麦肯锡方法PPT课件

.,1,麦肯锡方法,1,.,2,麦肯锡是什么,麦肯锡是最顶尖的全球型管理顾问公司，营运重点是提供公私部门的高阶管理层级人士正确的解决方案。,公司规模在50多个国家设立90多个办事处，17000多名员工，9000多名咨询师业务收入2007年营业收入53.3亿美元，客户包括世界前五大公司、财富1000中前2/3的公司，以及政府和非盈利组织。行业地位成立于1926年，开创了现代管理咨询业先河，其领导人马文鲍尔被称为“现代管理咨询之父”；全球顶级商学院MBA最愿意服务的企业之一；大量原创管理著作、思想与工具的发明者和传播者；麦肯锡与GE（通用电气）并称美国两大500强CEO的摇篮,2,.,3,麦肯锡在中国,麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的现象，曾有一个广泛流传的笑话。,一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。”,3,麦肯锡是什么,.,4,麦肯锡的工作,麦肯锡对于客户企业而言，是第三方的外部专家，提供的产品是问题解决方案，因此跟其他的企业相比，其工作流程与内容有所不同。,出现问题,识别问题,诊断问题,获得问题解决方案,推介问题解决方案,实施方案,麦肯锡最伟大的领导者马文鲍尔为麦肯锡树立的一个信条是：咨询师不应该太深入的介入到企业运营之中，因此麦肯锡的工作往往到方案为止，即使执行也是起指导作用。,从麦肯锡工作的内容可以看到，学习麦肯锡工作的方法，学的是一种认识论和方法论，目的是帮助我们更好的识别问题、诊断问题，形成合适的解决问题的办法。,麦肯锡是什么,4,.,5,课程概要,第一部分麦肯锡思考问题的方法第二部分麦肯锡解决问题的方法第三部分麦肯锡推介解决方案的方法第四部分麦肯锡生存之道,5,.,6,第一部分麦肯锡思考问题的方法一、建立解决方案二、探索分析问题的方法三、“二八”法则与其它,在麦肯锡，你不是在解决问题，就是在解决问题的路上。第一部分，我们分享麦肯锡在解决问题之前如何思考问题，重点介绍：以事实为依据，系统化处理，大胆假设、小心求证的理念。,6,.,7,建立解决方案,麦肯锡面对问题时所建立的解决方案，是分析、解决一切问题的指导思想与最高纲领：,以事实为依据结构化思考大胆假设、小心求证,7,.,8,建立解决方案,（1）与事实为友事实是你用以铺就通往解决方案的康庄大道，事实也是支撑解决方案的中流砥柱，不要害怕事实。事实可以弥补直觉的缺陷事实可以提高可信度因害怕躲避事实，终有一天事实会水落石出,获取事实的方法：1、已有文献研究2、问卷调查3、访谈4、过往的经验积累,8,.,9,建立解决方案,（2）对MECE原则运用自如在解决商业问题的时候，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE(MESEE)代表“相互独立，完全穷尽”。MECE用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路。列出你所必须解决的问题的各项组成内容。一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的，你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项。假如你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？“其他事项”。,9,.,10,建立解决方案,一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）,这个问题，我们有三点看法。,10,.,11,建立解决方案,（3）初始假设解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问题的路线图。分为三个阶段：,1、定义初始假设,2、生成初始假设,3、检验初始假设,初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；,初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。在生成初始假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的认识就行了概观行业和所研究的问题即可。构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素“问题树”。接下来针对每个关键驱动因素提出可行性建议，便找到了问题解决路线图。