988 年和 1995 年就企业生命周期发表了有关研究成果。将生命周期划分为： 孕育期、求生期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。他认为，企业经历衰退期后存在 两种前途：一是衰亡，二是蜕变。 注：总结后将这一过程概括为：创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。 注：总结后将这一过程概括为：创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。 二、生命周期各阶段的特点与人力资源战略管理的任务：P69 1、创业阶段： 1、创业阶段： 1) 特点： 2) 人力资源管理特点： 3) 人力资源管理任务： 2、成长阶段： 1) 特点： 2) 人力资源管理特点： 3) 人力资源管理任务： 3、成熟阶段： 1) 特点： 2) 人力资源管理特点： 3) 人力资源管理任务： 4、衰退阶段： 1) 特点： 2) 人力资源管理特点： 3) 人力资源管理任务： 第四章 人力资源计分卡与高效工作系统 第四章 人力资源计分卡与高效工作系统 第一节 人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效 一、人力资源计分卡简介：P77 人力资源计分卡连接人员、战略和绩效一书出版于 2001 年，作者：布瑞.贝克、马 克.霍思利德、大卫.尤里奇。该系统用于测量人力资源对组织战略绩效的贡献，特别是对财 务的贡献，并用于帮助决策者理性且有效地作出人力资源管理实践的决策。 二、什么是人力资源计分卡：P77 二、什么是人力资源计分卡：P77 人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统， 是将企业的战略、 人力资源管理和绩 效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。 三、人力资源计分卡能完成的两件重要的事情：P78 1、把人力资源作为战略资源进行管理。 2、证明人力资源管理工作对公司成功财务的贡献。 四、什么是战略资源：P78 战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争 优势的特殊资源和能力。 五、人力资源计分卡的四个维度：P78 人力资源计分卡采用一套滞后和领先指标（分布在整体战略、运营流程、客户观点、财 务指标四个维度）来评价人力资源活动。 1、战略维度： 战略维度是测量组织在人力资源战略目标方面取得成果的指标。 常见指标：人才、能力、以绩效为基础的文化氛围、组织整合和领导等。 2、运营维度： 运营维度是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。 关注点：人员安置、技术、人员规划和人员服务等方面的效率。 3、客户维度： 客户维度包括用于测量人力资源部门的关键客户对人力资源评价的指标。 具体指标：时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序 等。 4、财务维度： 财务维度关注于测量人力资源对组织的可测的财务贡献，包含培训、员工安置、风险管 理的净收入和相应成本。 主要关注两个方面：人力资本的最大化和人力资源管理成本的节省，最终支持股东价值 最大化的实现。 六、人力资源计分卡四个维度之间的逻辑因果关系：P78 六、人力资源计分卡四个维度之间的逻辑因果关系：P78 战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。 七、人力资源计分卡产生的背景：P79 七、人力资源计分卡产生的背景：P79 1、随着新经济时代的到来，人力资源等无形资产对企业价值的影响越来越大，但人力资源 管理界及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对。 2、随着人力资源等无形资产逐渐地成为组织的战略资源，人力资源在组织中的角色也发生 了戏剧性的变化。 3、人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响。 八、平衡计分卡：P81 八、平衡计分卡：P81 卡普兰、诺顿开创了平衡计分卡。 平衡计分卡把战略作为公司管理过程的核心部分，并用平衡的指标（既包含滞后指标， 又包含领先指标）来衡量企业的绩效，具有独特的贡献和意义。 九、平衡计分卡的具体内容：P81 平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括四个方面： 1、财务指标：即首要指标，也是最重要的指标。 指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。 2、客户指标：客户满意度的高低是企业成败的关键，企业活动必须以客户价值为出发点。 指标主要包括：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。 3、 内部业务流程指标： 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程， 也要求确立全新的注程。 