浅析精益成本管理及实例

浅析精益成本管理及实例摘要：现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。本文将浅析精益成本管理的定义、误区、内容及企业中实践的方法等，并将结合上海宝钢集团对精益成本的实践经验进行剖析和总结。关键字：精益成本管理，供应链，成本预测，六西格玛 精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益，一般而言，“精”指少耗成本、少投入精力时间；“益”指多产生效益。沃麦克在改变世界的机器中提出的精益模式原则是：价值、识别价值流、价值流动、拉动生产和尽善尽美，精益思想的核心内容就是围绕这五大原则进行的。 当代企业管理的成本目标不再由利润最大化决定，而是定位于更具广度和深度的内部成本，从而发展到供应链成本和精益成本。“精益成本”由日本丰田公司的大野耐一和丰田英二所首创，丰田的成功即得益于它的精益成本管理。20世纪后半期，汽车工业进入需求多样化阶段，丰田创造了多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，如建立看板体系，重新改造流程；强调实时存货；标准作业彻底化；排除浪费，降低库存；实施自动化。丰田的零库存成本管理，是一种生产现场成本管理。它对取货、运输、生产等指令进行现场生产控制，促使供产销密切配合，实现了库存储备的最小化。精益模式下的成本管理，精髓就在于追求最小供应链成本。它以客户价值增值为导向，融精益模式下的采购、设计、生产、物流和服务为一体。精益模式下的成本=售价-利润，售价决定成本，一般是通过降低成本来确保利润。比如处于行业内领先地位的耐克公司，营销和设计是其专长，而对于没有竞争力的制造业务，则采取外包策略，这样可使供应链成本最小化。企业不断消除不能为客户增值的部分，可最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求。 精益成本管理的第一要务是根据产品最佳性能价格比率，从产品设计和过程设计入手抓好成本管理；第二要务抓好占产品成本大头的材料、外购件、外协件等的成本管理；第三要务才是抓好自制件生产过程的成本管理。精益成本管理就是发动全体员工、全体职能部门、在产品实现的全过程中实施成本管理。 精益成本管理强调事前的成本策划、规划、计划，利用过程方法在过程中进行成本监视、测量、分析、改进，利用系统方法整合各种资源，主要针对过程链与成本链、过程网络与成本网络，而不是针对部门，解决产品实现过程中的成本异常问题。为了不断满足顾客、法律法规、投资者、经营者、员工、供方、社会的需要，组织应持续改善和创新，不断地提高精益成本管理的水平，争取更多的利润。 精益模式下的成本管理，首要的是产品开发阶段，是成本控制的重点。有统计分析显示，产品的开发设计阶段决定了产品成本的80%.在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5%。精益模式提倡使用好成本中5%的开发费用，控制住80%的成本；第二是运用建设性方法进行成本抑减，比如在策划、作业管理、服务管理等各层次，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，消除浪费、挖掘潜力、提高工作效率等；第三是对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析等做持续改进。企业在管理工作中，重心应将成本控制转向成本预测。大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。例如通信设备制造行业的华为公司，就结合精益生产的思想，综合应用流拉式、成组混流、单元式作业等生产模式，逐步建立符合自身特点的精益制造系统，来满足小品种、多批量的订单需求，也实现了精益模式下的成本优化，构建了自己的成本竞争优势。 另外，精益成本管理通常有以下几个误区需要注意：（1）成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。（2）成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。（3）成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。（4）成本管理不仅要重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出，例如减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。精益模式下的成本管理，贯彻精益思想，持续改善理念，从产品全生命周期的角度出发，以客户需求为导向，以价值增值为标准衡量各项活动，在事前、事中和事后都进行控制，实施全员成本管理，从而深层次控制成本。一般认为，精益模式下的成本管理的内容主要包括：（1）以采购为切入点的精益采购成本管理。要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低。（2）重点放在精益设计成本管理。确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本，产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施。（3）通过提高劳动生产率和杜绝浪费来实现精益生产成本管理。开展价值工程和价值分析，并以作业为基础，将管理重心放在作业上，开展作业成本管理。（4）精益物流成本管理。对价值链中的采购、设计、制造等环节制定创造价值流的行动方案，实现物流准时、准确、高效、低耗，把运输、仓储、管理费用降到最低，以最低的成本达到销售产品、树立形象、提高知名度的精益服务成本管理和营销成本管理。企业要做好精益模式下的成本管理，须重点做好几点：（1）以“高品质、高效率、低成本、零库存”为基本目标，树立系统的精益成本管理思想；（2）从产品全生命周期进行管理；（3）全体员工都参加全员成本管理，充分调动职工的积极性和创造性；（4）增强事前预算、事中控制、事后考核的成本动态控制；（5）应尝试一种由后向前拉动式的生产系统，实现适时、适量、适产品的生产，在必要的时间内生产所需数量的必要产品。在追求最大限度地消除一切浪费的同时不断满足顾客的需求；（6）营造企业精益管理文化。 在我国，对精益成本管理应用得最好的当属上海宝钢集团有限公司。宝钢集团是我国最大、最现代化的钢铁联合企业，经过多年的悉心培育和建设,宝钢公司质量体系有效性不断提高，产品质量稳定性逐年提高，现金盈利能力已达到世界先进水平,为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且，通过对精益成本管理的有效建设和应用，已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于价值链的顶端。 