,我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮助检验。,11,.,12,探索分析问题的方法,仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最佳的解决方案。,接下来，我们将介绍麦肯锡人如何接受商业问题，以及怎么样将麦肯锡解决问题的方法发挥到极致。,12,.,13,探索分析问题的方法,有时候，一个问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请你确保自己接到的问题是对的也可能它并不是你要解决的那个问题。,不要被表面现象所迷惑,正如你是一个医生，当病人进来说自己的了流感。他的症状是喉咙沙哑、头疼、流鼻涕。但你需要做的是先检查和诊断再做出结论。病人可能是流感，也有可能是伤风感冒，抑或是其他更严重的病。不管怎样，医生不能凭病人自己的结论给他开方治病。,13,.,14,探索分析问题的方法,大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方，或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫描、五力模型、矩阵分析等等。,利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）,很多问题有相似点，但这并不意味着对他们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的处事假设（或你的直觉）生效，才有利于别人接受你的观点。不要盲目相信你的直觉，尽管他很多时候是对的。记住美国前总统里根的话-信任但要验证。,避免千篇一律,14,.,15,探索分析问题的方法,不要盲目的把初始假设作为答案-它只是一个需要验证的假设，而应该将重点放在解决问题的流程。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。,不要寻找事实去支撑你的提案,不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实作出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。,怎样避免这个情况的出现？麦肯锡的方法是暂时放下手中收集和分析事实的工作，扪心自问：在过去的一周里，我有哪些收获？新信息是否适用于我的初试假设？,15,.,16,探索分析问题的方法,无论多好的方案，如果客户不能付诸实施，也是毫无用途的。因此，要了解你的客户，了解组织的优势、劣势和能力-管理层做到的和做不到的事，牢记，解决问题的方案必须要与这几个要素相符。,确保解决方案适合你的客户,麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样也有例外。不可能每一次你都能建立初始假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或是太模糊，从初始假设入手就毫无意义。还有些时候，你要开拓一个新局面，而你的已有经历已经不能帮助你找到解决方案了。别慌，只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。如果你提不出一个最初的假设，不要灰心，没有一个问题可以躲过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。,有时候，让解决方案来找你,16,.,17,探索分析问题的方法,如果碰壁了，那就不要再执迷不悟，继续下去没有任何结果。,解决不了的问题，就随遇而安,当遭遇到解决不了的问题时，你有几个选择：重新定义问题调整你的方案解决政治问题,17,.,18,二八法则,“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：80的销售额是来自20%的销售队伍；秘书20%的工作要占用他80%的时间；20%的人控制了80%的财富。这一规律不见得总起作用，但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80/20例子，你就会拿出改善这一规则的办法。,18,.,19,几个重要的规则,把海水烧干就是试图去分析的面面俱到。要有选择的工作。,不要妄想烧干大海,要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对大多数数据和分析要忽略。事实够用就行，再多一点就是浪费时间和精力，时间和精力都是很宝贵的商品。