第4章 企业管理规范化 46.ppt

1,第一章中小企业管理规范化,第1第2讲规范化管理体系的构建,2,中小企业老板的一天,1.下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接从早晨到现在的第36个电话。,2.一位营销员在请示他，某款商品降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。,3.有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他的工作谁来干？他手上的十几个客户怎么办？”,4.忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。马上打电话定房，安排今晚吃饭的地方。,5.财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？6.营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单，请老板签字。,n.老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。临睡前还在想明天我那些事怎么办，想想想，再一看表，零晨三点,3,思考题,我们企业的老板都非常忙，为什么出现这种现象？,主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。,企业没有规范化管理体系，没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。,4,1、家族管理、没有规则,家族管理董事长-老板娘总经理-老板财务部经理-小姨子供应部经理-小舅子销售部经理-老板弟弟公关部经理-小姑子生产部经理-老板娘哥哥结果：公司开会=家庭聚餐,企业规范化管理水平较低,没有规则没有规范的管理制度没有计划、目标决策随意缺乏合理的组织结构岗位职责不明执行不力管理失控结果：乱做一团、效益低下,5,1.8,企业规范化管理水平较低,2.企业的基础管理水平较低,企业的原始记录、财务报表、统计、实验、检测、库存记录、销售数据等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实、不知道。,6,企业规范化管理水平较低,3.企业素质较低,文化素质低。企业员工的整体文化素质都比较低，据调查：大专以上的只占15%20%，中专、高中的占50%60%，初中以下的可能还占10%或者15%。由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。职业道德素质低。企业员工道德素质不高，容易出现违反规定、规则、自行决定等问题，甚至携款潜逃、贪污现象。计算机水平低。现在的企业还有很多人不会操作计算机。甚至老板自己。经营能力低。老板和员工不懂经营管理，对一些常用的法律、法规、准则还不熟悉。更不懂国际竞争的规则。,7,企业规范化管理水平较低,4.企业管理信息化程度低,企业的信息化管理程度低，还处在刚刚起步的阶段。虽然一些企业有自己的网站，但还局限在发布信息、通过电子邮件进行联系方面。根本谈不上电子商务。,8,民营企业的发展历史和发展趋势,1.创业阶段自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了有别于公有制经济的新的经济形式，即私营经济-“民营经济”。这个阶段企业可能是朋友集资，或家族的人一起参与一个企业。2.发展阶段企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。,9,民营企业的发展历史和发展趋势,3.成熟阶段经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。4.创新与多元化阶段通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。,10,【总结】,企业失败的根本原因没有规范化的管理,？,11,从“家族”到“规范”-民营企业必由之路,民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。创业时期不一定是坏事，但是“家族式”管理必须遵照现代企业制度来运作。随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误，甚至垮台，结果是被市场无情淘汰。市场经济不相信眼泪、市场经济相信实力！,12,企业出路-规范化管理体系,规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁、副总裁、总监等的任命、选举、监督和约束等都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。公司内部的管理要有一种规范化的管理模式，要有一整套完整的管理制度。这就是今天讲座的主题建立一个规范化管理体系。,13,中小企业目前困惑的问题,1.老板特别忙，怎么办_老板为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。2.遇到重要问题时如何决策_是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？3.合理组织结构是什么_怎样建立合理组织结构4.集权好？还是放权好_权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。5人力资源开发问题_我企业小，怎样寻找和留住人才。6.薪酬管理问题_如何给一个合适的薪酬额度。7.绩效考核问题_如何考核业绩。给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。,14,为什么要进行管理？,人的欲望,投入,资源,无限的,有限的,矛盾,协调与管理,15,企业规范化管理体系,企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则。,只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。奥维德（公元前43公元17年）罗马诗人,16,企业管理规范化的内容,决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；业务流程管理的规范化。消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。,17,管理规范化的十大标准,决策程序化组织系统化奖惩有据化业务流程化管理标准化,绩效考核化权责明析化目标计划化措施具体化过程控制化,18,第二讲规范化管理体系的构建,【名言】管理的传统观念正在走向穷途末路。迈克尔哈默（生于1940年），业务重整专家,经营者的首要任务在于使组织产生绩效。彼得杜拉克,19,一、建立正确的科学的决策管理系统,决策：是管理者识别并解决问题的过程、或利用机会的过程决策主体是管理者。决策的本质是过程（包含6个步骤）。决策的目的：解决问题，利用机会。,20,决策过程分析,诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题明确目标：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。即组织想获得的结果，分为长期、中期、短期目标。拟定方案：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。征询意见，提出尽可能多的备选方案筛选方案：建立正确性的决策标准;按决策标准评价排序、分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；提出候选方案执行方案：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理评估效果：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控,21,科学决策的途径,1.要完善企业法人治理结构重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。,22,科学决策的途径,2.建立专家咨询系统。小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有13的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。,23,科学决策的途径,3.建立决策专业数据库决策科学要求建立一个决策的专业数据信息库。主要是通过市场调研获得第一手资源和查询报纸、书籍、互联网等获得。,24,科学决策的途径,4.建立正反面决策论证制度任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。,25,二、建立合理的组织构架,企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。,26,组织构建的原则,组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目标。,任务目标原则,27,分工协作的原则,由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。,28,统一指挥原则,无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。,29,合理管理幅度的原则,每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。,30,责权对等,设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。,31,集权和分权的原则,在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。,32,执行部门跟监督部门分设,执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在一起。比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务。,33,协调有效的原则,组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有做到协调有效。,34,组织结构的形式,直线型比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理。职能型是按照生产、财务、管理、营销、人力资源、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。流程型按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。,35,三、企业的岗位设置,最低数量原则最有效的配合原则发挥积极效应原则关系是否协调原则经济、科学、合理和系统化的原则,岗位的设置原则,36,最低数量原则,岗位不要设置很多，数量要尽可能少所有工作尽可能集中，不要特别分散。从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。在设定了部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。,岗位的设置原则,37,最有效的配合原则,岗位设置时，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只有一部分责任；支持是指责任很轻，只协助其他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。,岗位的设置原则,38,发挥积极效应原则,在组织设置中，岗位应该发挥最大作用每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。,岗位的设置原则,39,关系是否协调原则,岗位之间的责任不交叉、没有空白避免某一个责任对张同志是主责，对李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动好。避免一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，那么就是说岗位之间配合得很好。,岗位的设置原则,40,经济科学合理和系统化的原则,岗位设置对企业经济效益应该是积极的企业对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。,岗位的设置原则,41,定员定编的概念和目的,企业的岗位设置以后，编制就定下来了，然后是确定人员。确定每个岗位由谁来做，我们把这项工作叫做企业的定员定编。一些老企业在经过一个阶段后要对内部的各个岗位、职能重新整合。整合以后要使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。,企业的定员和定编,42,岗位与人员是两个不同的概念,一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个