中阶培训-如何成功的推行QCC活动.ppt

,如何成功的推行QCC活动,你可以贡献什么？,坦诚的分享轻松的心情投入的参与,课程内容,何谓问题/如何发现问题如何解决生产问题系统化解决问题QC手法在解决生产问题上应用课程回顾与问答,什么是问题？,question,Trouble,problem,问题是,应该的状态,现状,差距,必须同时具备三个条件：存在差距原因不明我们需要弄清原因,应有的情况希望的状态期待的结果,实际的情况目前的状态未料到的结果,问题的例子,“公司的内部服务有待提高”“生产部门士气低落”“质量改善会议出席率欠佳”“对公司向心力低落”“主要客户决定取消定单”,问题的分类来源,第1类:问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性。第2类:问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合。第3类:问题来自外部,几乎无内部因素存在。,问题的分类层次,操作层次的问题管理层次的问题结构层次的问题,问题的分类差距,救火类问题发现类问题预测类问题,解决问题对我们意味着什么？,解决问题可以扩大我们的影响力,“荡秋千”原理的启示,简单重复简单优秀下一次是上一次的积累秋千越高，机会越大,问题解决了不是终点,问题解决了之后开心、满足转移到其它的问题沉醉于成功的喜悦到处宣扬,解决问题的前提问题意识,问题意识对现在的做法感到可能会发生什么问题或对现在的做法感到有欠缺和不足的地方，甚至对现状感到不安。没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了,问题发生的三阶段,危机期属于现象，需紧急处置。成熟期属于潜在，需治标对策。蕴酿期属于隐忧，需永久对策。,缺乏问题意识常见的现象,重复问题一而再发生品质不良率偏高且无任何改善极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多安全问题常发生无标准作业书规范性差。有标准，但执行力度差有异常情况常被掩盖,缺乏问题意识常见的现象,5S工作表面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标客户抱怨多却无特别举措无科学，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中、长远的规划。,缺乏问题意识常见的话语,我不知道我没意识到我没看见一切正常不是我的责任我能力不够差不多没什么大碍这是行不通的，应该,怎么做到有问题意识,主观有意愿Vs“当一天和尚，撞一天钟”善于观察，勤于思考Vs“天下太平”透过现象看本质Vs“停留在表面”青蛙试验蟒蛇原理,提高问题意识的具体方法,拉长“天线”走动管理“内部串门”走（电）访客户自我检查（看镜子）内部调查设立问题警报系统出席讲座会、展览会、交流会,常见生产问题类型？,常见生产问题类型,作业流程不顺畅,不良品的混入,设备故障,资金积压,安全事故,工作效率低下,生产型问题的特点,操作层面内部可控容易发现具有可重复性影响明显,如何发现生产问题,常见问题的错误解决方式,太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策。不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析。试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决。没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录。由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”,管理袋鼠的启示,有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。,管理袋鼠的启示,为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。,成功解决问题的各项条件,理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点。提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策。在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展。确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍。安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流。