别试图分析所有的事情，要有所选择，找出你做事情的优先顺序，一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。,19,.,20,几个重要的规则,影响问题的因素有很多，要找到并关注最重要的那些关键因素。,找到关键驱动因素,或许有20个问题影响我们销售任务的实现：政策、市场、区位、配套、户型、品牌、质量、推广手法、服务、价格等等，但最重要的只有XYZ三个，其它的都无关紧要。关注关键驱动因素是钻进问题的核心，而不是把问题撕成一层层，一片片的小问题。,20,.,21,几个重要的规则,设想一下：你在帮助一个企业做服务，现在已经是需要做总结提案的时候了。你的小组准备到凌晨2点，把你们的资料规整到位，你们整装待发，在会议室准备好好汇报。这时一位CEO跨入会议室说:对不起，我没时间听汇报了，公司有紧急情况，我要去见律师。然后他对你说：来吧，和我一起上电梯，在电梯里告诉我你们的发现？,电梯法则,电梯只有30秒时间，你要在30秒内把你6个月的研究成果摘出重点，言简意赅的阐述，引起别人的兴趣。要做到如此，就必须对自己的工作有充分的了解。,21,.,22,几个重要的规则,有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至在整个问题解决之前就取得显著成效。抓住这些机会，它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。,先摘好摘的果实,通过先摘好摘的果实，通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披露的诱惑，我们使得客户更有热情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更加愉快。小的胜利对你和客户是大有裨益的。,22,.,23,几个重要的规则,在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到，无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了，说不定在你一筹莫展的时候会发现其中有价值的东西。,每天绘制一张图表,你不可能把一切事情都干完，所以也不要去试。只做你应该做的事，而且尽量把它做的完美。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。你不可能事必躬亲；如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望；一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。,一次只做一件事,23,.,24,几个重要的规则,你要时不时地从做的事情中抬起头来想一想，问自己一些最基本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟帮助如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助，你为什么还要做呢？,以大局为重,一位麦肯锡项目经理说过：在麦肯锡学的足有价值的事就是-以大局为重-后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问自己：这些工作真的最重要吗？,24,.,25,几个重要的规则,我们总是下意识地展示自己的能量和价值，掩盖自己的弱点或盲点。但其实，有时候我们大胆地说：不知道，才是最好的答案。勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价。,以实相告，坦诚以对,只要你稍微刨根问底，人们总会有一些看法，问一些针对性的问题，你会对他们所知道的东西之多而感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进了。有时候“我没有想法”是一种懒惰、一种不屑抑或一种推脱。,不接受“我没有想法”这种回答,25,.,26,第二部分麦肯锡解决问题的方法一、拓展客户四、进行研究二、组建团队五、展开访谈三、层级管理六、头脑风暴,本部分内容，我们将了解公司如何把问题解决的法则运用于公司日常工作，让您亲身经历麦肯锡项目的感觉。,26,.,27,拓展客户,麦肯锡的客户开发与其他大部分公司大相径庭，麦肯锡是从来不推销的，但它却带来了持续和不断增长的业务量，因此了解麦肯锡是通过何种方式走进客户大门会让人受益匪浅。成功走进客户的门只是战役成功序幕，怎样将各种技巧组合成一条能成功解决问题的方案让客户接受，这其中也有一些东西值得学习。