指标主要包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售 后服务绩效的指标。 4、学习与成长绩效指标：从学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况。 指标主要包括：评价员工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协 作的指标。 十、平衡计分卡的基本含义：P83 1、考核必须以战略为基础，以中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略实现。 2、考核时要注意的事项： 1) 必须平衡地选择两类指标：即财务指标和非财务指标。 2) 一个企业的考核指标应该包括四个方面：财务方面、客户方面、内部运营方面、和 学习成长方面。 3、考核的四个指标之间具有因果关系、驱动关系和内在的逻辑关系。 十一、平衡计分卡与人力资源计分卡（联系） ：P83 联系： 1、二者方法论上是相通的，二者用了计分卡的方式方。 2、平衡计分卡关注的是组织整体；人力资源计分卡主要是评价人力资源管理活动对组织绩 效的贡献。 3、平衡计分卡早于人力资源计分卡。 4、平衡计分卡考核四下个方面；人力资是解决平衡计分卡第四个方面（学习与成长方面） 的问题。 十二、平衡计分卡的指标体系：P82 图 十三、人力资源计分卡的两个使命：P84 1、分析人力资源战略绩效的驱动因素（领先指标） 2、全面评价绩效的实现情况（滞后指标） 十四、战略人力资源体系：P84 P85 图 1、人力资源职能：拥有战略能力的人力资源专业人员 1) 理解并执行公司战略 2) 专业人员承担专业化 3) 人力资源管理职能划分为两个方面：技术型人力资源管理；战略人力资源管理 2、人力资源系统：在战略高度上相匹配的高绩效的人力资源政策与实践 人力资源系统高绩效工作系统 高绩效工作系统应该做到以下几点： 1) 将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系 2) 开发能及时、高效地提供公司的战略执行所需的技能的策略 3) 制定报酬和绩效管理政策，以此吸引、留住并激励高绩效的员工 3、战略性员行为：与战略要求相符的员工各种胜任力、动机以及相关行为 战略性员工行为执行力 战略执行的员工行为，分为： 1) 核心行 2) 特殊场合行为 十五、人力资源传导机制：P85 就是在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中， 找到人力资源管理与公司战略 实施规划之间的结合点，它是服务于公司战略的人力资源的结果。 两种形式出现： 1) 人力资源绩效驱动力：是与人力资源相关的核心能力和资产 2) 人力资源激活力：用于强化绩效驱动力 十六、领先性指标和滞后性指标：P86 1、领先性指标：包括研发周期、客户满意度、员工战略 2、滞后性指标：财务指标 十七、人力资源计分卡的构建步骤：P87 十七、人力资源计分卡的构建步骤：P87 1、 清晰地界定企业的业务战略 2、 将人力资源看做一种战略资产，建立商业案例用事实说明人力资源重要重 3、 创建战略地图将人力资源对战略影响的关联图以图示的形式表示出来 4、 确立人力资源传导机制 5、 使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致 6、 设计人力资源绩效评估体系确保前几步的结果能够落到实处 7、 开发人力资源计分卡的实施步骤 第二节 高绩效工作系统 一、高绩效工作系统定义：P93 一、高绩效工作系统定义：P93 高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合， 强调这些人力资源实践的协调性与一致 性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助提高员工的能力，激励员工努力实现企业 的战略和目标。 二、高绩效工作系统的概念演变：P93 1、生产管理视高绩效系统 彼得.维尔于 1982 年最早提出高绩效系统这一名词。 2、组织设计视角高绩效工作系统 纳德勒等人认为，高绩效工作系统描述的是对组织的一种思考方法。 3、人力资源管理/工业关系视角高承诺/参与管理 20 世纪 80 年代中期，沃尔顿和劳勒分别提出高承诺管理和高参与管理。 三、高绩效工作系统研究简价：P95 1、高绩效工作系统的迫切需求： 1) 哈佛模式：即软模式 比尔在 1984 年在管理人力资产一书中最早提出“哈佛模式” ，它是一个政策选 择模式 2) 密歇根模式：即硬模式 雷蒙德.A.诺依等四位学者在 2000 年出版的人力资源管理赢得竞争优势提 出。 四、高绩效工作系统的构成：P98 1、贝利和梅里特的观点：高绩效工作系统由员工能力、员工激励、员工参与决策的机会三 部分组成。 2、另一种观点：高绩效工作系统是结构、人力资源措施、管理措施、工作流程以及支持系 统的综合体，目的在于最大化员工的知识、技能、承诺以及柔性。P99 图 49 五、高绩效工作系统的决定因素：P99 1、外部环境：行业 2、内部环境： 1) 战略 2) 技术/支持系统 3) 规模 4) 价值观与文化 5) 管理措施 6) 工会 7) 财务资源 六、高绩效工作系统的模式：P99 1、贝利提出的：高绩效工作系统的模型。 