,麦肯锡解决问题的流程,8D方法,成立改善小组,暂时性的对策实施及确认,描述问题,原因分析及证实,永久改善行动效果确认,永久改善行动的对策实施及确认,避免再发生/系统性预防建议,完成,征兆/紧急反应措施,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,D0,DELL解决问题六步法,解决问题的实质,掌握实际情况ActualStandardCurrentIdeal,问题调查,现场,模糊的问题,异常发生的具体点,问题点,原因调查,RootCause:Whyithappened,用5Why发现真因因果关系分析,问题分解,解决问题的一般流程,现象,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,系统化解决问题的流程,第一章为何要推行品管圈活动？,一.为什么要推行品管圈活动?小组讨论！,一.为什么要推行品管圈活动?,1.作为全公司品质管理-TQM最基础的一环2.品管圈活动是管理层的管理辅助工具3.透过品管圈活动可以强化现场改善的力度和效度4.透过品管圈活动可以开发现场人员无限的脑力资源5.透过品管圈活动可以创造活泼愉快的工作现场,提振员工工作士气,加强团队精神.,二.推行品管圈活动有什么好处和价值?小组讨论！,二.推行品管圈活动有什么好处和价值?,推行QCC的八大价值1.建立现场改善品管圈活动的规范化制度2.成立品管圈活动的现场改善团队3.培训出厂内品管圈活动的专家小组4.培训及开发现场人才,二.推行品管圈活动有什么好处和价值?,推行QCC的八大价值5.塑造公司人人有问题意识、品质意识、改善意识的企业文化6.可以达到减少浪费，降低成本、提高良率的效果7.改善企业体质，加强企业竞争力8.可以向客户展示持续改善的决心、能力及案例,三.推行品管圈活动成果摘录,四.品管圈活动成果发表范例,D:QCCQCC2008.11.22蘇州QCC發表會1.wmvD:QCCQCCModeQCC模式英雄圈_General052710.pptD:QCCQCCModeQCC模式QCC改善对策范例.ppt,第二章品管圈活动及其成功运营技巧介绍,一QCC與TQM的結合,QCC是TQM的一環。高阶管理層策略方針展開中阶管理層部門日常要項(KPI)管理機能別管理，专题改善作業層QCC(QIT),二QCC與日常管理的結合,QCC是活動而非運動。它是持續的，平實的；扎根的；長久的。而非熱鬧的；短暫的。,二QCC與日常管理的結合,QCC不活躍的原因：與日常活動脫節；認為QCC活動對他們沒有好處。QCC活動的重點在學習。圈的日常活動結合了人材的訓練與開發。,二QCC與日常管理的結合,QCC活動的重點在學習。圈的日常活動結合了人材的訓練與開發。使QCC活動自然融入生活及日常活動中。隨時保持問題意識，品質意識，及改善意識。,三QCC與ISO提案制度的結合,透過QCC活動可以提升员工对于问题的发现和问题的分析与解决的能力。透過QCC活動在对策拟定与提出实施阶段，可以協助員工针对现场的问题点提出许多有效的改善提案，提高提案的质与量。,四QCC與5S的結合,透過QCC活動可以協助建立各種標准，與5S所需要建立的標准相結合。透過QCC活動可以協助培養員工的問題意識，品質意識，改善意識；並進而運用在5S上。透過QCC活動可以協助員工養成好的習慣，建立5S習慣化(素養)的最高目標及境界。,五品管圈活動的推行,1品管圈活動的由來,品管圈活動創始人石川馨博士於1962年開始藉著現場與QC雜誌,鼓吹現場人員參與品質管制活動;并設計品管圈活動在各企業現場推行。這項活動立刻在日本蔚為風氣,成效卓越。現在品管圈活動已成為世界性的活動。,1.1何謂品管圈活動,1.)品管圈活動的本質品管圈是，同一工作現場的人員自動自發的進行品質管制活動所組成的小組。這些小組，做為全公司品質管制活動的一環，在自我啟發，相互啟發的原則下，活用各種統計方法，以全員參加的方式不斷的進行改善及管理自己工作現場的活動，謂之品管圈活動。,2.)品管圈活動的精神,品管圈的精神,品管圈的作法,自己的工作現場,品管圈的目標,提高現場水準,提高現場士氣,提高品質意識,提高問題意識,提高改善意識,現場成為品管重心,尊重人性建立光明愉快的現場,發揮人的能力開發無限的腦力資源,改善企業體質繁榮企業,自動自發自我啟發全員參加全員發言相互啟發,管理有保持現狀，維持效果的功效；而改善則有打破現狀提高效果之功效。,透過品管圈活動使工作現場不斷進步,管理,改善,保持現狀,維持效果,打破現狀,提高效果,3.)品管圈活動的效果,CD管理AP,CD管理AP,CD管理AP,CD管理AP,CD管理AP,改善活動提高效率目標:8590,改善活動提高效率目標:7685,改善活動降低不良率目標:,改善活動降低不良率目標:,3.)品管圈活動的效果,2.品管圈案例介绍及品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,A.品管圈案例介绍C:/Users/asus/Desktop/Misc/QCC/QCC模式/1正崴富港电子.ppt模式1正崴富港电子.ppt.QCCMode品管圈案例.pdfC:/Users/asus/Desktop/Misc/QCC/2008.11.22蘇州QCC發表會1.wmv蘇州QCC發表會1.wmv,A.