,如何做到功夫在诗外,企业的问题往往是很隐蔽的，在没有暴露之前企业对能解决问题的咨询公司是不感兴趣的。麦肯锡要做的就是在企业出现问题需要解决方案的时候，能够清楚的知道在麦肯锡那里能够找到最好的解决方案。在合适的时间出现，确保合适的人知道你的存在，而不是拿着一大堆免费的东西闯到顾客家里。,27,.,28,1、源源不断地推出著作和文章比如影响力巨大的追求卓越（彼得斯和沃特曼合著）；2、出版自己的学术杂志麦肯锡季刊，免费寄给客户以及前咨询顾问。3、公司过去的咨询人员，很多已在潜在的客户中身居高位4、很多麦肯锡的合伙人和项目经理在其所在领域是国际知名的专家。5、麦肯锡还与潜在的客户维持着一个非正式接触的庞大的关系网，比如参加各种商业活动与组织，定期与老客户接触等等。,拓展客户,通过学术、口碑、非正式活动等形式，确保了潜在的客户能意识到麦肯锡的存在，在需要时想起，业务就自动上门了。,如何做到功夫在诗外,麦肯锡大部分是坐等业务上门的不因推销，只因营销,麦肯锡营销的方式,28,.,29,当你规划自己的项目时，无论是作为一名咨询顾问推销你的服务，还是被自己的企业挑选出来解决一个内部问题，都要量力而行。树立明确和可达到的目的地，这样你的目的地是你可以达到的，客户也会满意。,项目经理,客户付出的成本和对结果的预期,团队的能力以及团队的工作承诺,项目经理要管理好自己对工作的预期，通过自己的承诺来合理调整客户对团队的工作预期，从而使工作目标是可以达到的；对团队的心态进行引导，通过激励与引导使团队工作结果满足或者超过客户预期。在开始寻找解决方案之前，对问题的边界要有一个整体感觉，量力而行，对它进行适当的系统化，即使不能保证成功，也能有一个好的开始。,拓展客户,谨慎承诺，严格规划项目,29,.,30,在麦肯锡你绝不会独自去战斗；每一件事情都是以团队的方式来进行；依赖团队，因为这是解决公司客户所面临的问题的最佳方法，特别是要高标准的解决复杂的商业问题。,麦肯锡公司形成了一套组织和保持高效团队的策略。比如选拔合适成员、让团队保持愉快以及在压力下保持高效率的方法。,组建团队,30,.,31,麦肯锡的两种团队选拔理论1、智慧重要，挑选最聪明的成员而忽略阅历和个性；2、看重成员特殊的经验和技能。不要只按照评估信息挑选团队成员，在潜在团队成员上岗之前一定要进行一次谈话。时刻谨记，一定要谨慎的选择你的工作伙伴。,组建团队,合理选拔团队成员,不可能随意的挑选几个人解决一个问题，要考虑哪些技能和个性的人对你的项目最有帮助，然后仔细的挑选团队成员。,31,.,32,对团队活动的几点认识：团队活动不是请你的团队多吃几顿饭？加强团队联系，大多是通过工作联系，如果工作过程不愉快，那再多的其他团队活动效果也不会好多少；最重要的是，选择团队活动要慎重，尊重团队成员的私人时间，尝试着让“家属们”参与到活动中来。,组建团队,一点联络感情的活动会大有裨益,团队成员相处融洽，团队就会表现得更优异，其成员过的也会愉快。作为一名团队领导，应该努力增加团队凝聚力，别让团队别的乏味。团队活动的形式有很多：聚餐、看演出、旅游等等，团队活动不需要太多。重要的是团队在一起工作要相处愉快，同样重要的还有让每个人感到自己和自己的想法得到了尊重。,32,.,33,保持团队士气的秘诀：掌握团队的火候，时刻关注团队成员的状况；稳步前进，项目领导要了解前进方向，同时让团队成员清楚任务的优先级，避免让团队成员陷入困惑中；让团队成员知道手头工作的价值；尊重你的队友，己所不欲，勿施于人；人性化的了解你的队友，关心他/她一些生活细节方面的事情；当日子不好过的时候，使用“比尔克林顿法则”，除了告诉你的队友“你的痛苦我感同身受”之外，你没有多少可以做的。从某一点来说，你不得不坚持下去，这就是生活。,组建团队,掌握火候，保持团队士气,保持团队士气是一项自始至终的责任。如果你没做好，团队的表现就不会好。要确保你了解团队的感受。,33,.,34,在指挥链上，麦肯锡有点“双重人格”一方面，麦肯锡内部是非常平等的，你可以不用预约走进任何一个项目经理的办公室跟他讨论问题；在会议上，年轻员工可以跟最资深的合伙人进行唇枪舌剑。,高级合伙人,一般合伙人,项目经理,顾问,分析师,职能人员,层级管理,另一方面，麦肯锡也有明确的指挥链，最终决策的人往往还是职位比较高的人。麦肯锡在处理层级关系方面，有些经验是可以运用去其他企业的。,34,.,35,1、把工作做好2、毫无保留的告诉他任何他想知道的东西，简洁而逻辑清晰地告诉他你在哪里，在干什么，可能遇到什么问题等等,让你的上司脸上有光,层级管理,你的上司是全世界最重要的人，他可能是公司唯一注意你的人，让你的上司高兴，最好的方式就是让他脸上有光。,【马云语录】：老板决策之后，要努力的去证明他是对的，而不是去证明这是个愚蠢的决定。