特点： 1) 工人参与基层决策的机会 2) 高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求 3) 针对高绩效工作系统的激励机制 2、阿佩尔鲍姆在此基础上提出的：高绩效工作系统 AOM 模型。 即：A 员工能力；M 动机；O 参与机会 七、高绩效工作系统的特征：P100 七、高绩效工作系统的特征：P100 1、高绩效工作系统的结构特征 1) 从工作设计入手，使工作单元的结构更加扁平化和水平化 2) 围绕核心企业流程来设计工作流程 3) 基层员工除了完成工作外，还需负责改进工作方法和程序，解决问题，协调与他人 工作。 4) 为员工参与创造机会 2、高绩效工作系统的文化特征 1) 适应性 2) 参与性 八、高绩效工作指标的获取方法：P103 1、分类法：两类：实际的管理指标；实际的结果指标 2、比较法 3、实证研究法 4、模块法：五模块：工作设计、招聘、培训、考核、薪酬。 九、基于高绩效工作系统的人力资源管理实践：P104 1、员工的招聘和选拔 2、员工的培训 3、员工的工作绩效考核 4、员工的薪酬激励政策 十、高绩效工作系统与组织持续竞争优势：P108 1、价值性 2、稀缺性 3、难以模仿 4、难以完全替代 十一、高绩效工作系统研究的困难：P110 1、高绩效工作措施统一的困难 2、实施效果不尽相同 3、高绩效工作系统实施不广 4、研究方法的缺陷 第五章 人力资源战略 第五章 人力资源战略 第一节 人力资源战略产生的环境 一、人力资源发展的趋势：P117 一、人力资源发展的趋势：P117 福斯特和惠普对不同国家的 25 家公司进行了研究，发现市场模式的变化影响到了人力 资源管理。 1、市场变化： 1) 全球化战略联盟全球经理人 2) 技术进步 2、人口变化： 3、管理变革： 1) 分权 2) 信息技术 3) 柔性 二、环境变化对人力资源战略的影响：P118 二、环境变化对人力资源战略的影响：P118 1、运用战略方法：相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域 1) 社会生活层面 2) 技术上的变革 3) 经济结构上的变革 4) 政治法律层面 2、标准化：法律标准化、文化标准化 3、人力资源方面的分权 4、需要新的竞争力 5、教育和培训：教育和培训应体现出全球化的进代特征 三、新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接：P119 三、新经济时代人力资源战略管理需要与企业战略有效衔接：P119 人力资源战略管理与企业战略应该怎样结合： 人力资源战略管理与企业战略应该怎样结合： 1、战略层面：相关的人力资源战略管理包括： 1) 接班人计划 2) 人力资源规划 3) 绩效管理 4) 奖励管理 5) 培训与开发 2、管理层面：管理层面的重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面。 3、运作层面：运用层面的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接。部门经理在 人力资源协作下，具体设计出可操作的分级奖励制度。 第二节 人力资源战略制定过程及内容 一、人力资源战略制定的过程：P120 一、人力资源战略制定的过程：P120 1、分析企业内外部环境 2、识别关键问题 3、选择合适的人力资源战略模式 4、拟定备选方案 5、选择最终战略方案：在多个人力资源战略备选方案进行选择时，可以采用关键因素评价 矩阵方法。 二、人力资源战略的内容：P121 1、人力资源战略指导思想 2、人力资源战略目标 3、人力资源战略措施 三、人力资源战略指导思想：P122 1、以企业发展目标的导向 2、实现人力资源管理系统的整体优化 3、放眼长远，统筹未来 4、以人为本 四、人力资源战略目标：P122 四、人力资源战略目标：P122 1、内容：人力资源目标主要包括以下三个方面： 1) 保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足 2) 最大限度地开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展 3) 维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到 应有是提升与护充 2、层次： 2、层次： 1) 直接目标 2) 具体目标 3) 最终目标 3、实现期限 五、人力资源战略措施：P123 五、人力资源战略措施：P123 五个方面： 1、获取与配置的战略措施：分两类 1) 保守型战略措施： A. 以内部获取为主 B. 以人岗匹配度为决策依据 C. 对直接主管充分授权 D. 部分员工采用灵活的录用方式 2) 进取型战略措施： A. 以外部招聘为主 B. 录用权集中在企业人力资源部 C. 采用正式录用的方式任用新员工 2、绩效战略措施： 建立战略导向的企业关键绩效指标（KPI）体系是绩效管理战略措施中的关键。以 KPI 指标为核心的战略性绩效管理系统，主要包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈 与结果运用。 