2000年以后，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统，融合了以“六西格玛”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、信息化和供应链管理的精髓，并把这些先进的管理方法与成本管理相结合，形成了一种融合标准成本管理、质量成本管理、作业成本管理、战略成本管理等一系列先进成本管理方法的精益成本管理体系，以达到成本最优。宝钢精益成本管理思想十分丰富,不同管理方法之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统,将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，并运用信息化工具实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标，确立了公司的竞争优势。成本动因是成本发生的根本原因，因此，很多企业都把战略成本动因作为打造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因，采用目标聚集战略，从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。从2003年开始，公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本，出具质量成本报告。公司成本管理部、制造管理部、生产部等多个部门均参与了这项工作。通过将“六西格玛”精益运营与质量成本管理紧密结合、改进产品质量设计和产品质量、关注隐性质量损失等方法，实现了质量成本的持续稳定下降。宝钢对作业成本法的应用是与战略成本管理相结合的。在进行战略成本管理针对内部价值链分析的过程中，宝钢主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因，揭示作业中心的潜在问题，确定增值作业和不增值作业，消除不增值作业，并准确衡量作业中心的成本绩效，从而达到改善成本、提高效率的目的。宝钢从2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理，并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理，取得了良好的效果。宝钢在推进作业成本法的过程中，并不是大张旗鼓地全面铺开，而是针对标准成本管理的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。在各部门进行作业成本法试点选择时，宝钢明确了重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则这四大原则。宝钢的作业成本管理侧重于生产流程管理，运用作业成本的思路，对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，划分作业中心，实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享，进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合。钢铁制造过程复杂，工序多，要面面俱到不仅浪费资源，而且也加大了工作的难度。管理也是有成本的，管理要体现出效益，就必须区分重点。宝钢将各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等列入重要关注对象，将强化成本管理与业务管理相结合，寻找影响成本发生的主要动因，科学制定成本标准，完善标准成本管理。宝钢旗下业务单元众多，而不同业务单元价值链改进的重点又有所不同。为了解决这个矛盾，宝钢针对不同的业务单元，采取了灵活而各具特色的作业成本管理方法。譬如炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗；炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持；冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。战略成本管理是宝钢现阶段成本管理体系的最大特点，也是其精益管理的核心所在。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析等三方面着手建立战略价值链。对于行业价值链分析，宝钢建立了基于供应链的成本管理方法，从销售环节和采购环节入手，通过价值分析，全面优化供应链成本模型；通过企业间长期稳定的合作关系，减少不增值作业的成本支出，实现了供应链价值最大化和双赢。对于竞争对手价值链分析，宝钢采用了对标管理方法。宝钢建立了多层次、全方位的对标体系，各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。通过与对标企业相互交流获取信息，建设信息共享平台、开发班组绩效报表、纳入评价指标等手段促使公司成本管理者不断地自我加压，主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。为适应信息经济时代的管理要求，宝钢吸取国际先进信息化建设理念，于1997年与IBM合作，投资1700万美元引进ATM设备，开发集销售管理、质量管理、生产管理、出厂管理、成本管理、统计管理和会计管理于一体的管理信息系统，实现了全部生产过程的计算机控制。信息系统的建立，使集团能够对各项成本、费用等指标进行动态跟踪，随时掌握资金流向和流量，对全面预算的执行情况进行动态的分析。这也是宝钢在上世纪90年代成功应用标准成本法的必要条件。进入新世纪以来，宝钢仍持续地对信息系统平台进行改善和建设。在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上，针对精益成本的管理需求，不仅建设和改善了全面预算管理系统平台，还形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型和战略成本管理模型。同时，宝钢还很好地将信息化延伸到电子商务、客户关系管理(CRM)和供应链管理(SCM)、数据仓库和数据挖掘等领域，建立起财务成本数据仓库，实现了对作业的更准确把握、对经营管理的更快速响应，以及对价值创造的充分实现。总结宝钢集团精益成本管理的经验，以下几点或许是其成功的重要原因，也是非常值得其他企业借鉴的：第一，方法的选用要切合实际。宝钢在应用精益成本管理理论及方法时并未生搬硬套，而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处，以及是否适合推行新的方法，在得到肯定答案后，再结合自身实际，创造性地规划应用这些新方法的具体路径。这一点正是我国很多企业所忽略的问题。在应用先进的成本管理理论时应从企业实情出发，切忌生搬硬套。第二，方法的选择要注意传承。宝钢有效地应用了包含标准成