【和昌语录】：不要跟上级争锋，不要跟同级争宠，不要跟下级争功。,35,.,36,与老板沟通或向老板提建议的时候，有时你可以按照自己的理解尽力的去做，直到有人阻止你为止，但这个策略不是对每个人都适用的。这个策略在层级制度越强的组织里风险越大，在一个严密的组织里，你要对其他人职权的范围保持敏感，并时刻做好放弃自己主张的准备，否则，别人会让你很难看。,层级管理,一项处理好等级层次的进取策略冒险策略,36,.,37,麦肯锡解决问题的流程是从做研究开始的，在生成初始假设，分解议题和找到关键驱动因素之前，需要大量的信息。通过各种渠道和方法来搜集、过滤、分析数据是麦肯锡的新员工反复操作的技能。掌握麦肯锡的这一套研究技巧，你可以运用这些技巧为你的商业问题找到答案。,进行研究,37,.,38,无论是什么样的问题，都有可能某些人在某些地方已经对类似的问题展开过研究了。也许这个人就在你的企业，也许是在同在一个领域的其他公司，或许他已经注意到了同样的问题找到他们，认识他们。然后再进行你的研究，不要浪费时间做别人已经做过的事情，重复劳动没有意义。,获得前辈经验的途径：公司同事同行业其他公司公开渠道资料（互联网、出版物等）专业研究机构,进行研究,利用前辈经验，不要做重复劳动（二）,38,.,39,1.从年报入手通过年报可以迅速了解一家公司，年报中提供了股东信息、财务数据等大量的信息。2.找出异常信息在大量的数据中，找出最好的或者最差的数据，这些数据往往能说明问题3.找出最佳经验研究行业里的标杆企业，研究他们的做法然后模仿他们。比如房地产企业都在学万科、龙湖好榜样。,专题研究的秘诀,进行研究,麦肯锡利用这些经过检验的秘诀去激发研究工作,39,.,40,访谈本身是一种技能，是需要技巧的，很多人不知道该如何访谈，麦肯锡公司有一套从准备提纲到写感谢信的详细流程，可以通过学习这一章掌握访谈的技巧。,展开访谈,麦肯锡工作法的三项主要原则之一就是以事实为基础，获得事实依据除了月度书籍、期刊文章、学术论文之外，访谈也是一种有效的获得客户经验和知识的方法。,40,.,41,你需要答案的问题有哪些？你想达到什么目的？访谈前多了解被访者的情况从一般性入手，再转向敏感的问题把知道答案的问题包含在内走访结束前，再检查自己最想知道答案的3个问题？访谈结束后，问一问被访者，有没有什么想告诉你的？,有备而来，准备一份访谈提纲,展开访谈,当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间，因此你要清楚你将提出的问题。准备访谈提纲的要点有以下一些：,41,.,42,如果你想借用别人的大脑，那就在问完问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要地时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。,展开访谈,在进行走访的过程中，要注意聆听和引导,关注被访问者，让他知道你在倾听，对他所讲的内容感兴趣,引导被访问者，获得想要的信息,可以偶尔尝试沉默的方式，可能会收到意想不到的效果,访谈的技巧,42,.,43,在访谈的时候，要讲求策略。要在有限的时间内达到目的，以下是经过检验的7项策略，它们会有助于你从被访者那里得到你想要的东西。,展开访谈,访谈成功的7个秘诀,让被访者的上司安排会面。两个人一起进行走访。惟一要注意的是，无论谁记走访笔记，都要确保它们与另一位访谈者一致。倾听，不要引导，提开放式的问题，不要刻意寻找你期望的答案。复述，复述，复述。采用旁敲侧击的方式。花一点时间，让走访者与被走访者跟你在一起的时候感到自在。不要问的太多；将自己的目标集中在两三个重要的问题上。不要穷追不舍。采取“哥伦波”法则，在被访者松懈时提问，或者有机会顺访被访者的办公室。,43,.,44,记住，对于多少人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事。你有责任对他们的担忧保持敏感。这样做不仅合理，也会锻炼你良好的商业感觉。,展开访谈,尊重被访者的感受,让被访者明白，访谈的过程是一个解决问题，并惠及他本身的事情,在访谈过程中谨慎的使用权力，否则会遭遇阻碍和敌意,处理方式,44,.,45,走访中遇见表露无疑的敌意；你的极限就是你在这个企业的职权的极限。走访时遇到心理学所谓的消极进攻类型的人：喋喋不休者。旁敲侧击寻求上司帮助。3.你所做的工作很可能让他开路走人，你自己也很清楚这一点。在这种情况下，除了“尽职尽责”外，你没有什么可以做的。除了完全公开地处理这一切之外，你既不能生气急躁也不能情绪低落记住，从来没有人说过生活是公平的。,展开访谈,棘手的访谈,45,.,46,头脑风暴,团队聚在一起进行初步研究的时候，头脑风暴是一种必要而实用的工具，要使头脑风暴取得良好的效果，就必须在过程中下足功夫。