品管圈案例介绍,A.品管圈案例介绍1.)圈的介紹2.)前言3.)作業程序流程說明4.)題目選定及活動目標訂定5.)活動題目選定理由6.)活動計划訂定7.)特性要因分析圖,A.品管圈案例介绍8.)數據收集9.)柏拉圖分析10.)改善對策實施計划訂定11.)效果確認12.)成果比較13.)標准化14.)活動甘苦談15.)下期活動選定,A.品管圈案例介绍,*成果報告案例,品管圈活動改善問題的方法,英雄圈,如何降低射出不良率第一期QCC成果发表,圈名：英雄圈圈长：金小良圈呼：第一！第一！永远第一！圈员：冯现瓦刘敏侠李广凡上维黄科伟杨仲才袁建华莫俊涛张志安王伟辅导员：齐小平所属单位：制瓶厂瓶坯课、品管课活动日期：2009年12月2010年04月,英雄圈介绍,一、圈的介绍,英雄圈介绍,圈长:瓶坯课技术主管金小良,圈员,班长：黄科伟,班长：袁建华,组长：冯现瓦,生产：杨仲才,生产：凡上维,品质课:穆翠萍课长,辅导员:制瓶齐小平厂长,品管：张志安,品管组长：刘敏侠,生产：李广,生产：莫俊涛,生产：王伟,二、主题选定,降低射出机（HG56-1机）不良率,活动题目,活动目标：不良率由目前的1.18%降至0.5%以下,三、活动计划表,制瓶厂生产流程,注塑,瓶胚结晶,吹瓶,本圈活动范围,四、现状把握-改善前数据收集,五.柏拉图统计表,柏拉图,累计影响度,81%,40%,20%,1.18%,100%,(白化不良)特性要因图(鱼骨图),为何白化不良率高?,机器,人员,材料,方法,员工能力差,流动性大,培训少,员工本身存在问题,原料存在不良,二次料中存在问题,技术水平差,主管督促不够,工艺调整不当,二次料处理人员不细心,保养不到位,冰水系统运行不稳,周边设备故障,超负荷运转,备件更换方法不当,频繁停机,管理不到位,操作不当,V.V(不容易控制,不做对策),V.V,红色圈内的为4个要因,供应商生产的原料存在问题,原料内进雨水,潮湿,V.V,V.V,未按作业指导书操作,未按作业指导书操作,备注：对策评级中A：表示本圈内可以完成；B：表示需要外单位协助处理；C：表示完全需要外单位处理；,六、(白化)改善对策及实施计划,改善对策实施计划与确认-1.1与仓管协调对原料加强保管,原料在仓库保管不当，被雨淋，水份含量过高造成干燥效果不佳。,反馈仓库部门对原料加强保管，保持原料干燥,改善对策实施计划与确认-1.2回风过滤器更换,干燥机回风过滤器被粉尘阻塞，造成回风量小，干燥能力下降,对更换新回风过滤器以增加通风量，使回风更加通畅，防止引粉尘堵塞后干燥能力下降。,六、(白化)改善对策及实施计划,六、(白化)改善对策及实施计划,(色差不良)特性要因图(鱼骨图),为何瓶坯色差不良率高?,机器,人员,材料,方法,员工能力差,员工细心度不够,自主学习性较差,色油本身存在不良,原料搅拌不均匀,工艺调整不当,保养不到位,色油机存在故障,未按规定周期保养,搅拌器设计存在问题,操作不当,V.V(不容易控制,不做对策),V.V,V.V,红色圈内的为4个要因,色油存在问题,色油内部混有气泡,员工经验不足,V.V,六、(色差)改善对策及实施计划,改善对策实施及确认-2.1搅拌器改造,单叶搅拌能力不理想,双叶搅拌效果较好,六、(色差)改善对策及实施计划,(瓶口变形不良)特性要因图(鱼骨图),为何瓶口变形不良率高?,其它,机器,人员,未按校正程序执行,员工操作手法不同,工艺调整存在差别,冰水管路堵塞,保养不到位,模具水路堵塞,冰水机异常,冰水温度、压力变化大,模具校正不当,V.V,红色圈内的为4个要因,方法,V.V,V.V,模具设计存在问题,脱模不良,模芯设计存在问题,V.V,六、(瓶口变形)改善对策及实施计划,模芯表面光滑,脱模时易造成变形,将表面雾化处理,减少磨擦,改善对策实施计划与确认-3.1对模芯进行改造,备注:改造前未进行拍照,只有改造后图片,六、(瓶口变形)改善对策及实施计划,改善对策实施计划与确认-3.3模具水路清洁,模芯冷却水水管结垢,模板水路堵塞,模板水路清洁,模芯冷却水管水垢清洁,改善对策实施计划与确认-3.3模芯及模唇水路清洁,模芯水路清洁,模唇水路清洁,改善对策实施及确认-3.3水路过滤网清洁,检查过滤网,堵塞造成压力小,清洁过滤网,并协调周边主管改善水质,0.48%,0.08%,0.24%,0.04%,0.25%,0.05%,改善前后直条图对比,八、效果确认,1.18%,0.75%,0.45%,改善幅度达62%,九、成果检讨-1有形成果,不良率由1.18%降低到0.45%,減少了0.73%的不良.A:每月节约材料成本：8900000支0.73%0.31375元支=20,384.33元(技术处给出标准月产能减少不良率统计所得单支瓶胚价格)B:投入成本1):160元/支X58支=9,280元.