3、薪酬管理战略措施：分两类 1) 保守型 2) 进取型 4、人力资源开发战略措施： 1) 帮助员工制定并实施职业发展规划 2) 拓宽员工的职业发展道路 3) 加强创新型人才的培养 5、员工关系战略措施： 1) 拓宽沟通渠道 2) 实施非解雇政策 3) 提升工作生活质量 第三节 人力资源战略的构成 一、适应性定义：P126 一、适应性定义：P126 某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的 结合程度。 适应类型：垂直方向、水平方向 二、柔性的定义：P126 二、柔性的定义：P126 桑切斯认为：柔性是“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力” 。柔性为组织提 供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。 三、适应性与柔性的关系：P127 三、适应性与柔性的关系：P127 两种观点： 1、垂直观点：即适应性和柔性是连续体的两个端点，它们不可能同时存在。 2、互补观点：认为两者之间是相互依赖的。 四、适应性、柔性与人力资源战略管理：P127 在稳定可以预测的环境情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要，因为环境在很 长一段时间不会改变。而今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔 性的组织才能获得适应性。 五、企业的人力资源战略：P128 当前行业“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题： 1、吸引、留住、开发重要人才 2、建立高绩效工作系统 3、组织之间的战略联盟 4、组织学习与知识管理 5、全球竞争 第四节 不同公司下的人力资源战略制定 第四节 不同公司下的人力资源战略制定 一、企业的战略主要分为三个层次：P129 公司战略、竞争战略、职能战略 二、公司战略大致分为三种：P129 稳定型战略、增长型战略、收缩型战略 三、稳定型战略下的人力资源战略制定：P130 1、稳定型战略的特点： 1) 企业追求既定的或与过去相似的经营目标 2) 企业规模保持现状或略有增长 3) 企业创新较少 2、稳定型战略下的人力资源重点： 2、稳定型战略下的人力资源重点： 1) 留住核心员工 2) 重视员工的职业生涯发展和精神激励 四、收缩型战略下的人力资源战略制定：P130 1、收缩型战略的特点： 1) 企业规模缩小 2) 费用措施严格 3) 具有明显的短期性 2、收缩型战略下的人力资源重点： 2、收缩型战略下的人力资源重点： 1) 解雇富余人员 2) 做好剩余员工的管理工作 3) 提高培训的针对性和有效性 4) 控制人工成本总额 五、增长型战略下的人力资源战略制定：P130 1、增长型战略的特点： 1) 市场增长较快 2) 利润水平超过社会平均利润率 3) 倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡 4) 鼓励企业创新 5) 主动引导环境改变 2、增长型战略下的人力资源重点： 1) 人力资源的补充工作 2) 并购或接管企业的人力资源整合问题 3) 提高员工技能 第六章 人力资源规划 第六章 人力资源规划 第一节 人力资源规划的含义和作用 一、人力资源规划的含义：P137 一、人力资源规划的含义：P137 人力资源规划也可称为人力资源计划，它被定义为“对组织的需要进行识别和应答，以 及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程” 。 二、人力资源规划的目标：P137 人力资源规划的目标就是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别 出可以最终满足这些需要的有效实践活动。 三、人力资源规划的一般性作用：P137 三、人力资源规划的一般性作用：P137 即通过人力资源规划， 使企业人力资源在数量上、 效率上和制度上与企业的战略要求保 持一致性。 通过这几个方面的一致性， 使得人力资源体系能够最有效地支持企业的战略以及 最有效地支持企业获取竞争优势。 四、通过人力资源规划，从三方面提高组织实现战略目标的能力：P138 1、将人力资源管理与公司战略紧密相连。公司战略 2、分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施。制度、政策 3、提高人力资源使用的经济性。效率 五、人力资源规划的具体作用：P138 1、预测和调整 2、提供和展现 3、控制和预警 4、依据和帮手 5、对比和激励 六、人力资源规划的意义：P140 1、人力资源规划的社会意义： 1) 人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现 2) 人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升 2、人力资源规划的个体意义：P141 1、设计自己的职业生涯规划 2、提高个体的综合素质 3、实现个体目标 第二节 人力资源规划的内容和过程 第二节 人