,尽管头脑风暴对一些人而言有空想、吹牛的意思，但事实上，有效的头脑风暴要求先进行一些脚踏实地的准备工作。在你去开会之前，对于你要解决的问题必须有所了解把你所发现的要点和资料整理成条理清楚的提要，然后把它传给整个团队看。让大家一起来推敲一下这个假定。你也可以提前进行自己的头脑风暴。有一点一定要有保证：那就是，在最低限度上你要了解事实。,适当的事前准备,46,.,47,头脑风暴法的关键是产生新的想法。所以应该从白板没有任何痕迹的写字板开始。当你让你的团队进入会议室之前，应该把你们的预想都留在门外。把你所了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新的方法。,头脑风暴,为思想留一片空白,不要带任何预想走进进行头脑风暴的会议室。,头脑风暴是关于新思维产生的问题。,人人参与：检视一下你的等级观和面子观。,三个要点,47,.,48,没有坏主意；没有不值得回答的问题；时刻准备好扼杀自己的观点；知道适可而止。忍受头脑风暴的时间是两小时；团队开始困乏之前叫暂停，总有第二天，总还有周末嘛。如果必须整天开会，做好后勤保障工作。好记性不如烂笔头，记录后，在团队成员间传阅。,头脑风暴,头脑风暴的准则,48,.,49,公布式练习。每个主意写一张字条，让负责人大声读给大家听。文件夹练习。每个人将自己的主意写在会议室周边的夹子上。对付爱在头脑风暴会上发牢骚或煽风点火的人的办法：让负责人或主持人站在他后面，有时甚至碰碰他的肩膀。,头脑风暴,头脑风暴练习,头脑风暴成功的关键是充分的准备和有一个合理的思维框架。,49,.,50,第三部分麦肯锡推介解决方案的方法一、演示汇报二、用图表说明问题三、管理公司的内部沟通四、与客户合作,在前两个部分，我们知道了如何思考问题，并有效地提供解决方案。但无论研究的多周密，有多完美的结构，客户不认可，都一文不值。要想让客户认可，需要推介出去。你要知道怎样组织一个汇报，如何与内部沟通，让团队每个人都能掌握信息，并要知道怎样把你的光辉思想付诸实施-如何推动变革。,50,.,51,演示汇报,把汇报系统化,要想你的汇报成功，必须把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。,努力的边际效益也是递减的,许多商业人士和组织只接受完美的事物。为修改范围设定限度要依据一定的原则。你的汇报资料，一定要在重要时刻到来之前24小时完成。某些高级经理人员忍不住直道最后一分钟还要进行干预，而你却必须抵制这种情况的发生。,未雨绸缪，事先沟通,一次好的商业汇报不应当让听众感觉陌生。在正式汇报之前，要把你所发现的内容让他们过一遍。预先打招呼。不仅要提出“恰当的解决方案”，还要把你的解决方案推销给客户。,51,.,52,用图表说明问题,简单为上：一图明一事,图标越复杂，传递信息的效果就越差。把图表当作传递信息的方式，不要把它当做一种艺术品。,用瀑布图来描述流量,瀑布图是一种阐述数字A得到数字B的极佳方法,是一种阐述逻辑的极佳方法。,52,.,53,管理公司的内部沟通,让信息流动起来,麦肯锡有何其他公司一样的内部沟通方式，电子邮件、备忘录、会议、等等。但他们积累了很多管理内部沟通的有效方法。,各种沟通工具、会议都是常规的，还有一种“走来走去”的方式：在走廊里、饮水机旁、午饭的路上，偶遇的交流能让你收获颇丰。让团队的信息在上、平、下级之间流动，能防止效率的流失。,53,.,54,管理公司的内部沟通,有效信息的三个关键因素,有效信息由三个特征：简洁、全面、系统。包含这三点，你的信息才能得以有效传播。,谨言慎行,在工作中，很多东西需要保密。要把重要的文件乱扔；晚上离开办公室要锁好办公桌和文件柜；不要在你的团队之外谈工作细节，等等,54,.,55,与客户合作,让客户站到你这一边,“客户”的范围很广：你的兄弟部门、你的合作伙伴、甚至你的下属、你的老板都有可能扮演你“客户”的角色。,让客户站到你这一边的关键就是把你的目标变成大家共同的目标，要结成利益共同体。客户可能与你没有共同的经历，所以与他们开展社交活动，就可以使工作变的容易。一起打球、一起就餐有助于每个队员意识到大家都是实实在在的人，有生活的一面。,55,.,56,与客户合作,如何与客户中的“讨债鬼”打交道,毫无用处型的，给他一块他能独立完成的不太重要的工作，不要干扰就好；敌意型的，就要靠政治解决了。但无论如何，最好的方法就是要么让其离开，要么主动避开。,在客户团队中，有两种类型的“讨债鬼”：一种是毫无用处型，另一种是敌意型。,56,.,57,与客户合作,让客户参与工作,让他们参与，首先要理解他们的打算和意图，只有他们认为你的工作对他们来说有