(每支模具修改的費用X修改的支数)2):260元/个6个=1560元(新购过滤器单价购买个数)C:年效益：20,384.33元月X12月9,280元-1,560元=233,771.96元(年效益=每月节约的成本X12-投入的成本)备注:其它保养工作所消耗日常用品未做记录,故未列入成本中,九、成果检讨-2无形成果,工作责任心,员工成本意识,品质管控意识,团队合作,动手能力,工作技能,改善前,改善后,十一、活动感言:参加QCC培训,让我们的品质意识更高,寻找问题和解决问题的方法更加有系统性;每位员工都是企业宝贵的财富,在QCC培训中,每位员工集思广益,积极主动地去实施各种有效措施,提高了我们的团结、合作能力，使团队更和谐，向心力更强，以后解决问题时会游刃有余；感谢公司提供的宝贵机会，感谢李老师的悉心指导！,十二、下期活动主題,如何降低射出HG72-4机故障率？,选定理由：HG72-4机安装至今故障较多,产量无法提升给降低成本帶來很大的困扰.,补充说明,2010年4月中旬，集团制订的最新品质政策与品质目标中，射出标准不良率由原来的0.5%改为0.4%，故在后续的QCC活动中，我们会持续改进，将不良率控制在0.4%以下！,END!,1)QCC现场改善小组成立a.QCC成立的时机、QCC成员选定的原则、QCC会议运作须知、报告及沟通要领。b.使用表单、图表及技巧说明：QCC登记卡、QCC圈会会议记录、团队建立与领导技巧、有效率的开会技巧、专案管理技巧、简报技巧。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,2)作业程序流程分析及说明a.通过主作业流程及细部作业流程分析，掌握关键流程及控制点，有助于掌握现状、发掘问题。b.使用表单、图表及技巧说明：主作业流程图、细部作业流程图、VOC-客户需求VsVOP-核心关键控制点。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,3)题目选定及活动目标订定a.利用问题优先度评价表，科学而有效的选定所有问题中重要度优先度最高的问题点，作为改善活动的主题并说明题目选定理由。b.利用层别法设计查检表收集现况数据，以掌握实际现况中的问题点；并依据现况的水准订定改善活动的目标。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,3)题目选定及活动目标订定c.绘制柏拉图，掌握80/20原理中的占80%影响度的主要要因。d.使用表单、图表及技巧说明：问题优先度评价表、矩阵图、层别法数据收集表、管制图、直方图、GageRb.使用表单、图表及技巧说明：层别法数据收集表、SPC、GageR&R、管制图、直方图。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,7)柏拉图分析a.利用层别法查检表收集来的数据绘制柏拉图，并据以掌握80/20原理中的占80%影响度的主要要因。b.使用表单、图表及技巧说明：层别法数据收集表、柏拉图、直条图。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,8)改善对策实施计划订定a.利用改善对策实施计划与确认表制作改善对策b.利用对策评价项目评价各个对策。c.追踪检讨对策实施情况及实施效果。d.使用表单、图表及技巧说明：改善对策实施计划与确认表、对策拟订四大原则、假设检定法、GageR&R、层别法数据收集表、SPC管制图、直方图。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,9)效果确认a.对于所实施的每一对策利用层别效果确认推移图及总推移图确认效果。b.对于所实施的每一对策利用层别直条图及柏拉图确认及对比对策实施效果。c.使用表单、图表及技巧说明：层别效果确认推移图、确认效果总推移图、层别直条图、柏拉图、改善前后现场相片对比图。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,10)成果比较a.对于实施有效对策后所获得的成果，分别对有形成果及无形成果以改善前及改善后的状况做对比。b.使用表单、图表及技巧说明：有形成果换算成一年节约的效益说明之、无形成果以雷达图说明之。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,11)标准化a.对于所实施的每一项有效对策以书面方式制订成公司的标准作业程序书、作业指导书、表单等，并通过标准化执行单位统一编订标准文件编号及版本版次予以管理，将其成为公司的技术知识。b.使用表单、图表及技巧说明：标准化一览表、标准化制订要领。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,12)活动甘苦谈将活动心得及体会与大家分享；并且将活动成果水平展开至相关的作业上以扩大改善的效果。,B.品管七大手法与QCC活动结合的运用介绍,13)下期活动选定QCC是一种持续改善的活动，必须再接再厉挑战下一个改善活动主题和目标。14)QCC成果发表与交流通过成果发表，将QCC活动成果有系统的整理，并且公开发表交流，有助于集